时间：2024-04-19 10:20:16
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教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
一、高校绩效管理的重要性
随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。
二、高校绩效管理存在的问题
高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。
三、高校绩效管理体系的建立
针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。
四、总结
随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。
作者:万鑫淼 单位:东北林业大学
参考文献：
[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）
[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）
关键词：高校 绩效管理 财务预算
一、高校开展财务预算绩效管理的重要性
（一）高校财务预算编制不合理
在预算的编制方法上，高校财务预算目标的确定往往和实际情况相脱离，“基数加增长”是现行高校进行财务预算时采取的基本方法，这种方法在实际操作中虽然简单方便，但是却有很大的缺陷和隐患，使得高校财务预算丧失公平公正、透明规范原则。在编制预算时，高校以去年的支出作为基础进行编制，长期采用这种方法，将会造成高校各个机构随意增加不合理的支出，导致本年度的预算指标和实际支出金额相差悬殊，并且这种差异会随着时间的推移越来越大，导致资金缺乏高效的使用效率。
（二）高校财务预算编制的内容太笼统
部门预算编制要求高校将全部收支都囊括进去，但是目前高校的发展趋势呈现出多元化态势，其下属的院系、科室等多渠道产生的收入和相关的支出通常都没有被纳入到高校的综合财务预算体系中来，成为了预算外资金体系。缺乏监督管理的资金体外循环将会严重破坏高校正常的经济秩序，不利于高校的财务管理。预算编制内容的不完整和不具体导致了高校提供的会计信息大多严重失真。
（三）高校的财务预算支出控制乏力
经过多年的会计实务证明，财务会计人员总可以找到方法逃避和控制支出的金额，这使得财务控制者产生追加预算的动机而不是将资源在各个项目之间进行合理分配，国家和高校之间存在的信息障碍将加剧高校财务管理者提高财务预算的动机，最终高校从国家获得的资源浪费在效益低的项目上。由于对预算的控制力和约束力不强，很多高校每年的花费实际数将远远超过年初的预算数，学校财力将无法负担这种超额的支出。
二、绩效管理视觉下的高校财务预算管理
（一）高校应该增强前期预算绩效编制
高校应该争取编制各个部门的预算经费，将各项财务计划进行合理的安排。高校的部门预算大多是以其下属的院系、科室及其附属的单位为部门进行预算，各部门自行负责进行经营收入和支出的预算数，提出自己的部门预算建议方案并交给学校的财务部门审核通过，审核通过之后再交给预算管理委员会审议，最终由学校汇总，编制高校的综合预算。在编制部门预算的时候，各部门应该合理和科学的进行预算资金安排，将财务预算科目尽可能地细化。
（二）高校应该用制度来保证财务预算的顺利实施
高校按照经济活动的主体来划分部门预算的范围，给各个部门勾画出预算执行的范围，提供了各个部门奋斗的阶段性目标。高校应该建立财务预算绩效管理的信息库，需要高校各项业务的原始资料和会计核算资料应该合理的分工和收集，并保证其完整性和系统性。同时，财务预算绩效管理系统的信息能够得到及时反馈。
（三）高校财务预算绩效管理应该重视事后反馈作用的发挥
绩效管理是管理学的一个重要分支，高校的财务管理者不能将之单纯地视为提供考核依据的一种手段和方法，更要重视其为高校的财务预算工作和绩效管理工作提供的各种有用的、积极的信息。如果绩效考核没有相应的绩效反馈制度与之对应，绩效管理工作相当于没有进行，也说明了高校花费大量的时间和人力、物力进行的绩效考核工作实则被白白耗费。因此，绩效管理工作必须将绩效考核的结果及时、准确地反馈给每一个预算支出机构和教职工，让他们了解到绩效考核的结果与自己日常工作之间的联系，使得他们通过绩效反馈不断提升自己的工作质量或者教学水平，不断在绩效反馈中提升自我，升华技能。
三、绩效管理视觉下的高校财务预算策略
（一）加强预算绩效管理整体上应注意的事项
第一，在财务预算编制中应开展摸底调查，掌握基础资料。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况摸底调查，核实和掌握基础数据，为细化收支预算编制奠定基础。同时应合理测算各项可能收入，不仅应测算高校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收入等不可控收入纳入预算中。
第二，在财务预算执行中，应加强支出过程监控，尤其是注重基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费以及大宗设备购置、图书资料采购等管理。
第三，在财务预算绩效考核中，应建立一套科学、合理并行之有效的评价指标体系，使其呈现多层次、多因素的立体结构。
（二）增强前期预算的绩效编制
第一，正确编制部门经费预算，合理安排各项财务计划。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式，预算以部门为依托，以部门为基础单元。高校的部门预算管理是指高校下属的院及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议，最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。
第二，强化激励，实施合理预算奖惩。学校实施的部门责任预算，是按经济活动的主体来反映的，为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，学校还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性，实现学校各个部门自主管理的境界。这种配套激励措施不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励；不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。
（三）实行中期预算执行绩效控制
高校要实行资金集中管理与会计集中核算。在“财力集中、财权下放”的原则下，高校财务以学校管理为中心，很大一部分教育经费分散到学院管理。如果资金有学院自行管理，容易造成资金分散。资金结算中心可以解决这个矛盾，各学院的资金统一由资金结算中心管理，资金相互之间可以调剂使用。
要对财务预算管理的执行进行监控。应通过审计的方式，加强财务预算管理的执行监控。对当年预算支出安排的审计，可从人员经费和公用经费两部分进行。审计人员经费，要考虑人员经费的安排是否打足，是否强化了效益意识。对公用经费的审计，首先对占用很大比例的公务费安排的审计，因为合理的公务费的开支是学校工作正常开展的基本保障。其次应加强对重点及新上学科建设费用的审计，看是否符合重点学科发展建设需要。再次应注意基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费、房屋修缮经费以及大宗设备购置、图书资料采购等审计，国有资产管理中的采购与付款环节、工程项目的招投标环节和实物资产的领用环节是关键点。财务部门应确切掌握和控制项目基金拨付频率、规模和速度，严格遵循先审计后开工、先审计后付款、先审计后结算的“三先三后”原则，强化工程监理和验收制度，实行规范化管理，提高资金使用及效率。
（四）确保后期预算绩效考核
第一，建立预算绩效考核指标体系。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高校预算编制所忽视的环节。如果想要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。高校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。
第二，高校预算绩效指标的制定原则。首先，科学性原则。高校绩效指标体系要求所选择的指标不遗漏、不重复。指标种类中既包含资产绩效、校产绩效等财务指标，也要包括教学绩效、科研绩效、声誉绩效等非财务指标。其次，整体性原则。高校绩效指标体系实际是一个指标群，该指标群中的指标个体的内容要各有侧重又相互联系，这样才能反映高等学校的总体绩效。最后，可比性原则。高校绩效指标应该在统一的核算范围之内建立，这有利于高校同时进行纵向与横向比较。
第三，高校预算绩效指标的设计。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次，然后在这六大层次中选取若干个关键绩效指标，对预算执行结果加以衡量，这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系。
四、结语
总之，高校的财务预算绩效管理工作应该注重前期预算编制，从源头上做好财务预算工作，并按照绩效管理的办法评价财务预算的合理性和执行的情况，采取相应的奖惩措施来表明高校对财务预算工作结果的肯定或者否定结果。在实际工作中，高校要建立财务预算管理的信息库，并注重绩效反馈的重要作用，使得绩效管理工作全面、有效。
参考文献：
[1]陆媛.高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计[J].技术经济与管理研究，2006（1）.
[2]杜峰.高校财务预算绩效管理中平衡计分卡的运用[J].商业会计，2010.
【关键词】 高校 财务管理 绩效评价体系
高校财务绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批及执行过程中所建立起来的一系列合理的绩效评价方式，从而实现高校绩效管理的科学化和规范化。近年来，随着我国教育体制改革的深入推进，陆续颁布了一系列高校财务管理实施细则，如《事业单位财务规则》、《预算法》、《高等学校财务制度》等，将高校的收入与支出纳入到统一的预算管理体制中，实现了预算管理由单一的国家财政平衡模式转换为高校自主平衡模式。在这一转变过程中，需要一套能够实现高校财务绩效管理的科学、公平及客观的衡量指标，从而为我国高校财务管理工作提供科学、可靠的依据。
1 实施高校财务绩效管理的意义
高校通过集中采购、政府招投标等方式进行的资源配置具有一定的政策性，因而需要运用一定的绩效评价方式对其进行评价，这就要求高校实施财务绩效管理。同时，实施财务绩效管理，对资源进行合理有效的配置，是高校发展战略的具体化，能够促使高校的发展规划更加具有科学性和合理性，提高教育经费的使用效率，降低高校办学成本，提高办学质量，保证高校长远发展。
2 当前高校财务绩效管理存在的问题
2.1 高校财务绩效管理意识不强
随着高校的扩招、学生数量的增加，高校对于学生、设备及各种教学资源的投入也在逐渐增多，高校之间的比较指标大多为招生规模，以及所投入的实验设备等，但是，在重视这些硬性指标的同时却没有意识到 财务管理对高校发展的重要性。各高校开展财务绩效管理过程中，普遍存在着轻管理、重资金、管理效率低的问题，具体表现在：其一，高校财务绩效管理大多停留在事后核算及报账方面，甚至有的项目在开始之前仅仅只作了简单的支出预算，所列出的预算计划并不能详尽的体现出该项目推进过程中所需的全部支出，因而往往出现一边施工、一边调整财务预算的现象，导致财务部门在资金调动方面经常处于被动局面，只能在预算之外补充额外开支，因而难以做到对财务管理进行科学、合理的绩效评估。其二，固定资产的采购没有经过科学的论证与考量，使得教学设备利用率低，导致教学资源的浪费，也增加了教学设备的维修与保养成本。其三，机构体系臃肿、庞杂，财务管理人员内部缺乏有效的沟通，这不仅加重了财务管理的工作量，更加容易导致财务预算与实际执行行为相脱节，实际有用的资源却得不到应用。总之，在缺乏强有力的财务绩效管理意识下，高校财务部门对于可实际应用的资金资源不能够做到物尽其用，经常发生财务管理落后于经济行为，导致资金使用效率低下，财务项目管理调整随意等现象时有发生，也就不能够对高校财务运行状况作出科学、合理评估。财务部门相关人员管理理念的缺失、管理意识的淡化，是导致高校财务绩效管理水平低下的直接原因。
2.2 高校财务绩效评价体系不完善
缺少财务管理控制体系和监控措施，财务绩效管理评价指标也不完善。高校大多按照部门下拨资金，虽然财务预算的编制已经严格按照各部门的项目进行指标确立，但一些部门负责人出于各部门利益的考虑，总会以种种方式获得更多的经费。高校没有对各部门项目的资金使用情况作出详细调查，预算、资金使用效益、实际资金使用所产生的差额等都未作出分析和研究，因而无法落实资金使用的具体情况。而科学、完善的评价指标的缺乏，对于必需、或需的经费的比例的划分是不全面、不周到的，无法确定哪些项目的经费为必须划拨的，而哪些项目的经费是可以缩减的，资金的使用效益无法得到合理体现。同时，资金使用效益考核制度也未形成，从而使得资金使用情况无法被相关监督管理部门及时掌握，高校的管理层无法对各部门的资金使用状况作出客观、正确的认识。在这种情况下，高校财务绩效管理始终处于一种不完善的、模糊的运行状态。
2.3 高校财务绩效管理人员素质不高
近年来，高校加强了财务管理人员专业知识的考核力度，一定程度上提高了财务管理人员的整体素质，但仍然存在一部分非财务会计专业的财务管理人员，他们仅仅只掌握了基础的简单的专业知识和业务技能，在遇到复杂的经济业务时，可能会因为无法应付而导致财务信息失真；而某些专业的财务管理人员，由于多种个人问题，没有将全部精力投入到日常财务管理业务中，也会导致财务管理出现诸多问题。在入职后的培训方面，财务管理人员由于忙于日常业务，难以抽出时间接受系统培训，而高校每年所提供的培训也都只是听课型的理论学习，缺乏有效的业务交流，财务管理人员的业务知识更新速度缓慢。因而，从整体来讲，高校财务绩效管理人员水平偏低，素质有待提升。
2.4 财务绩效管理部门间缺乏沟通
各大高校的财务绩效管理仍然采用传统的、分散式的管理模式，部门各自为政。财务部门除了掌握自身的财务核算信息之外，并未与教学、科研部门形成一套行之有效的信息共享系统，高校财务绩效管理部门间缺乏沟通，没有掌握其他部门的预算使用信息，导致财务绩效管理始终处于一种相对独立的状态，缺乏整体性的、真实有效的财务信息，这使得财务绩效管理与控制将难以落实。
3 创新高校财务绩效管理的方式
3.1 完善财务绩效管理体系
首先，完善财务绩效管理评价指标，要坚持以下原则：以高校的长远发展为目标，以国家财务管理法律法规为前提条件，保证学校的各项财务支出都有章可循，在最大程度上满足学校教职工的各项利益要求，实现学校的可持续发展。相对完善的财务绩效管理评价指标主要包括财务运行的合理性分析、财务现有状况分析、财务发展建议分析等。在进行财务绩效目标的制定时要兼顾到教职工、学校的整体利益，保持学校持续、健康发展。
其次，要实现对各项目的精细化管理，建立客观公正、科学合理的财务考评体系，保证各项资金的绩效性。财务管理人员要深入各部门及二级院校展开调研，了解其工作及教学流程、各专业性质、实验课程的时间及所需器材，以部门上报的年度预算计算出培养成本，取代之前一直采用的以总额来制定统一的比例，确保专款专用，用到实处，并发挥资金的最大效益。已变更详细的了解资金的实际使用情况，使得学校的各项财务收支程序都有章可循，使得绩效考评体系更加合理与完善。
第三，加强监管措施，建立起以监察部门、财务部门及预算单位为基础的联合管控体制，以提高监管效率。要重点加强对财务预算的执行的监督与管控，保证预算执行的落实和高效。财务预算执行单位要根据相关的预算使用管理规定制定月度或季度部门预算金额，不得超额使用；财务管理部门要对各单位的预算执行情况进行年终汇总分析与核算，落实各单位的预算执行效率；监督部门要对各单位的预算执行进度、项目决算信息的完整性、真实性作出系统评估。
3.2 提高财务管理人员素质
高校财务管理效率及质量的提升有赖于相关的管理人员的专业素质的提升。高校财务管理人员所具备的素质中，不但包括诚实守信、爱岗敬业、廉洁自律等基本的职业道德素养，同时也要具有丰富的专业知识，能够认真学习国家新出台的各种会计准则、财经法规、税收政策等，并将新要求应用于实际的高校财务管理中。要及时引进德才兼备、综合型的财务管理人员，改进部门考核评价体制，对于优秀的负责人予以奖励，从而在整体上提高部门的业务素质。同时，高校要加强财务管理人员在入职后的培训，让其接受定期的业务培训并进行考核，进行脱产进修，以巩固旧知识、掌握新业务，提升自身的专业素养。财务管理人员自身要积极配合、转变观念、与时俱进，实现财务管理人员由“报账型”向“管理型”转换，在处理经济业务的过程中，要立足于财务管理的角度为高校提供更具参考意义的资料和数据。
3.3 促进高校各部门之间的合作与交流
高校财务管理部门与其他各教学研究部门之间存在着密切联系，要科学合理的安排好教育经费，保证各单位、部门的活动与教学计划顺利进行。高校财务管理部门要做好统筹协调，增强各部门之间的联系与互动，增强学校的整体凝聚力与向心力，促使学校财务预算管理获得组合效益，为高校领导层制定发展计划、划归权利和义务，协调各部门之间的利益关系，提供一定的参考依据。
4 结语
总之，高校财务绩效管理有助于实现教育资源的优化配置、提高教育教学经费的使用效率，因而必须更多的关注当前高校财务绩效管理中存在的种种问题，创新高校财务绩效管理方式，以提升高校财务绩效管理水平。
参考文献：
[1]乔玉梅.高校财务管理与绩效评价探讨[J].科技信息，2009（28）.
[2]韩卓飞.高校财务绩效与评价[J].科协论坛（下半月），2008（5）.
[3]罗芳.高校财务绩效评价指标体系及实证分析[J].教育财会研究，2011（3）.
【关键词】财务工作 财务绩效管理 高校
一、目前财务绩效管理的问题分析
1.财务绩效管理意识不强
我国高校普遍推崇过程管理，财务管理也不例外。许多高校在预算资金的分配上只是着眼于把钱花出去而忽视了预算资金能够取得的绩效，更没有从源头上控制无绩效和低绩效的教育投入项目，在教育投资责任上也没有形成一定的监督和追究机制。
2.财务绩效系统评价体系与监督机制不健全
由于优质教育资源主要集中在普通高校，因此所有公立名牌高校都不愁生源。生源就意味着国家拨款和学费收入，也就没有了生存危机，至于各个高校的管理是否科学、合理，运转是否健康，办学效益和社会效益是否达到了应有的成效，却没有一种合理的评价和监督机制。上级部门对高校审计、评价的内容仍只注重于合法性和合规性审核，只是审查高校财务管理上存在的问题；另外，对高校的审查方式仍是提供审计式的鉴证形式和财务报告的事后审查，未能形成事前确定目标、事中监督和事后评价的方式。由此形成了高校缺乏成本意识和效率意识，缺乏认真“经营”的观念，缺乏精心的运作和管理，缺乏办学成本意识，气管追求效益最大化，尤其是社会效益最大化的意识，许多高校人力物力资源浪费现象严重，整体工作效率低下。
3.财务绩效管理操作层面上不合理
高校财务管理情况不容乐观，究其原因，除了铺张浪费、使用效率不高外，绩效操作层面上不合理是一个重要因素。在经费预算方面缺乏科学的计算和衡量，各机构的管理者为争取更大的部门利益，故意加大经费预算，经费到手后又故意超预算，为今后争取更多的经费，经费使用情况的监督和管理比较松散，经费使用效率评价体系形同虚设，以致造成行政成本增长过快，学科建设经费使用不到位或到位不执行，硬件基础设施投入浪费严重等事实。
4.财务管理队伍素质有待提高
一是财会人员结构不合理，专业素质偏低。财会队伍中科班出身的财会人员少，高职称、高学历人才少，综合型财务管理人员更是欠缺。二是专业理论知识更新较低。而由于会计工作量大，使得高校财会人员的专业理论知识不能及时得到更新，也严重影响了财务管理工作的实施和创新，也影响了财务管理绩效的提高。
二、加强高校财务绩效管理的思路
1.财务绩效管理要以目标管理为基础，具有明确的目标导向性
根据高校发展规划，形成总体的财务绩效目标后，逐层分解为所有部门和教职工的绩效目标，使部门和教职工工作目标同学校的财务目标有机地结合在一起。同时，绩效管理尽量通过数字化的分析，体现管理的效益和效率，避免模糊概念，使管理者能对员工和组织的绩效情况一目了然。
2.财务绩效管理既要强调绩效的结果，也要关注达成绩效目标的过程
财务绩效管理要强调绩效的结果，也要关注达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中各部门的绩效情况达到绩效管理的目的。通过绩效管理，发现财务管理工作中存在的问题，从而使财务绩效管理发挥其“预警功能、修复功能、优化功能”，通过绩效管理，持续改进工作绩效。
3.科学设计适合高校财务绩效管理评价体系，广泛开展财务绩效评价
（1）评价的方向应该是多向的。自评是财务系统内进行多向评估，如上对下、平级（学院和各部门对财务部门、学院和各部门之间）等；外部评价，可以来自上级、教育、物价、社会等相关部门。
（2）评价的时效应该是长短结合，既有年度评价，也有任期评价。
（3）评价的内容应该经济效益和社会效益兼备。高校是非营利机构，不以追求经济效益为第一目标，但这并非说学校就可以不考虑国有资产的合理使用和有效利用。
（4）评价体系的设计的原则。一是以定量指标为主，定性指标为辅的原则。二是少而精的原则。同时，评价者能够比较容易地了解绩效评价体系，掌握相应的评价方法和技术。这样的评价系统才能比较容易地被评价者接受，评价工作参与人员的沟通交流问题也容易解决。
（5）财务绩效评价指标的选取。高校财务绩效评价指标选取应分财务部门、学院、行政部门分别进行。
就财务部门来说，评价体系内容应包括财务工作机构与人员、会计核算、制度与实施和预算管理。一是财务机构履行职责情况，包括制度建设、资金安全、与各部门的协调和沟通能力、预算管理、预算执行情况分析、学校中心工作财力支撑度、开源节流、财经规划和建设、监督检查等。二是财会人员岗位职责的完成情况，如基本职业道德水平、服务质量和水平、业务胜任能力、业务学习和后续培训等。
就学院来说，主要通过财务指标的完成情况并结合能够量化的其他指标评价其教学效果的综合能力，如投入产出比；毕业生就业率；师生比；学生欠费率；预算执行完成率；违纪违规情况；重大项目分项统计分析结果等。 就行政部门来说，主要通过财务指标的完成情况以及能够量化的其他指标评价其经营管理的综合能力。
三、高校加强财务绩效管理应注意的问题
1.财务绩效管理适应环境的变化
高校是一个复杂的系统，它存在于外部环境之中，不断与外部环境发生各种联系，同时也受到高校内部管理环境的影响和制约。所以，必须综合各方面的因素才能真正客观、正确地反映财务管理绩效。另外，由于财政体制的不断改革，政府收支分类科目也在不断更新，还需要从理论和实践的角度不断修订和完善财务绩效评价体系，以更进一步提高管理水平。
2.财务绩效指标体系要向主体多元化、指标综合化发展
传统的财务绩效评价以财务指标为主，它能综合地反映高校总的业绩，并与高校的主要目标直接联系。但财务指标所反映的是静态的历史的侧重于内部的量，本身并不能提示业务的动因和业务发送的关键因素，是结果性指标。而那些非财务性指标才是决定结果性指标的驱动性指标。因此，高校财务绩效评价体系应做到财务绩效评价和非财务绩效评价的有机结合，实现结果和动因的平衡。
3.对财会人员的绩效评价也应因人而异
从人力资源的角度划分，财会人员有四种类型，即人力资本类人才、人力资源类人才、财会技术型岗位人才和财会劳动型岗位人才。对人力资本类人才的考评要更注重综合性和全面性，更强调其管理能力。对人力资源类人才绩效考评也应侧重于综合性，侧重于管理价值和部门的综合表现，侧重于战术结果的实现。对财会技术性岗位人才的考评应以工作质量为主，以工作数量为辅。对财会劳动性岗位人才绩效考评应该以数量考核为主。
参考文献：
[1]王建斌，滕红等.财务绩效管理的博弈分析[J].会计之友，2007，(1)：56-57.
[2]陈晓芳.对高校财务管理的几点认识[J].湖南城建高等专科学校学报，2003，(2)：40-41.
[关键词] 创业教育；绩效标准；绩效管理
[中图分类号] G40 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）02?0074?04
《国家中长期教育规划纲要》提出，高等教育要不断深化改革，提高教育质量。创业教育对于高校人才培养模式改革、专业课程调整、实践教学深入都具有重要的作用，已经逐渐受到国内各高校的高度重视。但是，在创业教育工作开展中，高等学校的创业教育却存在着投入多而绩效低下，追求短期成绩而忽视长期效果，重视结果导向而忽略行为导向等问题，影响着高校创业教育的实际效果。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[1]。绩效管理对于高校创业教育的持续发展具有重要意义，可以将绩效管理的理念应用到高校创业教育中，构建起涵盖绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效改进的系统的绩效管理循环，来科学界定高校创业教育绩效，指导高校创业教育活动，提高高校创业教育效果。
一、制定各方参与的绩效计划
绩效计划是明确绩效期望并使期望获得组织内的广泛认可。建立高校创业教育的绩效计划，就要明确创业教育绩效期望，自下而上地确定目标，以实现组织目标、团队目标以及个人目标的有效结合。因此，在制定高校创业教育绩效计划时，应该让相关各方深入参与，明晰责任，来做好高校创业教育绩效管理的第一步。
正确地认识创业教育绩效对于科学制定绩效计划非常重要。目前，高校在创业教育工作实践中，通常将创业教育的绩效理解为工作所达到的结果，是高校工作成绩的记录。这种以结果为导向的高校创业教育绩效容易造成工作行为短期化，如追求学生创业的数量，却对创办企业的可持续性发展关注不足；热衷于创业竞赛获奖的数量，却对获奖项目转化为创业实践的可行性分析不深入，帮扶不到位；鼓励学生开展创业活动，却对学生创业素质测评和培养重视不够；面向全体学生开展同一化的创业教育，却对强调学生个性的分层次教育有所忽略等等。这些都使高校创业教育看起来成绩不错，而实际上成效并不显著，造成教育资源的浪费。同时，也有部分高校将创业教育绩效理解为体现组织单位相关目标的行为，认为现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一标准。创业教育绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动，如为培养学生创业精神而做出的努力、为提高学生实践能力而开展的校园文化活动等等。不过，以行为为导向的创业教育绩效观不利于对绩效进行评估，即行为面临如何被界定的尴尬，因为只有与结果/产出相关的绩效才算是行为。作为结果和行为的高校创业教育绩效观各有其优点和缺点。从实际运作的角度看，科学的创业教育绩效观应该将绩效界定为“结果+过程”，即创业教育绩效将“结果”与“过程”作为一个整体。
评价一所高校创业教育绩效优秀与否，既要看教育产生的结果，还要看创业教育所拥有的行为，包含了做什么以及如何做。
制订绩效计划时，必须明确创业教育各方职责。2012年，针对参加第八届“挑战杯”辽宁省大学生创业计划竞赛决赛的31所高校的400名选手的调研表明，学校开展创业教育的主要部门分别是团委（62.4%）、创业指导中心（45%）、招生就业处（42.6%）、学生处（26.1%）、教务处（6.8%）、创新学院（3.2%）。35.8%的大学生认为学校各部门开展创业教育是共同开展，责任不清晰，还有6.8%的大学生认为各部门开展的创业教育属于重复开展，活动相近。可见，高校创业教育各方职责不够清晰，同时由于教务处等部门参与较少，创业教育并未实现与人才培养各环节的有效贯通。这就需要高校明确创业教育各方的职责，确立各部门创业教育的工作计划，以年为单位，设置创业教育基本绩效标准、卓越绩效标准，来进行角色榜样识别。
绩效计划的制定，还必须征求多方意见。可以通过召开座谈会、深入调研、发送信件等方式，向上级教育主管部门、教师、大学生、企业、学生家长、社会人员等群体征求高校创业教育的意见。这样，相关人员会更容易接受绩效计划并产生满意感，从而多角度研究制订高校创业教育绩效计划，保证绩效计划制定的科学性和创业教育活动的实际效果。针对第八届“挑战杯”辽宁省大学生创业计划竞赛选手的调研也验证了征求多方意见的必要性，有37.1%的大学生认为对高校创业教育进行效果评价，最应该听取企业的看法，高于听取教师（15.8%）和大学生（22.9%）看法的比例。
二、加强持续不断的绩效沟通
高校创业教育绩效管理从绩效计划开始，以绩效改进导入到下一个管理循环。持续不断的绩效沟通作为绩效计划与评估的中间环节，在高校创业教育绩效管理过程中显得非常重要。绩效沟通能够使高校创业教育相关主体分享和了解到创业教育的开展情况、存在的问题以及解决措施等。如创业教育实际工作的开展是否与绩效计划有所出入需要调整，学校创业教育相关部门和教师在工作中是否拥有正确的绩效观，学校主管领导对创业教育重视、指导和监督的力度如何，创业教育经费投入是否发挥了实效等等，这些实际问题都会影响到创业教育绩效标准的达成。通过持续不断的绩效沟通，有利于提高创业教育工作的灵活性，适时调整工作任务。
创业教育绩效沟通可以采取书面报告、团队会议、咨询、进展回顾、非正式沟通等方式，来提高沟通的实际效果。
（一）书面报告
作为较为常用的一种正式沟通方式，书面报告适用于高校创业教育绩效管理。运用这种方式，各部门和二级学院可以在书面报告中，多用数据显示取得的成果，用图表进行直观介绍，来定期或不定期地汇报创业教育工作进展，以便学校领导及时掌握创业教育工作开展状况。学校领导还可以应用学校办公网络、创业教育工作QQ群、手机报、官方微博等方式，将信息在学校内部进行分享。
（二）团队会议
为了及时发现创业教育存在的问题，找到解决的方法，有学校管理者参与的团队会议是很重要的。通过团队会议，学校管理者能够传递创业教育信息，形成统一的理念和思想。召开团队会议时，学校管理者可以听取有代表性的部门或个人的工作汇报，在此基础上对下一步创业教育工作的开展做出要求，同时可以签订创业教育工作目标任务书，明确相应职责和任务。
（三）咨询
有效的咨询是创业教育绩效沟通的一个重要组成部分，当预期的绩效标准没能达到时，学校领导可以通过咨询帮助创业教育相关人员解决工作难题。咨询的及时性非常重要，咨询前还要准备充分，加强双向交流，学校管理者要与创业教育相关人员共同制定绩效改进的具体行动计划。
（四）进展回顾
绩效进展回顾是一个直线管理过程，定期对绩效目标进行监测，对于提高高校创业教育绩效至关重要。进展回顾应注意以下几点：一是应以创业教育工作实际为基础；二是进展回顾的目的是收集并分享创业教育工作信息，通过回顾工作，就创业教育进一步计划形成共识；三是正确认识并重视进展回顾。
（五）非正式沟通
非正式沟通形式多样，时间地点灵活，能够增强亲近感，同时由于效率高利于及时发现问题，在高校创业教育持续不断的绩效沟通中非常适用。比如参加学校工作聚会时的谈话、气氛轻松的非正式交谈、开放式接待日等，都可以就创业教育工作进行非正式沟通，来传递工作的相关信息。
三、实施科学有效的绩效考核
绩效考核作为高校创业教育绩效管理的核心环节之一，对于整个过程具有至关重要的作用。结合高校创业教育的实际情况，绩效考核可以采用平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法两种方法。
（一）平衡记分卡
平衡记分卡源起于企业管理，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的系统考核方法，即从包括学习与发展、内部流程、财务、客户的四个方面进行组织绩效评价。平衡记分卡具有战略管理功能，可以进行有效的战略思考和资源优化配置，保证组织系统变革过程的均衡性。此种绩效考核方法应用范围已扩大到政府、高校等非营利性组织，高校创业教育绩效考核可以应用平衡记分卡，并将四个维度赋予新的内涵。
1. 财务维度
平衡记分卡将财务方面作为所有目标考核的焦点，来反映生存与发展的能力。在高校创业教育中，财务目标虽然不是高校的终极追求，但由于高校经费大多来自上级教育部门拨款、学费以及社会捐助，经费必须发挥效用，因此可以将财务维度转换为经费投入效用维度。
经费投入效用指标主要反映在创业教育中投入经费的使用效果，可进一步分解为经费投入数量、经费投入结构、经费利用效益、争取其他资金情况4个指标。
2. 客户维度
对高校创业教育而言，存在着利益相关者，他们是创业教育赖以生存和发展的根本。这些利益相关者包括学生、家长以及用人单位，是高校创业教育的服务对象，也可理解为客户。从实际出发，可以将客户维度指标设置为满意度、受益度、参与度3个指标。
3. 内部流程维度
高校创业教育经费投入效用的提升、服务对象需求的满足，都需要靠高校内部良好的运营和流程来支撑。良好的内部管理流程，能够有效提升高校创业教育的核心竞争能力。内部流程指标可以设置为教学质量、教学条件、服务质量、执行效率、创新能力5个指标。
4. 学习与发展维度
以面向未来为出发点，注重分析满足客户需求的能力和现有能力之间的差距，来持续地提高并创造价值，这些都可以通过学习与发展来实现。这一维度的目的是营造一种不断学习的氛围，形成推崇创业的文化。为了实现这一目的，学习与发展指标可设置为教师能力、激励机制、信息系统、创业文化4个指标。
（二）关键绩效指标法
关键绩效考核技术以可量化或者可行为化的标准体系考核绩效。按照关键绩效指标考核技术的设计原则和理念，高校创业教育绩效指标可以由三个层面的关键绩效指标构成，关键绩效指标体系设计具体如下：
一是学校级关键绩效指标。是由学校创业教育的战略目标演化而来的，可以分为人才培养、社会服务、教师成长3个指标。
二是部门级关键绩效指标。是根据学校级关键绩效指标和部门职责确定，分为教学工作、思想政治教育工作、校园文化建设、职业规划与就业工作、实践教育工作、带动社会就业、技术创新、社会文化、创业教育教师科研水平、创业教育教师教学质量、创业教育教师职称待遇11个指标。
三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。可以根据实际需要，细化为可量化或可行为化的多项指标。如教学工作可细化为创业教育课程群建设、师资力量、课程国际化程度、教学方法指标；思想政治教育工作可细化为同辈教育、自我教育、辅导员队伍建设指标；校园文化建设可细化为校园物质文化、精神文化、制度文化指标；职业规划与就业工作可细化为创业理想规划、创业信息收集、创业机会甄别、创业风险认识指标；带动社会就业可细化为创办公司数、解决岗位数、上缴利税数、发放工资数指标等等。
关于创业教育关键绩效指标法还有几点需要注意：一是所有指标要服从于学校级关键绩效指标；二是根据各学校实际情况，在多方调研和征集意见的基础上，设置各关键绩效指标的权重；三是当某项关键绩效指标涉及到多个具体岗位时，应加强合作，共同完成；四是可以将全方位考核与关键绩效指标法进行结合，实现主观考核与客观考核的功能互补，提高创业教育绩效考核的科学性。
四、系统化推进绩效改进环节
高校创业教育绩效管理实施是否成功，还取决于绩效的改进环节。这一环节要对绩效各种制约要素以及相互关系进行系统分析，产生综合的干预和改进方案并加以实施。人类绩效技术符合这种绩效改进理念，具有很强的实践性。人类绩效技术是一种系统程序，以此来识别绩效改进的机会，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，并通过改进方案的选择，整合现有系统，有效评估绩效改进方案。基于人类绩效技术的高校创业教育绩效改进流程如下。
（一）绩效诊断
对绩效进行诊断，是绩效改进环节首先要解决的问题。以绩效考核结果为依据，查找关键绩效问题以及不良绩效部门。对比现有绩效状态与期望绩效状态间差距就会发现关键绩效问题。以此为基础，找出绩效不良部门。通过确立绩效改进方向和重点，为绩效改进方案做好准备。
（二）组建绩效改进工作委员会
高校应组建专门的创业教育绩效改进工作委员会，来负责绩效改进工作。人员由绩效改进的需求确定，一般可包括学校领导、经验丰富的教授、校内外创业教育专家、成功创业企业家、部分政府官员等。创业教育绩效改进工作委员会的使命是提供咨询、培训、分析和评估服务来确保高校创业教育绩效的不断改进。
（三）应用绩效改进工具
在选择具体的创业教育绩效改进工具时，可以选用六西格玛管理工具。六西格玛管理是一种先进的绩效改进工具，六西格玛在质量上表示每百万个产品不良率少于3.4%。应用到高校创业教育绩效改进，六西格玛管理要求在创业教育整个业务流程和所有环节上加强设计和监督，致力于用科学方法提高效率和执行力，减少失误，从而使创业教育整个流程达到总体最优状态，赢得相关利益主体最大满意度。六西格玛管理重点集中在测量创业教育质量和改进创业教育流程管理两个方面。
（四）实施绩效改进方案
高校创业教育绩效问题往往有多重原因，这就需要加强绩效改进方案的实施。一般来讲，绩效改进方案包括制定创业教育改进方案、培训、激励、辅导和咨询等几种。为了更好地提升创业教育绩效，将几种改进方案结合使用会取得更好的实际效果。如有关部门人员在创业教育中具有较强的工作能力，但态度不积极，就可以采用辅导和咨询方案，对相关工作进行重新分配。如果再将激励方案与其结合起来，辅导和咨询的效果就会更好。高校创业教育绩效改进方案可根据实际进行连续的、渐进的实施。
（五）变革管理和结果评估
在制定和实施了创业教育绩效改进方案后，还有两项工作十分重要，那就是进行变革管理和结果评估。变革管理是为了提高绩效改进方案的执行力，打破阻力和障碍，推进方案实施[2]。另一项结果评估工作通过对创业教育的绩效改进结果开展评价，从反应、学习或能力、转变、结果四个维度来确定绩效改进是否实现了减少绩效差距的目标。变革管理和结果评估这一环节是对创业教育绩效改进效果的监督和评估，能够更好地保证高校创业教育绩效改进过程的系统性和完整性。
参考文献：
关键词：绩效管理 高校科研经费 管理
一、前言
随着对科学研究的重视，国家将越来越多的经费投入到了高校的科研。随着逐年增长的科技经费的投入，国家越来越重视高校科研经费的管理。研究如何将绩效管理有效的运用在高校科研经费的管理可以有效的解决我国高校科研经费的管理问题，利于促进高校科学研究以及高校整体的发展。
二、高校科研经费管理存在的问题
充足的科研经费是高校进行科研活动的物质基础。近年来，随着对科学研究的重视，国家将越来越多的经费投入到了高校的科研。但是，高校科研经费的管理也存在很多问题。这些问题使科研人员的科研积极性受到极大影响，也使得科研经费效益的作用没有真正发挥出来。
（一）高校科研经费的管理政策不完善
很多高校没有一个完善的科研经费的管理制度，或者是制度制定得不够细化，科研经费的支出没有范围的限制。高校的财务部门对科研经费的管理只是数字上的管理，并不能有效的控制科研经费的真实性和效益性，导致挪用、滥用科研经费的情况经常发生。
由于科研经费来源的多样性，没有一个统一的管理方法对科研经费进行管理。例如某些项目的进行，需要用科研经费购买相关的设备仪器，但是这些设备仪器却不能作为高校的不动产进行入库保存；或者有些项目的固定资产即使入库，也是由项目组长期持有，难以实现资产的共享。
很多高校没有将科研活动所形成的版权、专利技术、新型发明纳入学校的无形资产，对这些无形资产缺乏一个有效的管理机制，不能充分利用这些资源为学校创造效益。整个科研活动虽然花费了大量的经费，但是其形成的资产不能真正为学校创造效益。
（二）科研经费结题不结账现象普遍存在
目前很多高校对于科研课题的预算制度不够严谨，制度的内容不够细化，缺乏准确性和科学性，导致经费支出的弹性比较大，这就容易导致科研经费结题不结账现象的发生[1]。有些高校是由科研部门负责提取管理费，并负责科研项目和科研合同的管理，不能对经费的使用的有效性和合理性进行追踪，就不能及时发现科研经费使用时出现的问题。而高校的财务部门仅仅对科研经费的会计核算和财务管理进行负责，没有真正有效的跟踪项目科研经费的使用。
（三）科研经费核算制度不完善
科研经费核算制度的不完善主要表现在：高校开展的科研项目往往是由高校的老师组织进行的，而很多高校的老师既要从事教学工作又要进行科研活动，这就导致了高校科研活动的双重性。由于高校科研活动的双重性，高校的科研活动中往往不容易确定科研活动的人员费用的承担比例。很多高校的仪器设备、实验室、消耗的水电费等都是由科研和教学共同承担。很多高校的科研管理部门没有重视科研成本与产出的比例，不能将教学与科研所消耗的费用区分开来。一些高校没有制定设备仪器、实验室使用等相关科研项目的收费标准，没有制定水电、仪器、试剂等资源使用的计量方法。所以高校就很难将教学和科研需要承担的资源消耗费用比例区分开来。
三、绩效管理在高校科研经费管理的实践应用
在高校科研经费管理中实施绩效管理主要是为了实现科研经费的“3E”原则，即效率性（Efficiency）、经济性（Economy）和有效性（Effectiveness）。
（一）高校科研经费绩效管理的内容
高校科研经费绩效管理主要包括三个方面的内容：1、科研经费的投向管理。科研经费的投向管理是指对科研经费的用途、性质和和标准进行科学有效的管理。科研经费的投向管理主要是针对经费使用前的管理，科研经费的投向管理有利于对经费投入的可行性进行分析，是保证科研经费有效利用的前提。2、科研经费的使用管理。科研经费的使用管理是指对科研经费使用过程中的管理，以保障科研经费使用的经济性、合法性和有效性。3、科研经费的效果管理。科研经费的效果管理是指对科研经费的具体执行情况和完成情况进行管理。科研经费的效果管理，是将来安排项目预算的重要参考依据。
（二）提高绩效管理在高校科研经费管理的应用对策
在高校的科研经费的管理中，只有将科研项目管理和经费管理有效的结合，才能提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。
1、树立绩效管理观念
科研经费如果在使用前能够对科研经费的科研经费预算合理用途、性质和和标准进行科学有效的管理；在使用过程中将科研经费的使用经济化、合法化和有效化；并对科研经费的执行情况和完成情况进行实时的追踪，树立绩效管理观念，才能够切实提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。
2、高校的财务部门和项目的管理部门有效沟通
项目的负责人在进行课题的申报时应将项目的总体预算方案告知财务部门。财务部门应该结合科研经费的管理办法，将上报的预算方案进行分析，最后才能确定科研经费的预算方案[2]。科研项目申请成功后，课题组成应严格按照财务部门确定的预算方案执行，而财务部门应实时监控经费的使用明细，并进行不定期的检查。
3、对高校的科研项目实行绩效拨款
高校的科研管理部门应不定期的对已经获批通过的科研项目进行检查，并对科研项目的完成进度进行监督，建立一个奖惩机制[3]。通过对高校的科研项目实行绩效拨款，可以将项目科研人员的积极性充分调动起来，并及时调整下拨科研经费的额度。比如对完成监督指标的项目，项目经费可以先行拨付；而对于没有完成监督指标的项目，应及时提出整改，如果整改还不符合要求，就延迟项目经费的下发。
四、结语
科学的管理好科研经费，有利于促进高校科学研究以及高校整体的发展。只有将科研项目管理和经费管理有效的结合，才能提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。
参考文献：
[1]李佳媚.浅谈高校科研经费管理存在的问题及改进措[J].经济师，2011（4）：111—112
Abstract： This paper introduced the meaning of performance management in colleges and universities' human resource management， analysed some problems in current performance management of colleges and universities， then pointed out the importance of performance management system based on position classification， and made some suggestions on constructing a performance management system based on position classification， which provided references for colleges and universities' management.
关键词： 绩效管理；岗位分类；问题；对策
Key words： performance management；position classification；problems；countermeasures
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0256—03
0 引言
绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的 一种管理活动。在现代人力资源管理中，绩效管理作为一种管理理念和方法，越来越受到管理者的重视。2006年，国家对事业单位收入分配制度进行改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。
高校的绩效考核是根据学校发展战略规划和目标，通过定性或定量的手段，对教职工的工作业绩和工作效果进行分析和评估，并将考核结果反馈给教职工的过程。绩效考核是高校人力资源管理的中心环节，也是教师职业生涯发展规划的客观依据。目前，国内高校已普遍实行岗位聘任制度，作为岗位聘任制度的核心组成部分，绩效管理具有重要的意义。但在实践中，高校的绩效管理仍然存在许多问题，已严重影响学校战略发展和目标实现，必须对这些问题重新进行思考和分析，探索构建科学合理的绩效管理体系。
1 高校绩效管理中存在的主要问题及分析
绩效管理制度由于在提升教师能力和提高学校教学科研水平等方面具有突出作用，越来越受到高校管理者的重视。高校在实施绩效管理过程中也在不断进行探索和实践，但由于认识和经验的不足，仍然存在很多亟待解决的问题，主要表现在如下几个方面：
1.1 对绩效管理的内涵认识不足，定位出现偏差 绩效管理是一个完整的系统工程，是指人力资源管理部门对教职工绩效考核整个过程进行管理，包括对绩效考核目标和计划的制定、考核内容的实施、考核评价反馈及绩效改进等诸多环节的管理，绩效考核只是完整的绩效管理过程的一部分。由于对绩效管理的认识不够，目前很多高校的管理者及教师本身对绩效考核的重视都超过了绩效管理，甚至只知道绩效考核而不知道绩效管理。管理部门热衷于制定大量精细的考核指标，以对教职工的工作考评打分，而对绩效考核的目标确定、过程管理和结果运用却甚少关注，这种重考核轻管理的思想对高校绩效管理工作的健康发展带来严重的负面影响。
1.2 对绩效管理的重要性认识不够，考核工作流于形式 绩效管理的目的是为了保证考核公平公正，促进教师工作质量提高。科学合理的绩效考核能够激发教师的积极性，实现个人和学校的共同发展，形成互相促进、互相提升的良性循环。但在实践中，部分高校对绩效管理的重要性认识不足，仍存在“平均主义”、“论资排辈”等惯性思维，绩效考核措施与相应的激励制度相互脱节，对教职工缺乏激励作用，考核工作只是走过场，流于形式，严重打击了教职工的积极性，使教职工产生消极懈怠思想，绩效考核也失去了应有的激励导向意义，这一问题在年度考核中尤为明显。
1.3 考核方法简单笼统，评价指标不够灵活 高校教职工的构成广泛，既有教学、科研一线队伍，也有党政管理、支撑辅助、后勤保障和服务人员，各类员工的岗位职责、工作对象和工作方式各不相同，同一类员工在具体的学科方向、专业特点、工作性质等也有很大差异，很难采用统一的考核标准和评价指标。但在很多高校的绩效考核中，对不同类型员工的考核缺乏合理的衡量尺度，考核指标过于片面，缺乏针对性，存在着“一刀切”、“重数量轻质量”和“重定量轻定性”等问题，造成评价不公、激励缺失，导致教师急功近利、粗制滥造，甚至出现有违学术道德的现象。
一、绩效管理在民办高校中的应用价值
依据现代西方人力资源管理理论的界分，人力资源评价的实现是以企业内部一整套绩效管理体系的建立为旨归的。所谓绩效（Performance），从字面意义上而言包含“业绩”与“效率”两个层面，这一在现代管理体系中可以普遍运用于经济管理、公共管理的概念，在人力资源管理的理论维度中，一般是指“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产数的成果记录”。当然，绩效并不仅仅是结果，也应包括员工在意图取得上述结果的过程中所付诸实践的行为。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。对应于民办高校的人力资源管理实践，以其达到对于员工绩效的激励，促进整个学校工作效率的提升。
毋庸置疑，绩效管理，尤其是绩效考核评价体系的科学与否，直接影响着民办高校人力资源的稳定性。如何将本已并不丰厚的员工薪酬进行合理分配，在“不患寡，而患不均”的大语境下变得尤为重要，一旦有失公平，必然出现大批因分配不公而选择离职的教师及管理人员，人力资源的流失也就变得无法避免。与此同时，应对通过绩效管理体系进行科学合理地评价和激励也是目前民办高校应当关注的问题。
二、当前民办高校绩效管理存在的问题
1.绩效考核指标不科学
依据目前的普遍状况，多数民办高校人事部门在制定绩效考核评价方法时，并未对考核指标体系进行认真、科学、缜密地分析，进而造成考核指标模糊不清，考核标准不够明确的现状。绩效考核指标的确定应当是学校总体发展目标的具体化，虽然很多民办高校都明确以“培养应用型人才”为自身的办学战略目标，但这一目标具体到绩效考核指标时就变得语焉不详，无论是对专职教师还是管理人员均缺乏具体可行的明确规定。
与此同时，在考核的具体指标设定中，由于大部分民办高校尤其是独立学院直接参照公办院校工作实践，缺乏自身应用合理性的论证，普遍存在的“课堂教学”、“教学方法和手段”、“课堂氛围”等评价项目就严重重叠，进而影响到了考核结果的科学性。
2.绩效考核程序不健全
我国民办高校通行的绩效考核机制，往往是人员自评、组织内评价辅以学生评价的模式。这其间，人员自评往往是流水账式的陈述，流于表面，更有甚者，一些管理人员索性只是更改自我评价的日期，具体内容则“亘古不变”，这就无法保证绩效考核内容的直接现实性，一些院校如完成任务般推进学生考评，一些课程尚未开设，就先行考评，或者将学生参与测评作为学生选课的先决条件，很多学生对于考核教师缺乏积极性，恶意扰乱教师绩效考核，这都使得学生参与测评形同虚设。
与此同时，在绩效考核结果做出后，人事部门往往直接公布，并以此为依据进行评优升职，却忽视了被评者个人自身的申诉机制，一些教师和管理人员的绩效考核结果很难真实反映他们的具体工作业绩，而人事部门不加甄别的直接以此作为考核相关人员依据，则大大挫伤了被评人员的工作积极性。
3.绩效结果应用不到位
绩效考核的结果实际上促进民办高校工作人员改进自身工作方法，提升工作效率的重要参照，但在目前的绩效管理实践中，很多民办高校往往缺乏对绩效结果的再次利用，在评优升职的程序结束后，教师和管理人员对于自己的绩效考核结果就丧失了关注的热情，而系部领导也往往不会以考核结果为依据，敦促相应工作人员提升自身工作效率。这一环节的缺失更直接导致了绩效管理循环机制的难以实现，由于对于绩效考核结果的反馈不够，民办高校工作人员对于自身的工作缺失缺乏认识，以绩效管理来促进人力资源工作效率的初衷也就变得无从实施。
三、建构民办高校绩效管理体系的具体对策
1.将绩效考核指标战略化、具体化
民办高校应当依据自身办学特色，将自身战略发展目标细化到对于人力资源的绩效考核指标体系中去，在我国民办高校普遍以培养“应用型复合人才”的大前提下，对于“双师型”教师还应将其实务工作和理论教学工作进行综合性考量。
与此同时，必须确立“明确具体、界分严密”的绩效考核指标，在诸如科研能力（、编写教材、参与课题研究）、教学管理（授课数量、教学成果、学生反馈）、实践环节（教学成果转化、实训基地建设）等层面应当将指标量化、固定化，从而在考评指标设定环节保证绩效考核结果的公允性。
2.建立科学完备的绩效考核程序
在绩效考核全面展开之前，应当先行对参与考核工作的工作人员进行前期培训，以确保考核工作的顺利有效完成。同时以被评者自身评价为参考依据，最后还应保留被评人的申诉权利，在申诉期限内查证绩效考评结果的真实性，真正从程序上保证绩效考核结果的公允客观。
3.加强绩效管理过程中的沟通工作
民办高校人事部门应当在绩效管理初期就绩效目标、绩效考核指标、绩效结果运用等问题，广泛吸取各方面意见，做好管理前沟通工作。针对绩效考核结果中显露出的问题加以共同研究探讨，寻找解决之道，进而不断提升绩效结果的利用率，促进所有工作人员工作成效的提升。
参考文献：
[1]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005
[2]杨顺勇等主编.人力资源管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2007
[3]矫萍.民办高校人力资源管理研究[D].哈尔滨工程大学： 哈尔滨工程大学，2007
[4]蔡文桂.泉州民办高校人力资源管理研究[D]. 华侨大学： 华侨大学，2011
