时间：2024-04-11 10:28:30
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【关键词】路桥公司；物资集中管理；供应商管理；作用；考评；监督；激励
一、路桥公司主要物资集中管理下供应商管理的作用
供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1、有利于大幅度降低物资采购成本。物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。路桥项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
2、有利于大大提高物资采购质量。质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
3、有利于净化路桥物资采购市场环境。通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了路桥企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作， 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对路桥企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
二、完善供应商绩效考评体系
1、制定适用的绩效评估指标。只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
2、充分运用绩效考评结果。如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
三、建立有效的供应商监督机制与激励机制
1、建立有效的供应商监督机制。（1）利用合同实施监督。采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。（2）建立市场监督小组。只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
2、建立有效的供应商激励机制。（1）加强与供应商合作关系。路桥工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。路桥工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。（2）采取有效的激励方式。为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结束语
路桥工程建设作为国家的重要基础产业，是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，路桥工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。因此对路桥工程主材料的供应商管理非常重要。
参考文献：
[1]王晓云.浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].神华科技，2011（6）
[2]颖.路桥物资部门如何加强供应商管理[J].路桥采购与物流，2011（3）
项目采购谈判的技巧：谈判前要有充分的准备
知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。
项目采购谈判的技巧：只与有权决定的人谈判项目管理论坛
谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
项目采购谈判的技巧：尽量在本企业办公室内谈判
零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。
项目采购谈判的技巧：放长线钓大鱼
有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。
项目采购谈判的技巧：采取主动，但避免让对方了解本企业的立场
善用咨询技术，询问及征求要比论断及攻击更有效，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。
项目采购谈判的技巧：必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
项目采购谈判的技巧：要避免谈判破裂，同时不要草率决定
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。
很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要斗争到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，斗争的主要目的是找到一个双赢的策略(只不过我要尽力赢多一点)。
项目采购谈判的技巧：对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意对等原则，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。
项目采购谈判的技巧：不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步!永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。
对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：什么!?或者你该不是开玩笑吧?!从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
项目采购谈判的技巧：尽量以肯定的语气与对方谈话
在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。
项目采购谈判的技巧：尽量成为一个好的倾听者
一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。
项目采购谈判的技巧：交谈集中在我方强势点(销售量、市场占有率、成长等)上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。
在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：你可以，而且需要做得更好。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。
项目采购谈判的技巧：以数据和事实说话，提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。
用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么?你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深他说的是对的，因为他对这方面很内行的感觉。
项目采购谈判的技巧：控制谈判时间
计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象(即他的竞争对手)已经在等待。转自项目管理者联盟
项目采购谈判的技巧：不要误认为50/50最好
因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50(二一添做五)最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么于心不忍的。
项目采购谈判的技巧：尽量从对方的立场说话
很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
项目采购谈判的技巧：以退为进
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。
此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：三思而后行或小不忍而乱大谋，不事情拖到下次解决可能会更好要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
采购和供应商、招投标的问题：
如何全面管控采购流程实现效益最大化?
需要高效的采购系统，稳定企业现金流?
需要先进的采购系统，节省采购成本?
需要先进的采购系统，保证采购信息实时精准?
什么样的采购系统可以灵活支撑标准以及非标准化采购?
8thManage供应商与采购管理系统通过自动化战略寻源过程来增强采购智能并提升谈判效力，避免由不必要的人为干预引起的保密相关问题。它也可以实现交易采购活动的自动化，以期在效率、合规性和节约成本等方面达到更高的水平。除了电子寻源、电子采购和电子招投标，8thManage还支持涵盖外包、复杂产品采购和长期服务管理(如战略性外包)等方面的供应商关系管理、商务组合与项目管理。
8thManage供应商采购管理系统=库存+采购计划+供应商寻源+合约+采购
【产品亮点】
基准价：允许用户基于产品的历史价格、以及根据CPI 的调整建立产品的基准价，用来控制采购价与基准价的偏差过大，避免采购成本过高，实现合理采购。
电子采购：支持端到端的电子招投标过程，标书准备、发送招标邀请函、供应商应标、投标、评标、选标、公布结果等招标全过程均可在系统上完成，招标方与投标方实现无距离沟通。
供应商自助服务：允许供应商以用户的身份登录系统进行产品信息更新，参与招标，可减少更新供应商产品信息以及招投标沟通的开销，也使供应商信息能够及时更新。
二年以上工作经验|男|26岁（1990年3月13日）
居住地：上海
电 话：143*******（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX公司
行 业：电子、微电子技术、集成电路
职 [！]位：采购管理员
最高学历
学 历：本科
专 业：行政管理
学 校：XXX大学
自我评价
本人性格活泼开朗，乐观向上，具有一定的语言表达能力，有良好的沟通和协调能力，在每个岗位都能很好的与相关单位进行沟通协调，能够与同事和睦相处，努力工作，积极主动，有良好的沟通协调能力，积极勤奋，求实创新，有很高的敬业精神和良好的职业操守。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：电子、微电子技术、集成电路
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：采购管理员
工作经验
2012 /7—至今：XX公司[1年8个月]
所属行业： 电子、微电子技术、集成电路
采购部 采购管理员
1.主要负责电子料的采购，对所负责物料相当熟悉，跟进和跟催所采购的物料，
2.能协助处理来料品质异常，有一定的谈判能力并掌握一定的谈判技巧，
3.能与供应商进行评比议价，具有开发新供应商能力和经验，
4.能对新旧供应商进行估评并对供应商进行辅导和管理，完成对帐作业、
2011 /6—2012 /6 ：XX公司[1年]
所属行业： 其它生产、制造、加工
采购部 采购管理员
1.能及时将物控申购物料进行采购，跟进和跟催所采购的物料，
2.能协助处理来料品质异常，能与供应商进行评比议价，有
3.一定的谈判能力并掌握一定的谈判技巧，有开发新供应商能力和经验，
4.能对新旧供应商进行估评并对供应商进行辅导和管理，能与会计共同完成对帐作业。
教育经历
2007/9—2011 /6 XXX大学 行政管理本科
证 书
2009/6 大学英语四级
2008/12 大学英语四级
灵活性、合作精神和财务能力已经迅速成为当今企业的关键业务目标，但如果这些目标不能真正植入核心业务流程和企业文化，就只是口号而已。
对旧的业务流程不能敝帚自珍，发展跨越公司界限的新的业务流程势在必行。"松散耦合的业务流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是迈向新方向的一步。
扩展流程到企业之外
传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。相反，在"松散耦合业务流程"中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。
新业务流程的特点
"松散耦合业务流程"往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。正是由于这些特点，"松散耦合业务流程"中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。
角色急于实施业务流程再造的管理者很快就发现，如果没有明确一个业务流程的"头儿"---一名有权力、有责任、能够实现预期业务利益的高级管理人员，要想取得任何进展是多么困难。然而，协调多个企业间的业务活动挑战性更大，因为权力太过分散。业务流程的范围变得越来越广，公司的数量和类别都增加了，有效的协调作用非一人所能胜任，需要很多人才能完成。
以服装行业的供应链为例，想象一下协调多个业务活动的难度吧：原材料供应，专门的纺织和编织，裁剪缝纫，包装，还有物流供应服务，必须用非常灵活的方式串起所有这些服务的供应商，才能符合设计师和买家个性化的要求。利丰公司，一家销售额达到32亿美金的香港贸易公司，正是在竞争压力下升起的一颗新星，它谱写了一曲复杂的业务流程的管弦乐章。
利丰公司和设计师、买家合作，确定每条服装生产线上合作者的准确组合方式。在和利丰公司合作的过程中，其他所有的公司都是服务供应商，在整条供应链中贡献自己一部分专业力量。
规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。
而"松散耦合业务流程"并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。
思科系统是"松散耦合业务流程"在客户关系管理上应用的一个例子，它把这些原则应用在对CiscoConnectionOnline的管理上，组织动员上百个专业渠道力量为客户提供个性化的服务。首先CiscoConnectionOnline对客户需求进行评估，然后提供给客户一系列的经过认定的服务供应商，所提供的服务包括：咨询、配置、执行、安装、培训和对思科设备的操作。思科明确对服务供应商所希望的结果，给予他们适当的奖励来保证高质量，但思科并不会在整个流程中的每一步都对供应商控制得很死，相反，它对他们在已有的架构下能取得成功给予了充分的信任。
方法凭借其灵活的优势，"松散耦合业务流程"挖掘出更多、更显著的运营改进的潜能，因为这种方式强调流程中的阶段性要求以及把业绩和这些阶段性要求对照起来，因此其设计者就能够提供一个赶超的目标。
丰田为汽车工业开创了和主要供应商的合作业务流程的先河，在它的主要装配工厂里都有一间专门用于供应商集中开会的房间，每个星期，丰田都会把各个供应商的表现贴出来，与阶段性的要求对照，这种做法给供应商造成很大压力，因为实际表现和预期表现的差距很清楚地摆在那里，他们必须赶紧缩短并消灭这些差距。
信息技术的支持
这种新的管理办法尤其需要IT团队的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。为了把握这个机会，IT队伍必须学习扮演新的领导角色，积极发挥在企业中的作用，改变他们和首席执行官及其他高层管理者打交道的方式。
今天，大多数行业都缺乏对这种新技术应用和管理的技巧，技巧之一是"节点启动"（nodeenablement），它把现有的IT资源作为潜在的网络服务资源；技巧之二是"节点管理"（nodemanagement），管理节点以确保有效性、可靠性和解决问题的能力；技巧之三是"服务网格外包"（service-gridoutsourcing），决定正确的授权服务的组合，从专业的供应商那里得到这种服务，并最终支持应用服务。这些技巧必须有效地整合到更为传统的IT技巧中去，比如系统建筑、网络运营、数据库管理、安全管理和应用整合。
"松散耦合业务流程"包含的企业数量不断增加，确保有效协调的一个重要的挑战就是如何在众多企业中发展优化"共享意义（sharedmeaning）"这一概念。在一些情况下，IT团队可以在所属公司培养他们独有的能力来支持整个"松散耦合业务流程"的运行。比如通用汽车公司向它的经销商提供某些主要财务和存货管理的应用信息，希望借此让他们共同分享某些服务。
像通用汽车这样的大公司在和小公司合作的时候，经常发现自己强大的IT功能是一笔财富，让小公司分享这笔财富成为吸引他们的一个主要原因。
主持：彭春雨 王 涛(特邀专家、辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)
栏目电话：0371―65585533
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面对不平等的供零关系现状，很多供应商对零售商充满了怨恨。但是，抱怨、抵触只会让情况变得更糟。对零售商的不同态度，决定了供应商在现代渠道中不同的绩效表现。
3月9日，睛
最近陆续有几位同事离职了，本来在一个企业中，人才流动是很正常的事情，但是这几位同事的离职却对我触动很大，因为他们并没有选择跳到其他超市，而是到供应商那边做销售管理。我从做采购一直到门店，也遇到过一些供应商表示希望我加入他们公司，但是我知道这必须要面临角色的巨大转变。不过，我内心很清楚，现在有很多供应商开始逐渐从零售商处挖人，用意很明显，他们希望熟悉零售商操作的人员来管理现代渠道。但是，角色的转变并不是很容易的，尤其是从零售商转变为供应商，毕竟零售商一直以来还是朝南坐的。说到与供应商之间的关系，不禁使我想起了做采购时的一家供应商。
记得那是在去年的一次季度商业回顾中，这家供应商的KA总监和负责我们超市的销售经理一起来参加回顾会议。我通过对上一季度这家供应商的商品绩效分析发现，他们的商品毛利率一直保持稳定，很符合超市的毛利指标，但是他们最大的问题是：销量排名最后的10％商品的库存金额，要远远高于销量最好的20％商品的库存金额，而且这种局面并不仅仅是这个季度，他们几乎一直以来就是这样一种状况。这种状况造成的后果就是，销量好的产品经常缺货，而销量很差的商品却占用了更多的库存空间和货架空间，这不仅影响到了这家供应商的整体销售，也给我们超市的毛利金额带来了损失，即便他们的商品毛利率保持稳定。
我本来的改善计划是：1．让他们清除一些无销量或销量太小的商品，并减少其他一些低销量商品的陈列空间，这家供应商所在分类中的商品体积很小，几乎没有后仓库存，库存金额绝大部分就是货架上的库存金额；2．增加他们高销量商品的陈列空间，从而提高这些商品的最小库存；5．配合排面的调整修改各商品的订货参数，使今后的订货能依照新的排面量和库存状况。很显然这些无疑会减少高销量商品的缺货，并促进了供应商的整体销量，当然也提高了此分类的货架空间利润贡献水平。但是，在与他们进行商业回顾过程中，让我没想到的是，他们只是希望清除掉一些无销量和低销量的产品，而对调整高销量商品的排面并没有提出要求，对订货参数调整更是不感兴趣。
我明显感受到，他们关注的重点是我们超市中各门店在订货、促销、陈列和价格等方面的不配合现象，并对超市的费用过高而耿耿于怀。后来，我只能将他们清除的商品的陈列空间给了分类中另外一家供应商，也就是他们的竞争对手。其实这家供应商本来可以与超市进行更紧密的合作，因为双方都希望将销售额做得更大，而他们也有很强的产品开发能力。但是，正是由于他们对超市多年来形成的抵触心理，使他们不自觉地忽略了与超市进行更深层次合作的机会。
专家解读
现代零售业的快速发展，使供零双方的关系一直在发生着变化，而身处其中的供应商及其销售管理人员由于自身情况的不同，对现代零售业的变化，尤其是其强势地位，形成了不同的态度和看法。对待事务态度的不同，直接就会反映到行为方式的不同。正如上面日记中提到的那家供应商，如果他们放弃了抵触心理，而是抱着与零售商充分合作的态度，那么他们也许会主动提出采购员所提供的改善计划，结果自然是对双方都有好处。
供应商对零售商的态度千差万别，但是归纳起来，大致有三种不同类型的态度。
抱怨抵触
有些供应商对零售商的强势地位表现出了很大的抵触心理，对零售商的各种做法非常不理解，当然也不满意，正如前面日记中提及的那家供应商。
持这种态度的供应商是很常见的，尤其是在现代零售业发展的初期，零售商的强势做法打破了原来的供零关系格局，供应商就会产生短暂的心理上的不平衡。宝洁和可口可乐等巨型供应商也都表示过，他们在刚开始面对沃尔玛、家乐福等巨型零售商时，也感到有些吃力，毕竟原来渠道的权力完全掌握在供应商的手中。
一直持这种态度的供应商往往不能处理好供零关系，他们通常不会积极响应零售商的战略合作要求，或者仅停留于战略合作的口号，而不会主动研究和推动双方的战略合作，比如实施联合商业计划等。他们只是看到零售商在费用谈判、产品组合、定价、陈列、促销、订货等各方面的强势做法和某些零售商由于自身管理水平低导致的各种不合理现象。这些供应商往往不是采取带有对抗性质的行动，就是完全依赖客情关系的作用，却没有想去试图改变这种状况。
英国零售商协会会长凯文・霍金斯说：“谴责超市是掩盖自己经营不利的最简单的办法。”当然，这句话有明显的零售商角色，但是也足以表明在全球范围内的供应商都经历着同样的过程。记得有位朋友是一家外资企业的KA总监，一次他陪同他的上级――一位欧洲人――到家乐福做商业回顾，在等候家乐福的采购经理时，他向他的欧洲老板抱怨到：家乐福的门店权力太大了，给他们的销售管理带来了很大麻烦。他的欧洲老板非常诧异地对他说：家乐福在全球都是这样的，采取分权制衡的管理模式，你一直抱怨他们是没有用的，你应该想出适合的办法来解决这个问题。试想，如果这位朋友想的更多的是如何解决家乐福门店权力过大给自己带来的问题，而不是满脑子的埋怨，那么结果可能是不一样的。
当然，持这种态度的供应商正变得越来越少，毕竟经过近10年的合作，供应商慢慢开始适应了零售商的强势地位，已经意识到了自身需要某些改变了，此时有些供应商对零售商的态度发生了变化。
博弈谈判
有些供应商认为零售商的强势，主要体现在谈判上，零售商有更加强悍的谈判能力和技巧。因此，这些供应商认为提高自身的谈判能力，能有效的对抗零售商的强势，从而争取到自己的利益。正如上面采购日记中提到的，零售商的采购人员等开始向供应商流动，当然这和零售商在国内毕竟还较少也有一定关系。但是这种现象反映出了供应商希望提高自身谈判能力的想法，毕竟从零售商挖采购人员是一条提升谈判能力的捷径，把零售商的谈判技巧学过来，把他们的优秀谈判经理挖过来，再反过来与零售商谈判，那么胜算就更大些。
很多供应商也开始认识到，零售商强大的谈判能力不仅来自谈判技巧，更重要的是零售商依托的数
据分析，主要是那些经验丰富的大型零售商，供零双方各自的数据应用和分析能力对谈判的结果起到了很大的影响。因此，一些重视谈判的供应商开始重视数据分析的重要性，一位国内供应商朋友告诉我说，他如果发现在谈判中，零售商采购的数据分析比他准备的多，那么他会尽量拖延不谈核心内容，等他回去后重新整理数据，然后再约时间进行谈判，因为他很清楚，在对方数据更全面的情况下，谈判的结果会更加有利于对方。
但是，随着供零实践的不断深入，有些供应商发现，只有数据分析也不行，因为零售商有一些天生的数据优势，比如他们使用的POS系统，使他们有很多数据可以利用，而且由于在谈判中他们会面对分类中的所有供应商，所以更容易比较供应商之间的条件，这无疑使供应商在谈判中处于不利的地位。而且在无休止的谈判中，浪费了很多时间和资源，有些供应商对零售商又有了新的认识。
研究需求
目前很多跨国公司开始深入研究零售商，他们已经不仅满足于只进行数据分析的对抗了，他们发现零售商有其自身的运作规律和特征，在各方面与供应商有很大的不同。零售商买进产品不是为了自己消费，而是为了牟取利润，很多供应商意识到零售商是典型的交易客户，那么供应商就需要研究交易客户的需求，并采取措施，比竞争对手更能满足他们的需求，从而获得零售商的支持，最后获得行业中的竞争优势。比如联合利华已经开始从零售商那里招聘高级管理人员，不仅仅是谈判员了，这些人会站在零售商的角度帮助联合利华研究零售商的需求，百事可乐也不断地从零售商那里挖人才，补充到其市场部等核心部门中去。有些国内供应商也已经开始这方面的尝试，他们深知零售商就是商人，他们需要的是利益，那么他们就采取措施关注零售商的利益获得，与零售商进行利益交换，比如用企业的促销支持、费用和品牌投入换取零售商的货架空间。
供应商对待零售商的三种态度其实存在着一个发展过程，从敌视，重视提高谈判能力，到研究零售商的需求，是供应商在现代渠道管理中逐渐走向成熟的体现。态度决定行为，行为决定了结果，供应商对零售商的不同态度，注定了其在现代渠道的绩效表现，供应商管理好现代渠道，首先要从改变对零售商的态度开始，然后才会有行为上的彻底改变。
价值分享
这本书在初步介绍采购功能作用的基础上，分析了传统采购与现代采购的特点区别，并深入系统地分析了订货点采购、jit采购、mrp采购、供应链采购、招标采购、电子商务采购的基本原理、内涵、实施方式、优缺点及适用范围，为科学采购提供了一个可供选择的上佳途径。随着企业竞争越来越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤为重要。通过这本书的学习，自已对采购工作有了进一步深切的了解。现将学习中的收获与感想进行分享。
传统的采购管理思想中买卖双方的关系是相互对立的，现代采购管理思想中买卖双方是合作伙伴关系。
传统的采购管理思想认为供应商的数目越多越好，现代的采购管理思想认为越少越好。
传统的采购是定期交货，现代的采购是及时交货。
传统采购中先设计产品后质询价，现代采购是供应商参与商品设计。
传统采购管理中信息交换是定期的库存较大，现代采购管理的信息交换是及时的，信息较小。
采购人员作为采购活动实施者，其能力素质也颇为重要。首先采购人员应具备如下的知识素质，因为在采购工作中，一方面采购人员要与不同类型的供货商打交道；另一方面，采购的商品品种繁多，规格不一，且市场上商品的供求变化快，为此，采购人员应该具备承担采购任务所需要的相关知识。政策、法律知识。政策、法律知识包括国家出台的各种相关法律、价格政策、专营方向，维护国家与企业利益。
1、市场学知识。了解消费者需要，掌握市场细分策略以及产品、价格、渠道、促销方面知识，才能合理地选择采购商品的品种，从而保证采购的商品适销对路。
2、业务基础知识。业务知识包括谈判技巧、商品知识（商品功能、用途、成本、品质）、签约的基本知识等，这是做好本职工作的关键，将有助于与供应商的沟通，能主动进行价值分析，开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。
3、社会心理。了解客户的心理活动，把握市场消费者的心理需求，从而提高采购工作的针对性。
4、自然科学知识。自然科学知识包括自然条件、地理、气候、环境变化以及数理知识和计算机知识。将现代科技知识用于采购过程，把握市场变化规律，从而提高采购工作的效率与准确性。
5、文化基础知识。这是其他知识的基础，一个文盲是干不好采购工作的。
知识不等于能力，国外心理学家研究表明，要办好一件事，知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作，采购人员同样应具有相应的能力：
1、分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数、知己知彼、百战百胜。
2、协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道，如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
3、表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，说话口罗嗦，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的表达能力尤为重要，是采购人员必须锻炼的表达技巧。
4、成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美，但价更高，加大成本，若盲目追求"价廉",则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，对于供应商的报价，要结合其提供的商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便买到适宜的商品。
【关键词】采购 谈判 沟通 心理
采购人员的一个关键能力是谈判，相当一部份采购人员因缺乏采购商务谈判的技巧，在采购商务谈判中不能有效掌握谈判主动权，常不知不觉沦为被动，以致不能有效达成采购目标。因此，采购人员如何运用谈判技巧，在动态管理状态中有效达成采购的最高目标，为企业降低采购成本、提高市场竞争能力就成为企业采购人员需要高度重视的问题。
有资料表明，我国国有企业产品总成本中，采购成本一般在60%左右。而我国大部分大中型企业又为制造型企业，在制造型企业的经营成本中，物料成本往往占有相当大比重，甚至可以左右企业的盈亏，提升战略采购谈判技能，降低采购成本，显得尤为重要。
谈判一般分为三阶段的过程，第一阶段是准备阶段，在分析信息的时候，要设定目标，制定战略。第二是会议阶段，是讨论、进一步收集并分析信息、在各方之间达成一致的过程。最后阶段是实施各组织的内部或之间在先前阶段中达成的一致协议。在这里，本文在谈判中前两阶段融合心理学、涉交学等几方面理论，就如何运用各种技巧方法可以在采购谈判中取得主动，有效达成采购最高目标。
一、在谈判前要形成采购方心理优势，有目的性
1、谈判前的准备工作
知己知彼，百战百胜。首先，采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，所购产品要保能证企业生产、运营的连续进行。一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。其次，供应商产品的成本构成分析与比价是采购谈判中的有力工具 。谈判前要充分了解产品的成本结构，运用价格工具来分析供应商的报价，要知道供应商供货盈亏平衡点，以做到有的放矢。再次，做好采购相关的财务成本分析包括直接物料的采购成本分析和间接采购成本分析。
2、谈判的结构
尽量在本企业办公室内谈判。在本企业办公室内谈判除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。
对等原则。不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对采购方极为不利。谈判时应注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方提出集体谈判，先拒绝，再研究对策。
只与有权决定的人谈判。谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
创造谈判气氛它是建立良好谈判的基础。采购人员要以开诚布公、友好的态度出现在对方面前。运用中性话题，加强沟通。
二、成功谈判中的沟通技巧
1、沟通的目的在于寻找双方都能够接受的方法
沟通的秘诀只有两条，即引起对方的关注和取得对方的信任。与供应商进行沟通，沟通的方式往往比沟通的内容更为重要。有效沟通过程会使沟通双方产生双赢的收获，即有效沟通应当达到一定程度上以影响对方的思想、行为为目的，结果使沟通者之间原来的关系优化。
2、有效倾听
尽量成为一个好的倾听者。一般而言，供应商业务人员认为自己能言善辨，因此比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。
3、合适的表达方式
尽量以肯定的语气与对方谈话。在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方。
4、尽量从对方的立场说话
很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
三、在谈判中对供应商巧施心理压力
1、制造供应商竞争
不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣。交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“相差太悬殊了！”或者“其他厂商不是这么对我说的！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
2、有效发问
同一时间问同样的问题,问不同的人，可以加强信息收集，多方了解求证差异，进行比较；不同时间问同样的问题,问同一个人，可以让销售人员不设防，尽可能多地了解对方心理。
3、制造僵局和利用僵局
销售人员一般害怕僵局，希望主动缓和僵局。谈判过程中若无法接受供应商的要求，采购可以短时保持沉默，然后对其要求进行质疑并适当的进行反驳，表明自己的立场与目标。
谈判过程中供应商突然保持沉默时，不要以为是在认真聆听，其实目的是促使采购不断说话，希望能获取更多有用信息，采购不要心里感觉不安，一味的想表明什么，应该主动向其发起提问，比如说：“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”
陷入僵局时,暂时搁置重要议题。当重要议题的谈判陷入僵局时，暂时把它搁置一边，先就较小的议题达成协议以推动谈判继续进行。
4、分化瓦解
很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。 其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈判不顺利不要着急，暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应。
5、既成事实施压
谈判一达成协议在没有签订合同之前，采购人员仍可以做条件附加，如：预付款天数，保修时间等，为公司争取最大效益。
四、束缚供应商思维的技巧
1、谈判时交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热忱、有兴趣。引起对方的关注，不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：“你可以，而且需要做得更好”。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。
2、谈判转移
采购过程中，经常遇到供应商以最后通牒的形式向采购施加压力，比如说：“我已经尽力了，只能这样了，不行就算了”，采购最好不要直接回应，不用急着做任何反映，应该尝试寻找突破口，把话题转移到另一个新的问题点上，也许会有峰回路转的时候。若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定。有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。
3、以退为进
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应 装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。 此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟。草率仓促的决定通常都不是很好，智者总是深思熟虑，再做决定。要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
五、谈判中的非语言沟通技巧
1、控制谈判时间
预计的谈判时间一到，就应结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待。
2、以数据和事实说话，提高权威性取得对方的信任
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指充分运用准确的数据分析 , 如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及 纵向的比较。
3、用事实说话
2008年以来，国内企业所处的宏观经营环境日益严峻。全球能源紧缺、原材料价格大幅上涨、CPI和PPI居高不下、美国次贷危机、人民币持续升值、出口萎缩，企业迎来了高成本经营时代，遭遇了前所未有的经营压力和挑战。如何重构成本优势，进行管理优化、效率提升，以走出困境，实现持续盈利，已成为当今所有企业急需谋篇布局的重大问题。
CIO应是卓越的谈判家
在企业的经营成本中，采购成本占据了相当大的比例，一般是在40%～70%之间，降低采购成本对企业利润提升的贡献最大。研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献率平均为7%～10%，采购在企业经营盈利率中扮演着关键角色。
近几年，国内企业的IT投入越来越多，尤其是ERP等大型应用系统的建设日益普及，使得IT采购成本的比重越来越大。据调查，2007年，我国企业IT投入约为1500亿元，且今后几年将以16%左右的年复合增长率增加。因此，在企业采购成本控制的过程中，IT供应商的管理及IT采购的商务谈判越来越引起企业的重视，已成为许多企业经营管理的重要工作。
IT采购已成CIO及其团队的独门活、重要工作。据悉，目前IT人员将35%的时间用于各种软硬件的采购谈判，诸如供应商筛选、产品议价、技术变更、安装实施及售后服务等事项的谈判较量，谈判技巧已成为CIO的一项必备技能。而从长远的职位定位上看，CIO要立足IT，但远不仅限于IT，他不仅是一个顶尖的技术专家，一个优异的管理家和教育家，还应是一个卓越的谈判家。
CIO的谈判策略
IT商务谈判策略是指CIO在谈判过程中，为达到企业预期的IT采购目标，而对供应商所采取的行动方案和对策，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成互惠互利、协作共赢的求同过程。
可以说，CIO的谈判功力在很大程度上决定IT的投入成本、企业采购工作的成败以及企业盈利率的高低。那么CIO如何成功开展IT商务谈判？在整个商务谈判过程中，CIO应注意哪些方面的技巧与问题呢？
1. 做好企业信息化建设的需求分析和规划。在推广应用诸如OA、CRM或ERP软件之前，CIO必须首先明确本企业的实际需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业IT建设的规划。在规划中确定信息系统建设的目标、IT涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析，从而确立IT采购的具体要求与标准。
信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，也是CIO进行采购谈判的依据。
2. 进行市场调查，获取最大的议价空间。产品及服务的价格决定了IT采购成本，而要跟IT供应商议价、取得价格优势，就一定要做好功课，进行一次精确详细的市场调查，才能知己知彼掌控主动权。市场调查的主要内容包括: （1）详细了解本区域乃至全国同一IT产品的平均价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价; （2）详细了解所要采购产品的IT供应商在国内市场中的地位、行业品牌的影响力、实际客户数量、年销售情况以及售后服务品质等，以采购到性价比最好的产品; （3）正确评估信息化投入产出比是否合理、预估未来的有形无形回报，制定出各项成本费用明细，做出决定报价的合理额度，以让IT供应商不得不接受报价的现实。
如果CIO缺乏对IT产品整体市场的有效了解，可聘请社会上专业的IT咨询专家参与企业采购工作。
3. 学会“配套”谈判，争取更多优惠补偿。“配套”是指CIO在企业IT采购谈判时就相关产品价格、服务等议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判。比如，万一价格没办法降，厂商在软件价格上不肯做出太大让步，CIO可尝试要求对方降低服务费用（实施、咨询和维护费），或者尝试要求厂商提供免费的培训或升级服务，或者提供更多的免费模块或功能，等等。一般而言，IT厂商也会做策略性让步。当然，“配套”谈判也要讲究手腕、艺术，更要讲谋略。这就要求CIO在谈判前制定多种应对方案，以便随机应变。
4. 利用合同约定将来的可变事项，掌控主动权。IT采购合同是有效管控买卖双方行为的锐利工具，在CIO代表企业与IT软硬件供应商、服务商进行谈判、签订采购合同前，一定要对将来可能发生的重大事件或不可抗拒事件所可能引发的实施超期、费用超过预算、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并做出有效约定。譬如，一个中大型ERP的建设周期一般是两年左右，这期间如碰到原材料、人工成本高涨（如今年），IT供应商可能会以种种借口擅自调高产品价格、提高收费标准，甚至“偷工减料”。因此CIO有必要对IT厂商可能的调价行为与之进行事先协商约定。如果IT供应商单方面不经协商而造成企业IT建设超支、超期等多方面的损失，企业不仅有权停止付款，还有权采取保全、提出赔偿等正当要求。虽然谈判难度大一些，但多一份努力，签下合约，CIO就有如多了把尚方宝剑，从而占据有利地位。
值得注意的是，CIO在与IT供应商谈判、签订合同时，不要直接接受供应商提供的合同样本。在谈判时详细记录供应商的观点以及达成的共识，防止他们在撰写合同时修改这些观点。同时，坚持当合同条款发生改变时供应商必须通知企业。如果企业没有收到通知，则对由此产生的任何后果不负责任。
5. 做好公关剂。公关是企业对外活动（包括采购）的油、修复剂，客情关系是指CIO有计划长期与IT厂商之间建立高信任度、紧密度、合作度的战略关系，小至CIO与厂商私交关系，大至企业业务利益的战略合作。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万让利。
讨价还价的技巧
讨价与还价是整个IT谈判的重点，是很有艺术性的，讨价与还价的好坏，直接影响IT采购谈判的成败，历来为有经验的谈判者所重视。CIO与供应商讨价与还价时，不仅要考虑报价所能带来的利益，还要考虑该报价被对方接受的可能性，即报价的成功率。
对卖方IT供应商来讲，开价总是“最高的”; 而对买方企业而言，还价则总是“最低的”。这是买卖双方的首要原则，但无论如何，卖方应合乎情理，不能漫天要价; 买方应取之有道，不能以“出血价”相逼。
1. 以理服人，见好就收。因为讨价是伴随着价格争论进行的，故CIO讨价应本着尊重对方和说理的合作方式进行，启发、诱导卖方供应商降价，为还价做准备。如果硬压对方降价，则可能使谈判过早地陷于僵局，对买方也不利。因此CIO要事先计划好必要时可以做出哪些让步及怎样让步，何时让步。
关键词：采购人员 采购方 供应商 供应商评价 供应商伙伴关系管理
1 目前供应商关系维护中存在的不良现象
1.1 在对待供应商的态度上，没有做到足够的尊重。采购方将自己与供应商的关系看作“甲方”与“乙方”的关系，因此在沟通时较多地站在甲方的角度与供应商对话，从采购方的角度考虑问题，一味地要求供应商响应采购方的要求。
1.2 缺乏对双方业务情况的充分了解，既没有对供应商在采购方的业务情况进行全面分析，也不知悉采购方在供应商方面的客户地位，因此不能因地制宜地制定相应的供应商关系维护策略，导致采购方与供应商之间难以维持良好的关系。
1.3 在供应商的评价方面，虽然采购方从主观上是希望做到公平公正地评价供应商，但是仍有不少采购方在评价维度、评价手段、取数方法等方面还不是很科学，导致评价结果有时与实际情况存在一定的偏差，也一定程度影响评价结果的应用，使得采购方在供应商关系维护方面的难度更大。
1.4 采购方与供应商无论在业务层面还是领导层面缺乏定期的沟通、交流、互访的机制，没有搭建供应商关系维护的平台。
1.5 采购人员的业务素质尚待提高，由于采购人员不具备一定的沟通技巧而导致供应商关系出现危机的情况也时有发生。
2 供应商关系维护不当
供应商将采购方仅仅当作“客户”，而不是长期合作的合作伙伴，给物料供应工作带来非常明显的问题。
2.1 供应商对采购方的订单不够重视。
2.2 供应商方面订单跟踪不到位，需要采购方的采购人员反复不断地跟催。
2.3 供应商对物料货期答复不准确，时常随意变更，给采购方的生产安排带来很大的麻烦。
2.4 供应商不能给与采购方很好的价格支持，并且将原厂的涨价转移给采购方。
2.5 供应商时常因为采购方的某些异常问题产生锁货行为，如付款时间差问题等。
2.6 供应商在质量问题的处理以及售后服务方面的响应不及时。
3 维护良好的供应商关系，采购方应该从以下几个方面开展工作
3.1 尊重供应商，真正把供应商当作业务合作伙伴，双方绝不仅仅是买卖关系。
3.2 了解双方业务以及采购方在供应商方面的客户地位，针对性地制定双方关系维护措施并有效实施。
3.3 制定合理、科学的供应商考核、评价制度，对供应商进行公平、公正的考核并恰当运用考核结果。
3.4 建立采购方与供应商的定期交流、互访机制，搭建供应商关系维护平台，如高层互访、业务回顾、技术交流、体育娱乐活动等。
3.5 当供应商遇到实际困难时给与其实实在在的关心和帮助，如发慰问函、货款支付的倾斜等。
3.6 采购方利用自身在某些领域的技术或管理优势给与供应商在技术和管理上的帮扶，在供应商能力提升的同时确保向采购方提品的质量，达到双赢的效果。
4 供应商良好关系的维护可以解决采购方在物料供应商保障工作中的许多问题
4.1 供应商配合采购方提前或延迟交货
对于一个企业来说，营销计划变更、紧急订单插单是不可避免的，这种情况下，采购人员的职责就是根据营销计划的变化以及相应生产需求的变更，与供应商进行沟通，获得供应商的理解，从而使得供应商根据采购方的要求提前或延迟供应物料。
4.2 供应商接受采购方取消订单行为，承担物料呆滞的风险
对于科研型的生产企业来说，研发试制过程中时常会出现物料改型问题，或者是由于产品升级等原因导致物料更改。为了减少呆滞物料成本，采购方时常会向供应商提出订单取消的要求。基于良好的供应商关系，供应商一般会接受取消订单的要求，全部或部分承担物料呆滞的风险。
4.3 供应商主动提前备料，风险自担
为了维持长期的合作关系，供应商往往为了满足采购方的订单需求，主动根据采购方提供的物料需求预测信息提前准备原材料或者规划产能，为保障供应做好充分的准备，并自己承担可能的订单流失或者物料变更的风险。
4.4 合理的最小采购量问题
对于多品种、小批量且物料需求种类较多的生产型企业，恰当的最小采购量的意义非常重大，对采购方采购成本的降低以及质量、仓储管控工作量减少有着很大的作用。把采购方当做合作伙伴的供应商一般能较好地理解采购方的要求，尽可能在保留原厂最小包装的基础上减少最小采购量要求。
4.5 停产器件的寻货
对于电子产品种类较多的生产企业来说，由于电子元器件的生命周期与产成品生命周期不一致，时常会遇到停产器件的问题，其缺货直接导致一系列产品无法生产，其风险等级和代价都是很大的。合作关系好的供应商会凭借其广泛的商业信息和供应渠道，帮助我们找到货源，解决停产器件的供应问题。
4.6 增值服务
采购方与供应商之间良好关系也会使得供应商为采购方提供一些增值服务，如：与采购方建立联合库存，承担计划外的库存风险；在采购方周边设立办事处，配备技术支持、销售、售后服务等人员，及时响应采购方的需求；向采购方推荐性价比更高、可采购性更好的物料品牌及型号供选择；当采购方出现资金暂时紧张时给与充分的理解，接受采购方的延期付款行为；在外部供应资源或本身资源紧张的情况下，将产能和资源向采购方倾斜；利用供应商自身的技术优势无偿给采购方授课，等等。
综上所述，维护良好的供应商关系对采购方来说可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。
参考文献：
[1]杨静.供应商关系管理对企业绩效的影响[D].浙江大学，2006.
