时间：2024-03-26 14:55:15
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关键词:森林;经营方案;编案
中图分类号:F272.3 文献标识码:A
森林经营方案是在森林培育过程中,落实生产顺序和经营利用措施的指导性规划。是林业主管部门和林权所有者经营管理森林的重要依据,特别是林改后,森林经营主体是以林农个体为主的新形势下,科学编制森林经营方案对指导林农开展森林经营、维护合法权益显得尤为重要。
一、编案的经营方针、目标和原则
森林经营方针是森林经营管理单位和个人,依据森林资源历史、现状和发展,考虑社会、经济、生态、政策条件和林权所有者要求,在一定时期内对比较稳定的营林生产方向和思路,做出定性的高度概括。正确的森林经营方针是编案的指导思想和根本依据。村级森林经营方案编制要遵循《森林法》、提出的“以营林为基础、普遍护林、大力造林、采育结合、永续利用”的林业建设总方针。贯彻落实“以林为本、合理开发、分类经营、综合利用、全面发展”的集体林经营方针。结合我市集体林天然次生林、残次林所占比例过大的实际,还要按照“因林制宜、栽针保阔、密度均匀、组成合理、功能多样、一沟一坡、集中连片、立体开发、综合经营”的天然次生林经营方向,组织编制村级森林经营方案。
森林经营目标与经营方针不同,方针是定性,目标是定量,体现贯彻方针的数量指标。例如,村级森林资源消长指标、林地利用状况指标、资源结构指标、村及林农经济发展指标。确定森林经营目标要实事求是,力所能及,切忌高指标,脱离实际。
村级森林经营方案编制和实施要坚持资源、环境、政策、经济、意愿相协调;坚持林农、村委会、林业部门责权利相统一;坚持实事求是、分类施策、保护发展利用森林资源相并重;坚持优化森林资源结构,提高森林多种功能和森林经营者经济效益的原则。
二、编案的内容和要求
村级森林经营方案是以村为单位,以经理期内可经营的小班、地块为基础,并结合农户要求意愿、生产能力等进行编制。其内容包括更新、抚育、改造、主伐、林地多种经营等,根据不同林种的政策要求和培育目的,确定不同的经营措施。村级森林经营方案编制内容要尽可能简单实用、方便操作、通俗易懂。编案的成果既符合林业政策要求,又能让广大林农满意。要达到让林农清楚自己的山林,在规划期(或经理期)内,什么时间应该采取何种经营方法、运用何种生产措施,达到何种经营效果的目的。
村级森林经营方案确定的规划期,可按各县(市)区自行确定的森林经理期间来确定。一般情况下,可以按森林采伐限额的编限周期,编制5至10年的规划。
(一)森林经营方案的内容
1.概述。该村资源状况(二调数据)、编案依据(政策、规程要求、产业发展、群众要求等)等需要说明和记述的内容。2.外业调查表。3.分年度各森林类型(公益林、商品林、自留山)、各年度各经营类型表。4.分年度(不同颜色)经营规划示意图。
(二)编制方案要求
1.认真细致、责任心强、经得起推敲,准确无误。2.规划成果体现的经营类型要列小班、地块和农户。3.分年度落实经营任务和指标,明确经营措施。4.以小班或细班为编案经营单位,承包同一小班或细班以及相同林分的各个农户的经营措施和标准要一致。
三、编案的方法、步骤
(一)外业调查
理论上,根据现有的二调资源档案资料数据,就可以编写森林经营方案,实际上仍然需要外业调查,一是“二调”有些林分面积、林分本身就存在误差;二是“二调”以后多年,林分的状况发生变化(有的经过“两乱”),按“二调”档案确定的经营措施可能与实际不附(郁闭度问题)。因此,必须进行外业调查。
外业调查方法:首先从某村的资源档案中,挑选出编制方案这个时间段的适合某经营类型(改造、主伐、更新、抚育)的各林班、小班、地块的资料,对这些小班地块进行调查,核实面积、树种、林龄、森林类型(公、商、自),登记外业调查表,确定[主伐、更新、抚育(生长、透光、卫生伐)、改造(低改、补改、果材林改造、病虫害改造等)林地多种经营等]经营措施,对林分状况评估,测算出大致的需要经营采伐限额,确定适合经营的起始年度。
(二)内业编案
1.外业材料整理。在外业工作结束后,首先要对外业调查的材料进行进一步整理,通过外业表核对依据“二调”挑选出的经营地块的外业调查有无遗漏,如无遗漏,资源原始资料档案归档,进行内业编案。
2.根据外业表填制民主议定表。首先根据事先明确的各技术指标和原则,结合外业调查表按公益林、商品林、自留山三大项,对各种不同经营类型[抚育(透光、生长)、改造(包括低产林、病虫害改造、种材改造、山胡桃改造等等)、商品用材林主伐、公益林更新、自留山采伐等,按适合作业的年度顺序,填制各经营类型民主议定表。民主议定表必须填制到小班地块和各家各户。使编案充分体现民意、达成共识,方便下一步工作。
3.公众参与。通过填制民主议定表,明确了某村适合一个规划期的可经营地块,达到一目了然。如果规划的是以个人为主经营的林场,或者虽然是一个村的规划,但各年度需要经营地块的限额够用,那么这个民主议定表就可以作为《XX年度、分经营类型的到户规划表》使用。但如果实际限额与规划的有矛盾,即限额不够用,同一类型、同一年度,哪家先作业,有的农户也可能不同意规划的经营措施或经营时间。因此经营方案编制过程中必须与群众沟通,由群众民主议定。按民主议定表,抓阄抽出作业顺序号。一般情况,同一年度没抽到限额的,就应在下一年度优先解决,以此类推,进行作业时间排序。
2008年的时候，某区域大型连锁零售企业曾提出了“一主两辅”的企业发展战略，具体可表述为“以百货、购物中心等商业经营为主体，以商业地产开发、金融创投为辅助产业”，这个战略虽然没有描述出企业的发展区域及量化的发展目标，但至少把企业的业务组合表述的相当清晰。这样的战略在当时非常匹配企业实际状况及市场环境，然而多年之后，企业仍然挣扎在传统百货业态的沼泽之中。究其原因是该企业在战略明确之后，一直没有具体的发展目标及相应的行动计划。
确定发展大方向后，企业必须明确设置自身具体的发展目标，包括具体的业务、量化的指标、相应的区域、完成截止日以及相关责任人等。
第二，对企业新业务进行组织、人才、企业文化的再造与重塑。
不同行业对企业职能模块的需求完全不同，对百货企业而言，组织结构中最重要的职能可能是选址拓展、品牌招商以及企划营运管理，而对于商业地产开发企业而言，最重要的可能是土地开发、规划建设及成控、销售等，虽然两种行业可能都涉及工程及物业管理，但如果传统商业企业没有在组织架构、人才构成上进行再造与重塑，而直接就把百货经营的原班人马照搬照抄到开发企业身上的话，那就实在是“对专业的严重不尊重”。
除了组织架构与人才外，在新业务经营时，企业文化也应设法结合行业特性进行重塑，尽量保持原有业务中好的文化基因，同时又要顺应、满足新业务中对相关企业文化的要求。
第三，为确保企业战略转型的成功，企业需要做好如下的“五定”工作。
定管理制度，企业需要在各模块制定具体的运行标准。处于转型期的企业更要做好管理制度的设计与规范工作，在需要的情况下，可以委托外包给专业的咨询公司，以降低整体转型风险。
定管控机制，企业需要在各个关键的板块设置好相应的管控机制，管控机制一方面是具体的管理制度，如权责划分、工作标准等，另一方面就是具体的运营管控技术，如定期的总结分析会、固定的报表体系、关键业务审批流程等等。
定业绩指标，企业应针对自身年度的工作重点及主要目标，设定企业年度经营方针，并根据经营方针，将业绩指标分解到各职能部门。
由于巨龙集团董事长兼总裁同时承担着集团公司、部分专业公司的董事长、管委会主席、总裁、行政副总裁、销售副总裁、物业副总裁、总经理、副总经理、区供销联社主任、等的工作内容。其工作面广、工作量大、工作点多、承担责任重是远远超过正常公司总裁、董事长工作内容的。所以作为总裁办就不能只简单的认为是给董事长、总裁服务，不是围绕总裁或董事长的工作内容加上一些简单的勤杂工作去划定。而是要认识清楚老板承担着多少工作内容，完全起到老板的“备用大脑”、“专用四肢”的作用。无论老板哪个范畴的工作都能随时跟得上需要。
老板的工作内容：
、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。（包括分管的专业公司）
、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。（包括分管的专业公司）
、提名、批准和备案公司高级管理人员的聘用、解职、报酬、待遇和支付方式。（包括分管的专业公司）
、审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制权公司系统的财务状况。（包括分管的专业公司）
、签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部。（包括分管的专业公司）
、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料和日常行政、业务文件。
、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划。
、通过公司内部的机构设置、调整、职责划分。
、通过公司的工资、奖罚方案、内部管理制度和年终分配方案。
、通过公司新发展项目、更新改造项目、股权收购和转让。
、通过公司的分红派息方案。
、决定各专业公司负责人的年工作责任指标。
、协调、处理各专业公司之间的纠纷和冲突。
、决定经营管理工作中的其他重要事项。
、组织制定公司年度经营实施计划，负责组织实施。
、主持公司经营班子日常各项经营管理工作。
、全面执行和检查落实有关经营班子的各项工作决定。
、负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各专业公司工作进展。确定办公会议召开时间。
、负责处理公司重大突发事件。
、负责全公司系统思想、文化建设和精神文明建设，筹划各种增强职工凝聚力的宣传、教育活动。
、行使集团公司、各专业公司内部日常行政监督权利，对违法乱纪、违反公司规章制度、泄露公司机密、盗窃和破坏公私财产的有关人员进行调查和处罚。
、搞好与政府主管部门的公共关系，协调好业务部门与财务、行政部门和专业公司的关系。
、决定集团公司、各专业公司新项目的开发。
、决定房地产方面的业务发展规划。
、决定房地产业管理的各种规定、制度和房地产开发内部的机构设置。
、审定房地产年度开发计划以及各开发项目的报批、设计、施工计划和进度安排。
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将20xx年的经营方针确定为：
二、20xx年的经营目标
(一)核心经营目标
20xx年，公司的核心经营目标是：
年度销售实现营业额8亿，冲刺目标12亿，增长率20%，保底销售收入8亿，年度税后利润14000万元，增长率43.8%，税后利润率35.8%，资产回年率8%，保底利润13000万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的核心之核。
(二)销售目标细分
销售目标细分表(计算单位：万元/人民币)
上述销售目标的分解，按《20xx年度销售目标分解表》执行(附件)。
三、主要经营策略
(一)市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将20xx年确定为市场拓展年，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：
(略)
(二)产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
20xx年公司的整体产品策略是亲民路线，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1.省代销售应调整主打产品，从专业产品向精致单产品过渡，以做精致单产品******为主。
2.加盟市场的产品策略按产品系列推进：
1)针对直营产品，应加强开发、推陈出新、完善细节，为满足二、三级市场，适度扩充整体系列产品。
2)针对产品，推行整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进的策略，以行业中等价位推广产品。
3.生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
(三)品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十八年的经营，**服装已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，20xx年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用省代、专卖店、直销、展会、网络等通路，集中力量向国内市场推广**、***服装品牌。为此，相应措施如下：
1.**省代销售部应以**服装为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以省代和经销商为目标大力开展招商活动。
2.***销售部应在国内市场主推***服装品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向直营和意向客户展开强力招商活动。
四、实现目标的保障措施
(一)生产资源保障
(二)人力资源保障
(三)综合管理保障
(四)财务资源保障
(五)组织管理保障
1.由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。
2.由各责任部门副总(经理)负责，20xx年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。
3.由财务经理负责，20xx年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4.由副总经理负责，20xx年2月15日前，以董事长(总经理)为授权方，与各责任部门副总(经理)签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5.由营销经理负责，组织每月/季 经营目标达成检讨会，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：20xx年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
(略)
总之，公司希望并要求：所有**从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身打造高效**，实现业绩翻番的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!
下列文件是本计划书的相关文件或附件：
人力资源：
1、 组织结构;
2、 岗位职责;
3、 人力配置：
总经办：
4、 存档文件：
①20xx年财务预算计划：财务部
②20xx年度人工成本预算计划：财务部
③年度税后利润分配计划：人力资源部、财务部
④20xx年目标经营责任书(经营团队)：营销中心
⑤20xx年度销售目标分解表：销售部
⑥20xx年度绩效考核管理办法：销售部、财务部、人力资源部
5、20xx年行动计划一览表(初稿)：企业策划部(附件)
公司年度销售计划书基本目标
本公司年度销售目标如下：
(一)销售额目标：
(1)部门全体：元以上;
(2)每一员工/每月：元以上;
(3)每一营业部人员/每月：元以上。
(二)利益目标(含税)：元以上。
(三)新产品的销售目标：元以上。
基本方针
(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。
(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
(四)为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
(五)为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
(六)股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导店、零售店的权利。
(八)将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
(九)策略的目标包括全国有名的家店，以经销方式体制来推动其进行。
业务机构计划
(一)内部机构
1.服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2.于营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。
3.解散食品部门，其所属人员则转配到营业处，致力于推展销售活动。
4.以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。
格兰德假日俱乐部自开业以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定20xx年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，20xx年基本确定俱乐部以中餐、西餐、客房三大营业点为重点，辅以会所、泳池等配套设施，加强营销，细化服务，提高出品，从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。
20xx年度俱乐部原计划收入为3709.04万元，实际收入为2329.65万元，完成率为62.81%。剔除中餐收入影响，俱乐部计划收入为1613.40元，实际收入为1648.69元，完成率为102.19%。其中西餐计划收入为401万元，实际收入为436.29万元，完成率为108.8%，客房计划收入为1186万元，实际完成1145万元，完成率为96.5%。
为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：
1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。
2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。
3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。
4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。
5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。
二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。
为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。
酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。
酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自20xx年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。
在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此
作为对各部考核的依据。
三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。
市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：
一月份制定20xx年商务散客、长包房、会议团房、旅行社团散房价格及合约版本。
二月份策划情人节活动及推广工作，加强财务管理，制定仓库管理制度，实行总机与服务中心分开管理。
三月根据季度转变调整金海悦大厅A、B区优惠政策，减少赠送，完善C区的服务功能。狠抓营销工作，落实酒店营销计划，做好或销任务分配。制定西餐厅的工作流程及奖罚制度。制定格兰德会员卡章程。
四月完善酒店部门岗位职责修订，起草酒店各部门工作程序，开展游泳池的开业筹备工作，完成对西餐厅天台的布置。组织营销人员进行钻石卡、优惠卡的销售，策划母亲节活动。
五月编制新菜牌，做好季节菜的转换，改变中餐C区服务功能推出行政套餐，加强对游泳池的销售工作，对客房浴室渗水维修，西餐厅包房天花、墙纸发霉维修，中西厨地面修补，中餐空调尘网清洗。完成经济大厦东外墙户外喷绘广告的制作。策划六一儿童节的优惠活动。
六月重组中餐人员编制，续聘优秀营销人员，开展端午节、儿童节应节活动，调整西餐厅暑期出品，完成酒店宣传册的订印。
七月份酒店为节约成本，实行部分物资自购，中餐增加新菜式的推广，西餐推出精选下午茶、夏日倾情饮品。客房增加可售卖毛巾，对客房一次性用品进行颜色区分。开始对客房的渗水维修。
八月对酒店电梯喷画进行更换，对中央空调及锅炉进行水处理、清洗，重新订制客房一次性用品。
九月根据中餐经营情况及时停止了中餐营业，并围绕中餐停业做好员工遣散、供货商物资退货及资产盘点工作。同时西餐厅开展了以登高赏月为主题的中秋活动，取得了良好效果。
十月做好十一黄金周的接待工作，同时由于高交会的举行，及时调整了房价，提高了营业收入。为节能降耗，制定秋冬季节中央空调开放时间。
大家好!光阴荏苒，日月如梭，转眼一年的时间就匆匆过去了。自2009年我担任中恒国际酒店商务俱乐部营业经理到现在已经有两年了。2014年，在上级领导的正确指导与监督下，我带领营业部全体同事围绕俱乐部年初制定的经营目标开展工作，通过相关部门的通力协作和大力支持，营业部全体同事的共同拼博，圆满地完成了年初酒店下达的各项管理任务和经营目标。我始终努力拼搏，严格贯彻酒店的各项工作任务方针及目标，对每一项工作都全力以赴，尽职尽责坚持，并以服务VIP客户为己任，认真做好VIP客户接待及应酬工作，做好跟进市场客源分析和客源拓展拜访工作，协助总监跟进日常突发事件处理和跟进投诉事件，协助监督酒店各分部的服务质量，较好完成了工作，履行了岗位职责。现对2014年的工作汇报如下：
一、精心做俱乐部的经营计划、发展规划及经营方针，制定俱乐部的经营管理目标，并指挥实施
俱乐部自开业以来，受诸方面因素影响，有时经营的情况不容乐观，2014年制定的年度发展规划和经营方针即是围绕着改善经营状况，留住VIP客户和发展新VIP客户进行的。为此，2014年来，我紧紧围绕领导工作部署，自觉践行娱乐部以人为本的经营理念,以服务VIP客户为己任为重点，认真做好VIP客户接待及应酬工作。并立足于提高客户满意率，协助监督各分部的服务质量，及时协助处理日常突发事件，认真跟进投诉事件，自觉做娱乐部优秀服务品质的代言人，维持了优质的管理效益。还辅以俱乐部一流的设施和一流的服务，加强营销，细化服务，提高品位，从而提高了俱乐部整体盈利能力，使VIP客户得到了一流的享受,同时也赢得了客户青睐，稳定了老客户，发展了新的VIP客户，为娱乐部经营业务持续发展奠定了良好基础。
二、协助制定和完善俱乐部各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门工作
为使俱乐部的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将俱乐部计划性工作和应急性工作密切结合起来，我协助总监建立明确的工作目标，并要求俱乐部各部门建立了计划性的工作制度，通过每月的总结、计划，对俱乐部各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。同时，为了营造良好的娱乐环境，使VIP客户高兴而来、满意而归，我主动协调有关部门做好场所各项管理工作，能以有弹性、有技巧的方式进行协调沟通，促进了各部门间的配合工作，融洽了各部门间的关系，还协助监督各分部的服务质量，有效提升了各部门的工作效率，活跃了各部门的工作积极性。
三、负责对俱乐部员工的培养，督导俱乐部的培训工作
目前俱乐部采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，同时本着对员工负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。由于这些年来，同业竞争日益激烈，这对我们娱乐部经营发展提出了十分严峻挑战。培训工作对于俱乐部适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升俱乐部的效益都具有十分重要的意义。为了提高员工的素质，提高员工的服务水平，使大家更好地为VIP客户提供一流的服务和一流的享受，一方面，我通过培训，加强了对员工的市场拓展方面的业务培训，提高了员工的服务技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度，扩大了娱乐部客源；一方面自己则率先垂范，加强学习，努力学习公关技能，主动出击，做好了跟进市场客源分析和客源拓展拜访工作。通过培训，使我们娱乐部市场客源占有率、老客户回头率有效的提升，经营业绩也逐月稳步攀升。全年分月业绩初步统计为：一月：元，总业绩为元。二月：元，总业绩为元。三月：元，总业绩为元。四月：元，总业绩为元。五月：元，总业绩为元。六月：元，总业绩为元。七月：元，总业绩为元。八月：元，总业绩为元。九月：元，总业绩为元。十月：元，总业绩为元。十一月：元，总业绩为元。
企业文化也就是组织文化，是一个组织由其理念、行为、视觉等组成为其特有的文化形象和氛围。是一种定性的范畴。
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文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化是一个助推器，是企业的灵魂，是推动企业发展的助推器。
企业文化包含着非常丰富的内涵和范畴，
企业文化的核心就是企业的理想宗旨和价值观念问题。
美国学者约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特认为：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。
特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪认为：企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
总之，企业文化是企业管理系统理论的一部分。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设
企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
IBM公司即美国国际商用机器公司的信条就是“IBM就意味着最佳服务”。因为他们懂得，优质服务是顾客最需要的。这不能不说是IBM公司多年来一直取得成功的一个奥秘。
企业文化设计的首要问题是企业必须从文化和发展的角度，从社会和竞争的角度，对自己进行定位，并以此为依据，认真整理、分析、审视和确认自己的经营理念、经营方针、企业使命、企业哲学、企业文化、运行机制、企业特点以及未来发展方向，使之演绎为宗旨、精神的文化氛围。
高崇机构关于企业文化导入目的的认识>>>>>>
企业文化导入的具有必要的目的——
1．传播、树立品牌，品牌的知名度、忠诚度，进而实现品牌的横向、纵向扩张，树立品牌地位；
2．通过品牌的树立和巩固，利用品牌的优势地位，推进品牌运营战略规划的全面实施；
3．借助中国文化的导入，实现人本与自然的完美结合；
4．借助品牌文化的翅膀，整合品牌的优劣势，突破实现品牌战略目标。
高崇机构关于企业文化的理念文化诠释>>>>>>
理念文化其实就是理念识别系统的一个部分，是企业文化的上层建筑，就是基于文化层面的企业文化体系范畴。可以分解为企业精神、企业宗旨、企业价值观等。
理念文化是企业文化的主心骨。因为任何品牌一开始都已经在定位、延伸自己的理念文化。也就是企业精神，比如私营企业的精神可能最初就是老板的精神，都是以老板的经营意向、精神为依托的。理念文化是从企业CIS战略版块之一的理念识别系统延伸、演绎出来的，是基于理念识别系统进行提炼、浓缩、延伸的企业文化范畴。理念识别（MI）是最高决策层，是导入文化的原动力，是企业的精神所在。它包括精神标语、经营理念、经营方针、座右铭¨¨¨，MI也是一种符号，是一种企业理念文化的识别符号。当此符号发挥有效功能时，无形中对员工产生潜移默化、教导的作用，使员工能肯定自己在公司工作的意义，进而提高士气。
理念文化可以从企业精神、经营方针、企业格言等层面和形式去展开诉求。
企业精神是企业的灵魂。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。
如广西中烟集团的“龙”精神，延伸为天高几许，问我真龙的品牌诉求演绎。李宁运动品牌的“一切皆有可能”的百折不挠的拼搏精神。都是在不断积累中形成自身品牌的理念文化系统。
盟友机构的“缘分联结同盟，知心汇成挚友”。盟友机构作为一家咨询机构追求的是自身机构与客户之间的缘分，也就是盟友服务理念得到客户的认同，才会结成联盟，因为缘分联结一起，经过深入沟通，就成为挚友啦。从这个层面上，盟友机构的理念文化提炼得非常到位、合适。
高崇机构的“高瞻而能远瞩，崇德自有风尚”，就是基于咨询策划服务机构的行业个性，演绎自身机构理念文化。
[品牌专家-许广崇 小简]——
【关键词】 酒店全面预算管理； 战略预算； 平衡计分卡
我国目前大多数企业的全面预算管理体系存在着只看重财务指标而忽视非财务指标因素影响的弊端，这对企业战略的制定与实施，完善预算和财务管理都会产生较大影响。平衡计分卡（BSC）是一种极为有效的战略管理工具，能与企业战略紧密对接，能兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。诸多行业企业也将BSC理念引入其全面预算管理体系，并且在实践中发挥了很大作用，但在酒店业的实践尚不多见。台州KY大酒店是笔者曾经长期工作的单位，掌握该企业第一手财务、经营资料。本文将以该酒店为例，对BSC在酒店全面预算的应用进行粗浅分析。
一、台州KY大酒店基本情况
KY旅业集团是大型企业集团，总资产100多亿元。截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。2002年10月8日，台州KY大酒店（四星标准）正式开业。台州KY大酒店拥有各种类型客房372套，餐位1 000余座，以及较为完善齐全的康体娱乐和会议设施，适于商务会议、旅游观光、休闲度假。依托集团的综合管理和投资融资平台，加强品牌管理，实施连锁化经营；以精细化管理模式替代粗放型管理模式；加强对员工的人文关怀；为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务。KY大酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。台州KY大酒店连续九次成为全市人大会议、党代会会议及中国塑料交易会的接待单位。大型团队、会议的接待能力不断得到提高。大型团队、会议一直是该酒店营销着眼点之一。
二、台州KY大酒店预算管理现状
台州KY大酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。
（一）预算的组织管理
KY大酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。包括预算管理委员会、酒店预算工作小组、部门预算工作小组三个层次。
（二）预算的编制管理、控制与考核
按照预算的内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算。
1.销售预算
KY大酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。酒店的主要产品是客房、餐饮服务，并辅以康体娱乐、商场、客衣洗涤等项目。预算由部门主管与财务部共同制定，制定的主要依据为历年的销售收入、销售增长率、市场价格和总公司要求的业务增长率。2011年营业收入预算较2010年实际数据保持了20%的增长，体现了KY大酒店的战略目标要求；收入结构上，客房占22%，餐饮占56%，康体娱乐18%，其他4%，这种情况与当地消费结构相符。客房营收预算中，散客占81.3%，团队占11.5%，长住客2.9%，而对比同区域、同星级酒店台州FY酒店，其团队收入占比为12个百分点。两个酒店差别甚少，KY大酒店的散客收入仍保持传统的高比例。另外，从KY大酒店的历年实际客房营业收入数据看，其团队收入始终在低位徘徊，而KY大酒店的经营方针中则是大力开展各种客户渠道建设，强化团队接待能力，但预算指标并未体现此经营方针。
2.成本费用预算
台州KY大酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、服务用品、洗涤费、收视费、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。战略方针中“提高客人满意度、加强对员工的人文关怀”需要资金和人力资源的支持，但在其成本费用预算表中，应酬费、培训费等并未列支，市场推广费列支甚少，可见酒店并未重视这些费用，缺乏支持战略实施的具体方案。
3.预算利润表及现金流量
在以上预算项目编制的基础上，财务部编制损益预算表、现金流量预算表，从中可以预测公司下一年度的损益状况、现金需求情况。
4.预算考核
台州KY大酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。
酒店每月召开一次经营分析会议，分析预算执行的偏差情况。但由于没有有效绩效考核制度的支撑，预算分析的作用被大大削弱。
三、台州KY大酒店预算管理中存在的主要问题
（一）预算与战略脱节
企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。
KY大酒店经营方针是“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”，但从台州KY大酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接。
（二）考核指标片面、单一
台州KY大酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。
战略方针中“加强对员工的人文关怀”，有关员工成长的费用预算并未在指标中得以体现，可见酒店并未给予重视，缺乏支持战略实施的具体方案。
（三）预算考评失效
台州KY大酒店以财务指标为主进行业绩考核，酒店对预算指标完成情况的考核几乎等同于整体业绩考核。将预算执行结果与预算目标相比较，其差异作为业绩考核的依据，考核结果与奖惩制度挂钩。这种以财务指标为主导的业绩评价，越来越难以满足经营管理的需要。因而，台州KY大酒店的业绩考评在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。
四、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的引入
Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念，他们认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。平衡计分卡因其高效的业绩评价而被世界上众多大公司采纳，平衡计分卡也因此于1996年引入中国。从国内目前情况看，成功实施平衡计分卡的企业不多。
平衡计分卡以客户、内部经营、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足，它将企业的战略转换成一套前后连贯的四个不同维度的绩效衡量，而且表达四个维度对于战略执行的影响，弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。
把平衡计分卡和企业内部经营、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构，这就是BSC的管理理念。根据平衡计分卡的管理理念，我们把KY大酒店的目标战略、经营方针整合到预算体系、日常考核规范中（见图1）。
现将KY大酒店的战略目标逐级分解到预算管理体系进行分步阐述：
（一）将公司的战略转化为具体的BSC目标
台州KY大酒店战略目标比较明确：“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”。该目标明确表述了财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的要求。现在考虑如何在KY大酒店引入BSC，并将BSC与战略和预算管理体系连接成整体，从而促成战略实施，见图2。
图2中的客户指标、内部经营、学习与成长均为非财务指标。客人满意度、员工满意度、内部流程指标、学习与成长等是业绩驱动指标。以上四个维度的目标和指标相互推动、互成因果。其中人力资源项目是首要的：提升员工技能、提高员工满意度，促进学习与创新，完成学习与成长指标；员工满意会带来内部流程指标的优化，降低成本，从而完成内部经营指标；流程的优化会使得客人满意度提高、市场占有率增加，从而完成客户指标；客户的满意最终会实现销售收入、利润和现金流的增加，从而完成财务指标，并最终实现企业战略。
（二）针对BSC目标制定相应的四个维度考核指标，并设定目标值
1.财务指标。针对财务成果目标，相应制定了销售增长率、利润增长率和净现金增长率指标。如：针对公司“品牌，连锁化经营”的战略目标制定了销售保持年均20%的复合增长速度等的具体目标。
2.客户指标。目标为提高客人满意度、增加市场份额。相应制定了：客人满意度、客人服务差错率、客人有效投诉数量、及客人稳定率、市场占有率等指标。
3.内部经营指标。与控制成本、精细化管理、开拓客源、售后服务等目标相关的指标设定为：成本节约率、对客服务设备设施完好率、目标市场调查研究、销售分析等指标。
4.学习与成长指标。目标为：提升员工技能、提高员工满意度。相关指标或项目为：专业技能培训、制定对最基层员工的鼓励政策、员工满意度。各指标均有量化数值。
如表1所示，基于平衡计分卡的全面预算管理从以上四个方面对财务目标、非财务目标进行测评，分别选定相应的测评指标，并把具体测评指标落实到预算中。将战略和经营活动相结合，并予以量化，将量化指标反映到预算财务报表、预算考核表中，管理人员就可以不断地对战略目标的经营过程进行监控，这也就是基于平衡计分卡的全面预算管理的实质所在。
（三）确定行动计划，利用已有或潜在资源，落实测评指标到年度预算中
从上可知，这样的综合测评体系，远远比单纯的财务指标预算体系复杂。制定了指标和目标值后，还要制定相应的行动计划，利用已有或潜在资源，采取行动。例如：在学习与成长方面制定详细的培训方案、激励政策、员工考核制度等；在内部流程上，在有效控制成本的同时，利用KY旅业集团已有的管理优势、经典作业，制定流程标准，达到精细化管理等；在客户管理上，建立客户服务的监控机制、客户申诉通道等。
以上行动计划、方案都要围绕如何有效实现企业战略目标而制定，并由相应的职能部门制定，如人力资源部、财务部、营销部、前台各营业部门等，最终落实测评指标到与战略目标紧密相关的年度预算中。
正如罗伯特・卡普兰所讲的，在实施战略图过程中，也即落实全面预算过程中面临的最大挑战是沟通和持续性，其中沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有员工理解他的目标与公司愿景的关系。把战略转化成公司平衡计分卡，再将公司平衡计分卡逐级推行到个人平衡计分卡。把抽象的战略目标变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司策略结合在一起。这样，企业的战略目标就会变得真实而非遥不可及。
（四）建立有效的公司业绩考评指标和考评制度
传统的公司业绩考评、考核，要么采用定性考核，要么单纯取用财务指标，根据销售业绩来确定提成。这样，容易产生考核力度不够，或为了业绩提升而采取短期行为，甚至造成部门间的不协调等等，最后会影响公司战略目标的实现。
在基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系下，从公司到部门到员工个人，每个层面都落实到与公司战略关联的具体指标。因此在建立业绩考核指标和考评制度时，要紧密结合部门、个人对于关键绩效指标的执行情况和执行结果，据此进行奖惩。由于基于BSC的全面预算管理体系中各业绩评价指标之间互为因果、互为推动关系，则有效地解决了各部门之间沟通、协作问题，从而避免了因争抢资源而导致的资源配置效率低下的不足，也解决了着眼于局部利益的本位主义、短期行为，从而提高了企业整体业绩。
（五）战略反馈与学习、调整
基于BSC的全面预算管理体系已完整地整合、体现了企业的战略目标，而随着市场环境的复杂多变，企业战略、预算管理、战略实施都将跟着变动。BSC是企业连接预算与战略的桥梁，可以使各责任部门看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导、调整预算责任人的行为，实现预算目标与战略目标的趋同。
结语
全面预算是企业财务管理中的重要环节，也是衡量企业管理水平的重要标志，而平衡计分卡的引入将改善企业全面预算管理，特别是能够弥补非财务视角的不足之处。本文对台州KY大酒店全面预算的分析从战略的角度出发，不仅是对传统预算管理方法的挑战，更是发挥财务战略管理作用的重大应用，这将对全面预算的重大变化起到很好的参考作用，也对推动全面预算的发展提供了新的思路。
【参考文献】
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［4］ 吴玮琼.基于BSC的全面预算管理［J］.经济师，2008（3）.
［5］ 李云霞.构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系［J］.财会月刊（综合版），2006（6）.
［6］ 陈晓芳，方蕾. 基于战略导向的全面预算管理框架探讨［J］.财会通讯，2006（6）.
一、加强会计监督职能的必要性
会计在经济生活中发挥监督职能,对于改善单位经营管理、提高经济效益等方面有非同寻常的意义。而且随着市场经济的发展,会计监督职能的作用越来越凸显出来。
第一,有效实现单位经营方针和目标的需要。会计监督利用会计核算所提供的资金、成本、利润等价值指标,对单位的经济活动进行全面的控制与指导调节,以此促进单位改善经营管理,提高经济效益,从而实现其经营方针和目标。
第二,保护单位各项资产安全和完整的需要。会计监督职能通过对资产的控制,严格限制无关人员对资产的接触,防止贪污、盗窃现象的发生;通过定期的财产清查,确定各项资产的实存数和账面数,查明账实不符的原因和责任,从而加强对资产的保护,保证资产的安全、完整。
第三,保证单位财务活动合法性的需要。会计工作是一切财务收支的“关口”,一切财务收支活动只有通过会计核算和会计监督程序后,才能得以认可和实现,并在会计上进行真实、完整的反映。会计监督职能的发挥,便是真正起到“把关守口”的作用,财务收支中的任何违法违纪问题都会得到有效的制止和纠正,从而保证单位各项财务活动的合法性。
第四,防止会计信息失真的需要。近年来,会计信息失真越来越严重,2006年审计署组织力量对1290家国有控股企业资产负债损益情况进行审计,发现会计报表严重失真的企业占68%,各类违纪问题金额达1000多亿元,上市公司中也出现了严重的会计造假事件。会计信息失真已严重影响到我国正常的经济秩序和经济建设。因此,加强会计监督是防止会计信息失真的有效途径。
第五,维护社会主义市场经济秩序的需要。市场经济是法制经济,活而有序的社会主义市场经济,要求各单位的经济活动必须在法律、法规、制度允许的范围内进行。只有实行有效的会计监督,规范会计行为,打击违法犯罪,才能促进有序竞争和有效配置资源,维护社会主义市场经济秩序。
既然会计监督职能在改善经营管理、保护资产完整、控制财务收支、维护经济秩序等方面有着不可替代的重要作用,那近年来会计监督职能又是怎样一种状况呢?
二、我国会计监督施行的现状
