时间：2024-04-06 10:01:44
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改变传统工作方式中，以单纯的行政管理为主要手段的管理模式，将行政、经济、法制等手段进行有机的结合，形成具有创新形式的成本管理模式，比如在进行人力资源挖掘时，要精确分析人力资源有哪儿效益；同时科室的设备等办公用品也要精细化处理，由过去的粗放型管理过度为精细化管理。
二、提升医院成本管理与成本控制的对策
(一)完善成本管理与控制的制度体系
成本管理与控制的制度是规范财务管理的重要依据，因此必须要不断完善成本管理控制的相关制度，这对于财务管理工作有着重要的约束作用，只有具备完善的管理体系才能推动医院向更好的方向发展。要把财务管理部门的职能充分的体现出来，真正的参与到医院的管理中，降低管理失误的出现。另外通过管理控制制度能够把管理中存在的风险及时的找出来并纠正，尽最大的可能提高管理制度的可行性。
(二)加强战略成本管理
战略成本管理能够使医院突破传统的自身边界，例如扩大了医院成本管理的内容，通过对环境因素对医院产生的影响进行分析；扩大了成本范围，从原本的内部价值链扩大到了外部价值链上；管理成本的方法越来越科学，打破了传统的格式化成本分析模式，对定性因素对医院的影响真正重视起来，另外还依照财务同非财务中的成本信息来增强医院的管理效率，不断提高了医院达成战略目标的速度，把成本管理的作用真正的发挥出来。
(三)完善固定资产的核算方法
伴随着新医院会计制度的不断深入，应对现如今所实行的企业财务制度给予参考，对那些已不具备价值且没有效能的相关设备，要及时对其进行分析，同时依照管理的相关制度进行上报处理，使其不再成为医院的资产，以免对医院的资产状况和财务信息等方面造成影响，降低其真实性和可靠性。针对这一问题，可以按照《固定资产》中的相关规定，可在“固定资产”项目下，增设相关的明细科目，对相关资产的使用做到准确细致的核算，从而全面反映固定资产的价值或固定资产有无增加价值等，使固定资产价值中的会计信息有真实性和可靠性的保证。
(四)加强固定资产的成本管理
在医院发展的过程中，固定资产成本管理发挥出了非常重要的作用，通过电子信息化的管理以及完善资产清查制度，经常性的与财务部门进行核对，使账账相符、账卡相符、账实相符。另外还要深入的了解医院的经营状况和使用情况，特别是要改造固定资产时，必须要明确哪些固定资产还能使用、而哪些需要淘汰，要科学处理固定资产，保证资产的使用效率，防治浪费的问题出现。另外还需要健全三账一卡制度，即：财务部门负责总账和一级明细分类账，固定资产管理部门负责二级明细分类账，使用部门负责建卡，也就是台账，在台账内容中完整的包括了固定资产的各类信息，这对固定资产的处置有着极大的作用。各个科室的负责人为资产的管理者，要对本科室中固定资产的信息进行详细的记载。
三、结束语
【关键词】成本控制；成本管理；企业管理
成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
（二）内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
（四）成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
（一）提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
（二）提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
（三）提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。
（四）提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
关键词：工程项目；成本管理；成本控制
中图分类号：E271 文献标识码： A
引言：
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、工程项目成本控制目标的定位分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1. 配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思
想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2. 在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
3. 在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4. 降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用
新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1. 全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2. 健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3. 优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4. 加强质量管理，降低质量成本。
5. 从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。项目成本实施计划，首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
结语：综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
参考文献：
关键词：煤炭企业；企业管理；成本管理；成本控制
一、煤炭企业成本控制与管理现状
由于受到经济结构转型和供给侧改革的影响，国内煤炭市场逐渐呈现下滑的趋势。据当前的统计数据来看，2016年初国内煤价同比跌幅已经达到的30%。煤炭企业的产业链过剩和行业存量过多的现状导致了企业发展效益大幅度下降，给煤炭企业生存和发展造成了严重的威胁。面对国家正在大力推广的煤炭行业去产能工作，如何生存下去已经成为了煤炭行业不得不面临的现实问题。从企业自身角度上来讲，只有跟进国家的宏观经济发展政策，加强对企业内部的成本管理与成本控制工作，是当前发展环境下提升煤炭企业经济效益和企业市场核心竞争实力的重要保障。但是，煤炭企业属于传统能源型产业，企业的经营管理中普遍存在粗放管理、生产技术落后、片面追求利润最大化等管理问题，这些问题导致了煤炭企业在引入现代化企业成本管理与成本控制企业管理基本思路时受到了严重的阻碍，导致了煤炭企业目前成本管理与控制环节中存在种种沉疴痼疾，使得企业在当前新经济形势的发展中处于极为不利的地位。为了实现国内煤炭企业的稳定和持续地发展，加强企业在宏观经济市场中的核心竞争实力，加强企业现代化成本管理与控制已经成为了当前企业发展过程中不得不面对的重要问题。
二、煤炭企业成本控制与管理中的问题
(一)宏观经济政策迫使成本管控压力增大
随着我国经济发展的持续进行，国家工业化已经基本迎来了鼎盛的时期。目前，国内经济的形式受到世界贸易收缩的影响，国内经济的发展面临的最大的问题就是经济结构的转型。自2012年以后，国内经济整体开始下行，大量的社会资源、资金和人力资本转向服务业。受到目前经济形势的影响，国内煤炭行业面临着长期亏损、产能过剩的问题，导致了煤炭行业在总体经济形势的挣扎中忽视了对企业自身管理技术的改进和能力。煤炭企业在实际的经营过程中大多数存在疲于应对当前窘迫的行业发展环境，在管理环节只注重与生产成本的控制、单纯提高产品生产过程中的效率，无法实现企业的成本的有效控制。
(二)企业成本控制理念相对陈旧
从目前煤炭企业成本管理与控制工作进行的实际情况来看，企业成本控制工作相关内容的制定与实施非常有限，同时控制措施以时候核算居多，没有形成科学有效的以事前预算计划为主导的控制手段，导致企业的成本管控对企业盈利所能起到的作用十分有限。同时在企业的成本管控过程中，往往忽视了对企业成本价值判断和市场规律相结合的成本管控理念，使得企业的成本管控脱离了市场规律的变化和市场供需关系的影响，不能及时根据市场原料价格、生产线机械设备情况、煤炭地质状况等相关数据关系对企业的生产进行管控，一味地提高产量、降低成本，导致了企业管理的粗放、无序，导致了企业成本管控工作同市场大环境的脱节。
(三)先进成本管控方法在企业中应用困难
煤炭企业在意识到成本管控对企业生产的重要性以来，不少煤炭企业开始着手实施对企业成本的管理与控制工作。然而，企业为了达到成本管控的目的，大都倾向于选择通过企业内部相关行政制度、惩罚机制等传统企业管理办法来实现对企业员工的管理和监督。然而，煤炭企业的生产和经营同企业的实际管理中对实际的工作环境息息相关，但企业往往通过削减生产设备、降低人力成本开支等方式减少企业生产投资。由于受到煤炭企业单一生产成本要素的成本管控思想，企业中难以接力集煤炭生产、销售、运输、仓储等多重环节为一体的支出成本管控。由于成本管控方法的局限，企业在实际的成本管控环节中，不但影响和企业整体的生产积极性，同时也因忽视生产安全、产品质量和环境等方面的问题，使得企业的可持续型发展和安全经营均受到了极大的影响。
三、加强煤炭企业成本控制与管理的办法
(一)实现成本管控同企业战略发展相结合
煤炭企业为了实现企业成本的科学化管控，首先应加强企业自身对于当前经济形势的认识。通过企业内部的思想教育和宣传工作实现对企业管理者到企业生产基层职员的成本管理与控制思想的深入认识。在成本管控的过程中同企业的战略发展目标结合起来，并形成统一的、具有企业特的成本管理思想，并作为企业文化渗透到企业各级员工的认识中，使企业在实现企业生产产值的基础上形成全员参与、共同配合的成本管理模式。
(二)推行以全面预算管理为核心的成本管控手段
在煤炭企业的成本管控工作中，应加强对企业生产全过程的成本预算和成本预定的控制和管理。通过科学的拆分企业的预定生产目标和生产计划，企业在经营和管理中可以将企业的成本管控目标按照矿区、班组进行分割，明确每个生产部门和个人应当承担的责任和义务。企业通过对成本预算的管理和审核工作，可以结合市场形势和行业发展状况合理地对企业的成本管控内容进行调整，并进行科学的审核，形成一套有效的成本预算管理计划，以实现企业科学有效的成本管控目的。
(三)确立和落实企业成本管理考核评价机制
企业成本管控工作的核心在于企业成本管控办法的落实。为了保障企业的成本管理计划能够得以实现，企业要加速着手制定相关的成本管控相关的考核评价机制与制度。通过学习过内外同类型厂矿企业的成本管控预算制定、考核方式、考核内容和考核标准等，根据企业自身的生产范围和生产特点，针对不同的部门和岗位进行考核指标的制定，不断形成标准、规范的成本管控考核制度。通过企业成本管控考核与评价制度的确立与实行，对企业各部门的实际支出状况进行落实、考核和管理，从而达到预期成本管控的目标。
(四)引入成本智能化管理体系
为了适应当前经济飞速发展的形式和信息时代市场供需关系的快速变化，煤炭企业在成本管控工作中积极引入现代化、快速、高校的信息化网络技术和相应的财务软件ERP系统等手段。通过加速财务数据处理来实现企业成本管理控制和生产管理决策能力的提升。依托于现代智能化的管理方式，煤炭企业可以对市场信息实现采集、整理、汇总、分析和决策的一体化，根据企业市场的实际状况和市场的需要制定未来短期的预算内容和下拨款项及额度，并根据数据的采集和处理对企业生产能力和行业平均生产力进行比对，找到自身生产成本管控中的缺陷和不足，从而实现煤炭企业成本管控能力的不断提高和完善。
四、结束语
我国煤炭行业作为传统能源产业之一，对我国经济建设的持续发展做出了重要的贡献。随着市场经济和国民经济的不断发展，煤炭企业经历了由计划经济到现代企业制度建立的一系列的变革，企业的经营和管理得到了逐步的完善和提高。然而，近年来随着环境压力的不断增大、新能源的不断涌现和国家宏观经济政策的倾斜，我国煤炭企业面临的生存与发展的压力在不断的增大。为了巩固企业在市场中的占有率、提高企业在新的经济环境中的生存能力和经济效益，企业的成本管理与控制成为了当前企业发展中迫切而又突出的问题。
作者:魏凯华 单位:山西潞安集团蒲县新良友煤业有限公司
参考文献：
[1]孙燕民.煤炭企业成本管理探讨[J].中外企业家，2016，06：28.
在当今世界以及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，式建筑市场的竞争更加激烈；另一方面，我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。
二、工程项目成本管理与成本控制概述
工程项目成本管理是企业发展的基础和核心：工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现；另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大，分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
三、工程项目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。
四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题
1、目前，还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动，都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合。
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量，而对于工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了很大的提高，但是在质量提高的同时，也没有取得一定的经济效益，企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时，忽视了质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高但是因为质量问题，造成成本支出费用增加，也会给企业的信誉造成不良的影响。
3、项目管理人员经济观念不强。当前，一些施工项目经理主管部门都存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的就只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来，职责清晰，分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径
1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账，人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径
2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失，造成更大的成本浪费。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，就能够很好地进行质量成本控制。
3、加强技术成本管理和控制实施性施组，方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时的竣工验收，保证不出错，不返工，最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控，对易造成浪费的部位提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。
4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理，要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，从而有效控制人工费的成本目标。
[关键词]施工企业 工程项目 成本控制 成本管理 途径
[中图分类号]F406.72 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）02-0171-01
齐爽，女，天津市人，长春工业大学工商管理学院2010级本科生。研究方向：财务管理。
做好工程项目成本管理与成本控制是施工企业合理控制工程成本，实现目标利润、创造良好经济效益的重要环节，是实现增收节支的必要手段。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，对施工企业财务管理的效果和经济效益的影响很大。合理地控制成本投入，施工企业才能够获得盈利。同时，施工企业在建筑施工过程中正确地计算生产费用，降低消耗，才能够实现既定的经济指标。
一、工程项目成本管理与成本控制存在的主要问题
一是管理体制不完善。无论企业的哪一项管理工作，都必须建立起责权利相结合的管理体制才能够实现管理目标。目前，大部分施工企业对工程项目成本管理与成本控制还没有形成一套完善而且有效的体制，还无法通过管理体制的运行而实现责权利有效结合。二是认识不到位。一个时期以来，大部分施工企业仍然只习惯于重视工程质量，但对工程成本控制重视不够，从而导致了企业经济效益不稳定，影响了企业的进一步发展。这主要是因为施工企业没有充分认识到成本管理和控制的重要性，没有正确认识工程质量与工程成本之间的关系，造成成本支出增加，甚至影响企业的全盘发展规划。三是项目负责人员的管理观念不强。工程项目成本控制与管理的主要部门是项目部，但当前一些施工企业项目部经理等主管人员只关注各自负责的工作范围，缺乏大局意识和管理意识，忽略了项目成本管理是需要多部门联合进行才能取得实效，才能够保证项目的效益。
二、成本管理与成本控制的主要方法
工程项目成本管理与成本控制主要是对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。主要包括以下几个方面：一是人工费用与现场经费的控制。企业要做好施工人员使用编制，既要确保施工队伍的精干又要科学确保人工费用的预算。此外，还要做好诸如办公费、招待费、办公耗材、通信费等杂项开支；二是控制好材料费。这是非常重要的环节，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，以“限额领料单”控制材料消耗。项目材料管理人员有必要经常关注材料市场的价格变动，并积累准确的市场信息；三是控制好机械费用。要从综合经济效益的角度出发，做好施工机械台班定额，做到事前测算、事中控制和事后考核，提高施工机械的使用效率；四是控制好工程分包。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
三、加强工程项目成本管理与成本控制的途径
一是要健全成本责任制和完善成本控制机制。施工企业要建立责、权、利相结合的管理体制，确保成本管理与成本管制取得成效。成本管理体系中项目经理权力巨大，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业要在规范化、统一化、标准化的原则指导下对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。
二是协调工程质量控制与成本控制。企业发展的根本在于工程质量，而工程质量的提高要素之一是保证施工成本的供给。但要注意的是，并非成本越高，质量就越高。因此，在施工过程中要协调好质量控制与成本控制，避免工程质量过剩或者质量欠缺，确保一次达到施工合同中所规定的质量标准，避免造成工期损失和成本浪费。同样，要做好项目成本分析，对工程成本控制要做到提前预控，对容易造成浪费的施工部位和施工阶段进行提前预判并制定解决措施，争取把成本浪费问题消灭在萌芽状态。
三是做好施工预算控制，降低人力和物质的消耗。项目开工以前，应根据施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。
【参考文献】
[1]易德英，张凯.工程项目成本控制措施.科技致富向导，2011（05）.
关键词：企业；成本控制；成本管理；意义；现状；措施
一、企业成本控制和管理的意义
（一）企业进行成本控制，对其利润的提高具有十分重要的意义
对企业的成本进行控制，可以通过企业的创新来降低企业的生产成本，进而实现促进企业经济效益的提高。
（二）企业进行成本控制，对其经营水平提高有很大的促进作用
企业可以通过设立经营管理目标，来优化整个企业的经营管理，以便实现预定的战略目标，从而促进企业生产效益的提高。
（三）企业进行成本控制，对企业的市场化具有十分重大的促进作用
进行成本控制，可以使企业在激烈的市场角逐中发挥优势，从而获得市场竞争的最终胜利。在企业内部实行竞争，有利于最大程度的降低企业产品的生产价格。因此，努力降低企业的成本对企业的生产发展具有十分重要的意义。
二、企业成本控制管理的现状
（一）过度降低成本，使得企业的战略和企业的管理有偏差
有些企业为了减低生产的成本，而单纯的把企业费用的减少作为企业经营标准，降低生产原料的档次，以降低企业的生产资料的价格。这种降低成本的方式，在短的时间内可以降低企业的生产成本。长此以往，这种降低成本的办法是不可取的。因为，对于一个企业来说，能够使企业拥有长期的效益的重要的基础，一个企业的产品质量要禁得起时间的考验。减低原始材料的质量和价格来降低成本这种做法，实际上是在偷工减料。通过这种方式来提高企业的经济效益，是一种目光短浅的表现，久而久之，人们对它就丧失信任，这对企业的形象具有极大的消极影响。实质上，这是一种企业的发展战略目标与企业的经营管理出现偏差的表现。
（二）过度简化的成本控制，造成了对成本的过度依赖
对企业的成本进行控制，在很多的企业看来，是归财务部门的事。持有这种成本控制观念的人，很显然没有明白，企业的成本控制贯穿始终，企业的每一位职员都应该树立节约成本的价值观念，因为，财务部门是没管理生产材料购买之前的成本管理，以及生产资料进入生产领域的材料成本控制。如果让财务部门进行成本管理和控制，则需要增广企业的财务部门的控制管理范围。由于财务部门的管理范围有限，企业成本控制不到位也是很自然的事情。
（三）成本分析力度不够
由于长期以来，计划经济的影响不断延伸到市场经济体制下的企业，使得市场经济体制下的企业依然只是重视对企业生产过程的管理，而忽视了对企业生产之前以及之后的分析。对于成本的控制也仅仅限于生产材料的成本，对于因技术造成的成本浪费却没有丝毫的发觉。这种局部的成本分析，对企业的做出正确决策造成了一定的影响。
（四）对于成本控制的绩效考核不到位
现在中国很多企业对于成本的管理，仅仅表面的工作，他们在进行成本的控制的时候，只是对表面很明显的成本浪费现象进行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，则当作不存在，这使得企业的成本控制和管理在不经意间失去其原有的存在价值：第一，企业没法建立属于自己的品牌。第二，企业不能将潜在的成本进行计量。
三、进行企业成本控制的有效方式
（一）实行全面管理
科学的成本控制需要贯穿于整个企业的生产过程。从财务这方面来说，要完善企业的财务管理机制，努力建立起和生产的信息有关联的计量。从工作人员这个人角度来说，要树立企业员工的成本控制观念，并使这种观念，落实到生产的每一个环节。这样生产出来的产品，才能更好的适应市场的发展中需求，也更能接受市场的考验，企业的生产效率才可变成企业的生产效益，以缩短产品的生产周期，进而降低企业的生产成本，从而达到控制成本的作用。
（二）寻求企业战略和企业成本管理的交汇点
企业的最终目标是实现企业利益的最大化，降低企业的生产成本是实现企业最终目标的一个重要环节。企业在制定降低成本的方针、政策时，要注意对企业的战略目标进行分析，并以此为根本出发点，，这样企业降低成本的控制方案才会有意义。因此，控制成本或者进行成本管理的时候，要对企业的战略目标了解透彻。当找到了企业的战略目标和企业成本的契合点的时候，才能真正实现利益的最大化。
（三）强化成本分析以及绩效考核
判定能否真正实现企业的成本管理的重要依据是对它考核的结果进行必要的评定。第一，要把会计的信息核算结果作为评判的结果。第二，在进行考核的时候，要注意把企业制定的成本指标和销售的具体状况进行分析，并把分析的结果作为考核的重要标准，这样可使建立好的奖惩制度有据可依。以龙信房产公司为例，项目竣工之后，需要确定项目的结算成本，也就是最终的动态成本；对动态成本和目标成本进行对比分析，查找差距、分析原因；同时对整个项目成本控制的水平进行客观分析；完成工程项目结算之后，按照目标成本的科目进行分类，对成本项目的造价指标、技术经济指标等进行归纳、总结，为后续工程提供重要参考数据。
四、要建立好一个内控体系，不断加强标后预算工作
因为成本控制必须要遵循一定的目标，并且通过有组织、系统性的对其进行成本运行，让企业成本能够控制在预定的范围以内。所以，要建立起一个完善的成本控制体系，使成本管理制度不断完善，同时还要加强标后预算的成本控制。根据有关的法律法规，建立好一套完善的管理机构以及管理制度，才能确保企业成本目标的实现。
（一）组织机构
要以企业经理为第一责任人，成立一个成本管理工作小组和标后预算审评小组。每个项目部门都要成立一个以项目经理为第一责任人的成本管理小组。以某工程项目为例，施工企业内部成立了预算管理委员会及相关办事机构，将具体的预算责任落实到各个部门，由二级核算员负责日常预算工作，确保预算管理的各个环节落实到位，发挥实时监控作用，强化了预算的执行，顺利落实成本管理目标。
（二）保障制度
根据企业对成本管理的要求，结合好企业自身的特点，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《标后预算管理》、《物资管理法》等，这样就加强了合同的管理，同时也规范了履约行为，建立了一个良好的审核制度，与此同时，在制度制定的过程中，还要将企业管理融入其中，使企业控制制度的预算工作得以更加完善和全面。
五、加强好标后预算管理，确保成本目标的实现
中标之后，要根据建设的规模以及特点，来编制好标后预算的各项指标。
（一）在编制标后预算时，要从降价幅度、投标的效益、施工现场实际情况、合同通用条款、影响成本因素等各种原因入手，进行一个全面的分析，通过研究和分析，编制出一个详细的施工组织设计，让投标实施过程紧密相接。
（二）在定额的编制中，可以将《施工工程定额》按照实际使用，并将人工、材料以及机械台单价进行对比，经过调整后作为成本单价。编标人员要亲临现场，对各种材料的使用情况进行详细调查，对于那些实际运距少于投标运距的工程，要将实际运距作为成本单价的依据。
（三）至于在费率的取定上，因为每个企业都有不同的差异，所以要根据省内规定的费率，使用降低现场经费的费用方法。
（四）工程量的定位上，在一般情况下，是以工程量清单的投标设计图纸作为依据，这样做的目的主要有两方面：
1、为了给以后追加索赔工程量差额提供了有效依据。对于那些初步设计图招标的项目而言，工程量都比较大，在施工中按照图纸施工很有可能发生巨大变动，从工程数量上相比，工程数量的变化情况很明显。
2、可以很直观的看出验证投标报价水平的高低。
（五）当预算编制好之后，要经过企业总经济师初审之后才能提交，经过企业的审评领导小组审评之后，要形成一个相对统一的意见，对预算控制进行调整，最后根据企业对项目管理的要求和项目内外环境等各种因素，确定一个项目成本目标，并且由项目部统一执行。项目部要将进行指标分到每个班组及个人身上，明确好目标责任，只有这样才能有效的控制项目成本。
六、要对标后预算进行动态管理，及时调整，准确掌握工程项目实际成本
当项目部执行标后预算后，要对其进行一个定期和不定期跟踪检查，及时有效的收集项目反馈回来的意见与建议，对企业预算的执行情况作出一个具体分析，找出存在偏差的原因，找到解决原因，提出并且纠正错误，当一个项目完工前，要对变更以及工程引起的费用，及时找业主索赔；对那些因为工期变化引起的费用，而且是由业主原因引起的，要找业主索赔，属于施工项目原因的，索赔费用自行取消。
结束语：
随着市场经济的不断发展，企业管理里面的成本管理开始出现越来越多的问题。通过成本控制以及成本管理来促进企业经济效益的提高，并使其逐渐融入市场角逐中，这样更能突显成本控制和成本管理的重要性。从以上几个点进行分析，明确成本控制在社会、经济等方面所需要遵循的原则。成本，是衡量一个企业管理水平的综合性指标，要不断寻求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理会运用更多的会计、企业理财方面的理论，通过对财务的预测、控制、计划、决策等措施，对整个企业以及子公司的项目资金进行管理。这样更加有利于成本控制和成本管理与生产每一个环节融合，这可以使企业在保证工作质量同时，降低企业的生产成本，这样可以使企业在获得利益的过程中，逐渐走向更高的企业战略目标。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）
参考文献：
关键词：合同管理、成本管理、成本控制
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
引言：随着市场竞争机制的深化和城市化进程的不断推进，建筑工程施工中如何更为科学合理有效的规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，直接关系到施工企业的市场竞争力，甚至关乎施工企业的生存与发展，因而这成为了工程项目管理最为关心的内容。通过推行规范合同文本、加强合同风险防范、加强合同归档保管，通过提高成本管理意识、引入优秀管理人才、落实岗位责任制度来优化成本管理，通过加强全方位控制、加强动态控制来强化成本控制，是笔者将理论与实践相结合的成果。
一、规范合同管理
（一）推行规范合同文本
张燕学者在其学术文献中提到：“随着我国的入世，国内建筑工程逐渐有境外建筑商的参与，就需采用国际模式进行工程招投标，所以进行合同管理是必然的趋势”。 规范合同管理首先要解决合同文本问题，不少施工企业目前使用的合同文本仍然是传统的文本格式，而随着建筑市场的逐渐对外开放，很多传统合同文本已经无法与国际惯例接轨。作为施工企业，只有积极推行适用于市场经济的合同文本才能真正适用当今建筑市场。
（二）加强合同风险防范
在合同谈判、签订以及执行的过程中，施工企业要做好风险防范工作，保证工程合同中清单项目完整详细、价款调整合理有据，保证合同主体的公正与公平。制定与签订合同前应成立专门的合同管理机构，深入了解发包人资信以及“三通一平“工作是否到位，签订合同时力求细致严密，理清业主要求，清晰的表明双方责任义务，坚持利益原则，保证双方责权关系平衡，以此降低风险，为日后规避风险提供有力的合同依据。
（三）加强合同归档保管
建筑工程合同是具有法律效率的重要文件，施工单位要有专人专职建账并保存，做好合同归档工作，同时要保存与合同相关的资料文件，并分门别类的进行编号、登记以及装订，这些都属于合同归档的范畴，这些合同与相关资料是整个工程建设过程的真实反馈，如果在施工过程中发生纠纷及索赔问题，合同及相关资料就是解决问题的最佳证据。
二、优化成本管理
（一）提高成本管理意识
所谓思想不牢、地动山摇，优化成本管理根本之计是通过思想教育、正面教育提高相关工作人员的成本管理意识，让成本管理行为在施工现场落地生根。不少施工企业积极推行各类成本管理培训活动，定期宣传成本管理的方针、政策和标准，增强全体施工人员对于成本管理的理解，经过统一的培训和协调解决项目管理人员经济观念不强的缺陷，从技术、材料、计价多方面入手提高成本管理效果，这一注重培训和协调出的成本管理方法值得借鉴和推广。
（二）引入优秀管理人才
突出一个“实”字抓好成本管理人才引入机制，严把质量关，坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，实实在在推进人员选拔的规范化，从而做好专业人员配备工作。在管理中重用既懂合同法律，又精通经营管理，并且对于施工技术和财务审核相对了解的成本管理专员，能够极大的增强施工现场成本管理，给与施工人员正确的指导，并能敏感的把握监督方向，查核出不符合成本管理要求的违规行为，增加成本管理的质量，提高成本管理水平。
（三）健全成本管理体制
任何经济管理活动都需要根据其特色建立科学有序的管理体制，成本管理活动也应当如此，但是目前大多数施工单位的成本管理体制并并不严密，岗位责任制度得不到贯彻落实，虽然大家各司其职，但是鲜有互相配合的行为，这就使得每个岗位只关注自己岗位的成本管理，而将其他环节管理忽略不计。就像李跃林学者所言：“在混乱的管理制度下，当发生项目成本管理责任时，要么将其简单的归于成本管理主要负责人，忽略了对问题的分析和解决，要么各方面相互推诿，无法确定责任人，最后导致问题不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。” 制定一套系统的责权利相结合的成本管理体并将其由高到低贯彻执行，就能有效提高成本管理水平。
三、强化成本控制
（一）加强全方位控制
在施工过程中，成本控制囊括了诸多方面，如技术水平、预算控制、建筑物料、器械设备、质量安全、财务成本和后勤服务以及工人管理等方方面面都需要进行调控，通过微观控制降低材料、人工、运输以及其他间接费用，保证其在正常费用内开展活动。全方位控制还要求相关负责人充分把握最低成本，将长远利益与当下利益相结合，在保证工程质量的前提下控制成本，而不是以偷工减料、减少工序等方式来降低成本。另外，调动全员积极性，实现全员控制也是全方位控制的一个重要方法。在这一过程中，可以采用细分的方法，将成本控制的责任具体到基层部门甚至小组中，依靠部门和小组的力量层层递进，项目成本的负责人只需要做好动员与监督工作，并适当采取奖励政策，使单位上下职工都能享受到降低成本的甜头，调动基层施工人员参与成本控制中，掀起单位内成本节约的热潮，实现全员成本控制。
（二）加强动态控制
施工的过程是一个不断变化的复杂过程，这也意味着在施工过程中必然会发生成本的变动，这就需要以动态的控制手段应对动态的变化过程，直至项目施工结束，一般来说，动态控制集中在工期控制、物料控制等环节。惠敏学者在其学术论文《工程项目成本管理和成本控制》中提出自己关于成本控制的见解，即要坚持成本控制的动态性原则。该学者认为，施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实。 项目负责人要定期对施工现场进行检查，对比计划进度和现场实际施工情况、物料提报量和使用量情况，及时发现可能导致成本增加的偏离计划的情况，采取科学措施加以解决，不但调整以适应工程成本的承受范围。
结语：在建筑工程行业日益激烈的市场竞争中，通过规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，能够有效降低施工企业的项目风险和工程成本，从而提高经济效益。本文所介绍的几点方法只是冰山一角，鉴于建筑工程项目的复杂性，在施工建筑工程中的合同管理、成本管理和成本控制方法需要进一步优化和完善，使施工企业项目管理水平不断得到提升。
参考文献：
[1]郑伯聪，施工中建筑工程合同管理与成本管理和成本控制[J].科技传播，2010，（6）
[2]刘允延，建设建筑工程成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003年版
摘要：文章对加强工程项目成本管理与控制的必要性进行了阐述并提出了相关的对策。
关键词：工程项目；成本管理；成本控制；成本管理体系
Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system
一、加强工程项目成本管理与控制的必要性
成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下， 建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、加强工程项目成本管理与控制的对策
第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投入，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时，除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。
第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
第三，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。
第四，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。
第五，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制，这是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结经验教训，为今后的成本控制工作提供借鉴。
第六，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70%的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
参考文献：
