企业团队管理优选九篇

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第1篇

“秉斌型”团队的建立，则是要求团队成员具备个性上的差异，在秉性和天斌上能够有较为鲜明的特点。就如同《西游记》中的唐僧、孙悟空、沙和尚和猪八戒，他们四人个性上的不同点十分明显：唐僧的坚定、执着与善良，孙悟空的果断、敢作敢为与爱僧分明，沙和尚的任劳任怨与高度忠诚，猪八戒的为人圆滑与活泼可爱。就是这种差异性，使得他们在千难万险的旅途中，能够互相牵制、互为补充，让所发生的每件大事最终都解决在最佳状态。因此，将人的秉性作为选择团队角色的主要标准，是团队建设思想上的重大提升，与“职（技）能型”团队的建设思想有着本质上的区别。

了解人性！“江山易改，本性难移”、“三岁看到老”这些话都说明了一个同样的道理：人的本性一旦形成，就很难改变。然而，人无完人，在本性上，每个人都有他优秀的一面，也有它不足的一面。作为团队管理者，要做到以人为本，就必须有驾驭人性的能力。也就是说，要善于发现团队成员角色的本质差别，牢牢把握其人性中优秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授权，充分调动团队成员的积极性；而对其人性中的不足和弱点，应通过定期沟通、规章制度、监督机制、组织原则、奖惩措施等多种方式加以抑制。

笔者是谁？“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，一个人要充分地认识自己，知道自己的优点和不足是一件不容易的事。极大多数人对自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，却不了解自己的素养；有些人了解自己的容貌，却不了解自己的形象；有些人了解自己的好恶，却不了解自己的个性。作为管理团队中的一员，如果不了解自己的个性和秉斌，就不能与团队有效融合，就很难在团队中发挥应有的作用。刘邦，西汉王朝的开国皇帝，他在总结得到天下的原因时说：“运筹帷幄，决胜千里，笔者不如张良；镇国家，扶百姓，运饷至军，源源不绝，笔者不如萧何；统百万兵士，战必胜，攻必取，笔者不如韩信。这三人是当今英杰，笔者能委以任用，所以才得到天下。”刘邦十分明白自己秉斌，在这个打天下的“精英团队”中他做好了自己的角色—协调者。因此，作为团队的管理者，更应该了解自己的秉斌，以决定自己在团队中的作用。

贝尔宾“团队角色”理论给企业管理团队建设带来的思考

思考一：企业没有完美的管理者，却可以有完美的管理团队。企业的发展壮大是一个复杂而痛苦的过程，在企业发展初期一个人可以独担全面的工作，在企业成长过程中会越来越觉得力不从心，这里固然有时间和精力的因素，但重要的是企业对管理者的管理水平要求在不断提高。在IT企业，一个20人以下的公司，可以通过管理者自身的业务带头作用来完成企业的管理工作；发展到50人以上时，内部管理工作成为重要课题，需要有专人负责行政管理工作和业务管理工作；当达到100以上的规模时，各项管理工作都将变得专业而细化，比如，在部门在设置上有了专业的行政部、财务部、人力资源部、研发部、市场部、销售部、生产部、客户服务部等，原来的管理者无论在业务技能上，还是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、样样精通。此时，如果没有一个很好的管理团队，不仅会严重影响企业的运行和发展，甚至会给企业带来灾难。正是企业发展的这种内在要求，企业管理团队应运而生，并且给管理团队提出了相当高的要求。因此，在组织企业管理团队的过程中，要充分认识到团队的作用：它不是各业务部门和职能部门领导的简单组合，而是一支以专业技能和职能为基础的，以个人秉性为互补条件的，能充分体现团队八种角色定位的中高层管理骨干组成，能够面对企业生存与发展中面临的各种困难与挑战，能够增强企业的民主气氛，使决策更加科学和准确，能够提升企业的运行质量和效率。

思考二：要注重管理团队的有效沟通，让不同秉斌的成员在团队中和谐发展。一个企业的管理团队有了一批具有不同秉斌、能承担团队不同角色的成员后，还会遇到更为重要的问题，即，它们能成为一个和谐发展的团队吗？因为企业的团队成员首先都是各部门的领导和精英，他们的秉斌使得他们对同一问题有各自不同的想法，而不会盲目地随从。另一方面，多种角色间的相互制约作用会让团队成员间产生矛盾，甚至导致团队不能和谐相处。鉴于此，团队领导应该让每一位加入团队的成员（角色）都有一个基本共识，即“张扬优点、抑制缺点”是打造优秀管理团队的基本目标，是团队精神的具体体现。

第2篇

关键词:高层;管理团队;绩效

1纯净管理概述

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3绩效管理要素

3.1目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2考核标准的确立

在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。

其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。

(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。

(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。

第3篇

1.1提升团队的凝聚力

古人云：“人心齐，泰山移。”没有凝聚力，就失去了团队的核心价值——团队精神，也就没有团队。因此要全面了解、掌握进而协调团队成员的心理关系，调节好团队成员的经济利益，统一成员的核心价值观，增强成员的归属感，以此来努力提升团队的凝聚力。可通过集体活动如旅游来增进团队成员间的交流，也可通过座谈会、茶话会与单独约谈等形式，及时准确了解团队、团队成员面对的困难和需要解决的问题。这样不仅可以提高团队精神增强团队的凝聚力，而且借此来达到企业运用情感管理的目的。

1.2满足团队及成员的合理诉求

在团队的协作过程中，注重团队及其成员的合理诉求，根据马斯洛需求层次理论，分别为生理上的需求、安全上的需求、社会的需求、尊重的需求、自我实现的需求。在注重团队需求的同时团队领导更加要了解和掌握团队成员的个人需求，许多物业企业里的员工都普遍存在老龄化的问题，甚至是退休后继续工作。在这样的年龄结构里，部分人都有其子女提供的经济保障或退休保障，他们来工作的目的或需求并不是简单注重生理和安全的需求，而只是想有事可做避免单调无聊的生活。在这样的情况下，企业领导就更应注重满足其成员的社会需求、尊重需求与自我实现的需求。

1.3明确成员各自的职责与消除认知误区

物业管理的属性是交易，提供的商品是服务。根据物业服务的内容和特点，物业企业对工作进行了细分之后，需要团队成员明确各自的职责。不仅隔行如隔山，即使在同行里不同的分工，都可能使工作的类别不同，而且在性质上有天壤之别。如保安或保洁员并不十分了解管理员因何收缴管理费，在上班时间无法找到业主或工程人员，由于小区内的设备突发故障等需要在正常上班时间以外，进行加班加点的工作性质和特点，这就必然造成团队成员间的薪资标准各异。为消除认知的误区，可通过在职培训、继续教育和开例会做工作汇报等方式来使成员对所从事的行业有全面的理论了解，并在实际工作中提高操作技能及各自工作性质和特点的认知。

1.4反馈机制的健全

许多业主在投诉或反映问题时，常常对具体要找的部门和相关人员很模糊，只要是物业工作人员，他们就将问题罗列反映，并且都急需答复和解决。团队成员既不能对业主满口答应后置之不理，亦不能因不属于自己职责范围而推卸不管。健立健全反馈机制，不仅能将问题落实到团队内的相关责任人，使其解决后向团队领导反馈的同时又向业主进行回访、答复，提高业主对服务的满意度。而且对于团队内许多关联性的工作，更需要及时反馈，才能让具有不同职责的成员协调协作，依序解决使之能有效跟进，减少时间的拖延，提高效率。

2物业企业管理中团队协作应注意的方面

2.1团队的正能量

在团队精神的引导下，努力地去实现既定目标的过程中应不断加强正能量的发挥，时刻注意避免个人利己主义或社会闲散效应的产生。“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝”的故事告诉我们并非所有的情况下都是人多力量大，尽管三个和尚的目标、目的相同是想要水喝，但却因为各自的自私和懒惰而造成没水喝的局面，这就是团队里应避免的负能量。物业服务过程中涉及的人不仅来自于团队里的成员，也包括团队以外的人员（即业主），涉及面广泛，人的素质参差不齐，难免会产生来自团队内和团队外的负能量影响，这些都严重考验着整个团队的协作。

2.2善用激励机制

根据心理学家约翰•斯塔希•亚当斯提出的公平理论，人的工作积极性不仅与实际报酬多少有关，而且与人们对报酬分配是否感到公平更为密切，公平感直接影响人的工作动机和行为。如果员工通过比较，感受到自己投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作的积极性。所谓不患寡而患不均，公平是一种普遍的心理需求。企业应制定完善的薪酬体系，善用激励机制，根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

2.3受旧观念的影响

第4篇

关键词：中小制药企业；营销团队；员工关系管理

目前，我国中小型企业的数量占99％以上，创造的最终产品和服务价值约占国内生产总值的60％左右，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等多个方面发挥着重要作用［1］。其中，制药企业数量多、规模小的特点尤为突出［2］。在我国中小制药企业中，技术创新和营销能力两个方面一直是企业的难题，但也是最关键的利润增长点。营销能力的提升，最有效的途径就是创建一支高效的营销团队。管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体［3］。一支高效的团队应具有八个基本特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、共同的诺言、良好的沟通、合适的领导、谈判的技能、内部与外部的支持［4］。由此可见，员工关系管理是团队管理的核心内容。本文根据近期对山东省中小制药企业营销团队状况调查获取的数据，从员工关系这以视角探讨团队管理中的一系列问题。

1研究设计

本研究采用问卷调查法，选取山东省东、中、西部地区中小制药企业，向其营销团队成员发放“制药企业营销团队状况调查”问卷，每个区域发放问卷70份，共210份，收回有效问卷204份，有效率97．1％。调查问卷第一部分为基本信息调查，主要包括性别、年龄、文化程度等；第二部分是营销团队管理状况调查，其中关于员工关系的内容为营销团队内的协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等。采用SPSS20．0软件进行数据统计分析，主要应用偏相关分析和交叉表描述方法。通过分析员工关系包含的各种变量对工作满意度的影响，找寻提升工作满意度的途径，即提高团队成员工作热情，提升团队绩效的途径。

2结果分析

数据分析首先采用偏相关分析，将团队协作程度、员工决策参与程度、团队内沟通方式、有无小团体、是否存在冲突、领导类型、企业文化认知作为自变量投入模型中，考察每个自变量在将其他自变量作为控制变量时是否与因变量工作满意度存在显著相关关系。然后应用交叉表描述显著相关自变量的不同分类项对应的工作满意度水平，并进行卡方检验证实其结果的显著性。最后，从员工关系角度探讨营销团队管理中的诸类问题，提出改进建议。

2．1偏相关分析结果

使用SPSS20．0进行偏相关分析，结果显示，问卷涉及的团队协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等自变量中，对团队成员工作满意度产生影响的变量为成员协作程度、成员决策参与度、团队内冲突、是否专业技术型领导这四个自变量。其中，团队成员协作程度与其相关度最高，相关系数为0．212，接下来依次为团队内冲突0．163，成员决策参与度0．153，是否专业技术型领导0．144。

2．2交叉表描述结果

应用交叉表描述分析上述四个自变量对团队成员工作满意度的影响情况，结果见表2～表5。

（1）表2显示，被调查的204名制药企业营销团队成员中，有146人对工作感到满意，占71．6％；有38人满意度一般，占18．6％；20人表示不满意，占9．8％。总体上看，团队成员满意度较高。被调查者中，选择独立或协作完成工作的128人，占62．7％；独立完成工作的66人，占32．4％；必须与同事协作完成工作的10人，占4．9％。此外，选择独立或协作完成工作者，对工作感到满意的90人，占该类员工总数的70．3％；其中26人满意度为一般，占20．3％；对工作不满意的12人，约占9．4％。独立完成工作者，有52人对工作感到满意，约占78．8％；6人感到不满意，占9．1％。必须与同事协作完成工作的，有4人工作满意度高，占40％；4人满意度一般，占40％；有2名员工，即20％的人对工作感到不满意。这说明，在中小制药企业营销团队中成员间的协作偏于松散，且独立完成工作的员工、可选择独立或协作完成工作的员工具有较高的工作满意度，必须与他人合作完成工作的员工的满意度则较低。

（2）表3显示，被调查的204人中，126人表示团队内会存在不同类型的冲突，占61．8％；有78人认为团队内不存在冲突，占38．2％。此外，在不存在冲突的团队中，对工作感到满意的62人，占79．5％；工作满意度一般的12人，占15．4％；不满意的4人，占5．1％。在存在冲突的团队中，有84人表示对工作感到满意，约占66．7％；26人满意度一般，约占20．6％；16人感到不满意，占12．7％。这说明，在中小制药企业营销团队中，多数团队还是存在冲突的，并且团队成员间的冲突，会在一定程度上降低员工的工作满意度。

（3）表4显示，有62人表示团队中全部成员都参与决策，占30．4％；有106人表示仅有部分成员会参与团队事务的决策，占52．0％；有36人表示团队中由领导独立决策，占17．6％。在全部成员参与决策的团队中，对工作感到满意的44人，占71．0％；工作满意度一般的14人，占22．6％；不满意的4人，占6．5％。在部分成员参与决策的团队中，对工作感到满意的70人，占66．0％；满意度一般的20人，占18．9％；不满意的16人，占15．1％。在领导独立决策的团队中，对工作满意的32人，占88．9％；满意度一般的4人，占11．1％。由此可见，由领导独立决策的团队中员工工作满意度最高，其次为全员决策的团队，而由部分人参与决策的团队工作满意度最低。

（4）表5显示，在营销团队中，有62名被调查者表示所在团队是由专业技术能力强的人才来担任领导职务的，占总人数的30．4％；有140人表示所在团队的领导并非专业技术型人才，占总人数的69．6％。专业技术型领导带领的团队中，对工作感到满意的员工有36人，占58．1％；满意度一般的有18人，占29．0％；不满意的有8人，占12．9％；非专业技术型领导带领的团队中，有108人对工作感到满意，占比为77．1％；有20人工作满意度一般，占14．3％；12人对工作不满意，占8．6％。由此可见，中小制药企业营销团队的领导多数并非专业技术人才，且专业技术型领导并不能带给团队员工更高的工作满意度。

3讨论与建议

3．1讨论从以上分析可以看出，当前山东省中小制药企业营销团队的工作满意度总体水平较高，有七成以上员工对工作感到满意。通过这些实证数据的分析，可以发现以下规律：

（1）从团队成员的协作方面看，多数营销团队中会灵活决定员工是独立完成还是协作完成工作，而且此种做法比强制要求员工独立完成工作或共同完成工作带来更高的满意度。

（2）从团队内部冲突方面看，多数团队存在冲突，而且存在冲突的团队员工满意度略逊于没有冲突的团队，但这种负面影响可以通过合理处理冲突来消除。

（3）从团队成员参与决策的情况看，半数以上的团队是由一部分人来参与决策的，其次为全员决策，领导独立决策的情况较少。但由此带来的工作满意度情况却是领导独立决策的团队满意度最高，其次为全员决策，部分成员参与决策的团队满意度最低。可见，在这类团队中，若由领导独立决策更高效和易于实施，这可能是团队中执行层面的决策事项居多的原因造成的。

（4）从团队领导类型看，如果配备专业技术人才来担任团队领导，其成员的工作满意度并不高。这说明在选拔团队领导时不宜以专业技术能力作为选拔标准。

3．2建议

针对以上分析和讨论，为提升山东省中小制药企业营销团队员工关系管理水平，进而提升团队工作绩效，提出以下建议：

3．2．1采用目标管理法

在工作沟通与协作问题上不必机械做出规定，可以选择目标管理法来管理团队，即让团队领导和员工共同参与工作目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的管理方法［5］。团队领导应多关注目标的完成情况，对于协作方式、沟通方式这类具体问题让员工自主决定即可，这有利于增加领导的管理宽度，提升团队的管理绩效。

3．2．2恰当处理团队冲突

一旦发生冲突，首先考虑让员工自行缓解局面。如果有必要由领导出面来解决的话，领导务必要冷静处理，避免增加冲突方的不满情绪。理论界将冲突分为两类：任务冲突（TaskConflict，TC）和关系冲突（RelationshipConflict，RC）。任务冲突指员工围绕工作内容产生的不同意见，由此产生的辩论，对于这类冲突如果领导适时干预，给予指导性建议，将很快缓解局面。关系冲突则指人际间的矛盾，包括不喜欢对方、人身攻击等，且伴随着挫折、愤怒和烦恼等情绪［6］，对于这类冲突，团队领导原则上要少干预，尽量让员工自行解决。同时，也要注重在考核、薪酬等政策制定和执行上力求公平合理，以减少员工之间、员工与领导间冲突发生的诱因。此外，对于冲突问题也应辩证地来看待，并非所有冲突都会带来负面影响，冲突如果处理恰当，也是可以起到积极作用的。

3．2．3团队领导直接决策

根据决策的重要程度，可以把团队决策分三个层次：重大决策、一般决策和日常决策。通过调查分析可以发现，一般情况下应由团队领导直接做出决策，这样一方面可以加快决策速度，提高工作效率，另一方面也可以带来更高的工作满意度。如果是重大决策，可由团队领导向上层领导请示后做出最后决策；对于团队领导无法做出决策的事项可以向全体成员征集意见，但最终的决策权仍应把握在领导手里；而一些日常工作中的微观决策可以授权员工直接决策，从而避免团队领导的工作过于繁杂，没有重点。

3．2．4注重团队领导的综合素质

领导素质是指领导者在管理活动中发挥领导作用所应具备的内在素质、基质和基本条件等，包括个人的品德、能力、智力、性格、气质和体质等［7］。所以在选拔团队领导时不要过于重视其医药或营销的专业背景，有时专业技术型人才不一定能够做好管理工作，要考虑领导的综合素质，并以其管理能力为重。

参考文献

［1］佚名．中国中小企业数量占全国企业总数比率简述［EB／OL］．（2014－03－18）http：／／www．chinairn．com／doc／50180／628708．html．

［2］佚名．制药企业数量多规模小布局分散且污染问题突出［EB／OL］．（2014－03－18）．http：／／www．022net．com／2011／1－5／453270152244925．html．

［3］陈曦．团队的力量［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．boraid．com／article／html／199／199906．asp．

［4］佚名．一支高效团队必备的八个特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．

［5］周健，倪彬．运用目标管理法优化临床途径［J］．现代医院，2010，10（8）：96－97．

［6］陈晓红，赵可．团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究［J］．南开管理评论，2010，10（5）：31－35．

第5篇

关键词 企业文化 团队管理

中图分类号：F293 文献标识码：A

一、企业文化的定义

MBA智库百科的官方解释是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。国外学者最流行的解释是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。国内学者最流行的解释是企业在各种社会活动以及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

其实关于企业文化的解释都可以成为一个很大的研究课题，不同的人群对“企业文化”的理解必然有着偏差和异同，甚至在偏差中越说越复杂。笔者对企业文化的理解就是两个字“习惯”，就是企业员工在团队范围内精神层面上的、有利于企业发展的共同的观念，在这种观念中形成的一种大家都能认可的习惯。

二、什么是团队管理？

认清团队管理之前，我们必须先知道什么是团队。对于团队的定义必须符合三个条件，其一是由三个人以上的社会群体构成；第二这个社会群体必须要有特定的共同愿景和目标；第三在完成共同愿景和目标时形成一种“相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持”的精神。了解团队后，我们才能真正明白“团队管理”。团队管理，英文“team management”，就是针对这群拥有互补机能，为了同一个愿景和目标而努力的社会群体，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

笔者认为“团队管理”的理解也可以简单化，团队管理就是企业在管理中有计划、有目的的组织团队，并对其团队进行训练、总结、提高的活动。而且一定是正确的指导。在正确的管理中做到“鼓励团队成员之间的支持和对抗，在管理者和团队成员或团队之间取得平衡和注重团队的学习和发展。

三、企业文化在团队管理中的重要性

企业文化和团队管理之间本就是一种相辅相成的关系。企业文化在团体管理中起到了什么作用呢？在此总结为以下几个方面。

（一）企业文化在团队管理中的导向性。

企业文化本身就是集中反映了团队中成员的共同价值观、理念和共同利益，对每个团队的成员都具有一种强大的感召力。就是在这种共同理念的指挥棒的指挥下，让团队成员都能自觉的按照企业要求去尽心尽力的做事，这就是企业文化的导向作用。

企业文化团队管理中发挥着无形的导向功能，能够为企业和团队提供方向和方法，让员工自发的、自觉的去遵从，从而把企业与团队成员的意愿和愿景统一起来，促使企业发展壮大。

（二）企业文化在团队管理中的凝聚力。

任何组织群体都需要一种凝聚力和向心力，传统的管理方法就是简单的通过组织系统中的上级对下级作为相关指示，更多的是带有一种强制性。而在这种强制性下，企业员工之间的关系往往是表面的团结。而在企业文化通过共同的价值观，使团队成员对自己的企业和自己的工作具有责任感、自豪感和使命感，更能增强团队成员在团队中的认同感和归属感。

就是在企业文化的渲染下，可以把团队成员紧紧的团结在一起，从而形成强大的凝聚力和向心力，让团队成员真正做到有力一起使，有路一起走，为实现企业的目标而奋斗。

（三）企业文化在团队管理中的激励作用。

优秀的企业文化是能够在无形中对团队管理起到激励和鼓舞的作用，因为企业文化本身就是一种精神激励，它能够形成一种“人人受重视、各个被尊敬”的企业文化氛围和正确的价值导向，在这种企业中能够最大化的调动和激发团队成员的积极性、创造性和主动性，把员工的潜在智慧诱发出来，使团队的能力得到全面发展，让团队的贡献能及时收到肯定、赞赏和奖励，最终达到增强企业的整体执行力。

（四）企业文化的约束力和融合力作用。

企业文化能够以一种非正式的，无形的，非强制性的方式，在团队管理中起到思想和行为的约束。虽然企业文化本身并没有强制性，但是企业文化本身就是一种规范，它包括行为规范、道德规范和法律规范。当企业文化上升到一定的高度的时候，这种企业文化就能产生一种无形的约束力，让团队成员能自己清楚明白自己在团队中的定位，知道自己的行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的"软"约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

企业文化也是一种融合力，它既可以成为企业和员工的缓释剂，更是在团队中形成和谐的关系和氛围的推动剂。如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。而这时企业文化就能在团队中抵消这种情况，还能使团队成员产生共同的价值观，最终营建企业的融洽与和谐。

四、小结

一个有效的团队不是自然形成的，只有在正确的管理之下才能让团队成员紧密团结在一起，才能发挥出最大的效应。要发挥出团队最大的潜能，答案就是依靠正确的企业文化，让团队成员自觉的形成齐心协力的状态，这样的企业才能屹立于不败之地。

（作者单位：桂林理工大学）

参考文献：

第6篇

[关键词] 企业研发团队 外部管理 激励

一、问题的提出

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行（Nobelius，2004）。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅管理工作。

二、企业如何做好研发团队的外部管理

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动；个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[J].科技管理研究， 2002年第3期

第7篇

扁平化团队管理策略，即企业通过减少管理层级、压缩职能部门、优化团队结构，缩减决策层和基层之间的中间环节，从而使企业决策直接抵达生产、营销基层，提高企业效率和执行力。扁平化团队管理是一种富有弹性的创新型管理策略。

1.扁平化团队管理在组织结构上要求纵向层级收缩，横向分工细化。将原来“金字塔式”的组织架构压缩为“扁平式”架构，力求业务精耕，分工细化，讲求协作，互补共进。例如，北京小米科技有限责任公司的团队体系包括七位核心创始人、部门经理、基层员工三个层级。其中，只有七位创始人有职位，每一位创始人负责一个业务团队，每个团队成员都是工程师。在小米公司管理模式中，产品、营销、硬件、电商等业务团队分工明确，各司其职，各有所长，互为补充，合作共进。

2.扁平化团队管理在工作流程上要求决策即执行，简单又高效。由于结构扁平化，保证企业决策能够立即贯彻执行，工作流程简化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限责任公司分解工作目标，以周为时间单位，每周一召开一小时公司例会，不设阶段性总结会议，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的时间里，七位合伙人只开过三次集体会议，充分说明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15电商促销大战，小米公司策划、设计、开发、供应链运行整个流程用时不到24小时。小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。小米团队用高效工作创造了销售佳绩。

二、以契约精神创造团队战斗力

互联网时代，高素质的企业团队，必须建立在平等、自由、诚信的基础上，以契约精神为团队精神，团队既是利益共同体，更是责任共同体。团队的契约精神包括两个层面。

1.企业团队面向市场的契约精神层面。企业对市场、对客户认真履行契约，提供优质产品和服务，为客户创造增值服务，向社会履行企业责任。

2.企业团队面向内部成员的契约精神层面。团队管理制度及所有决策是团队成员达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求团队重视每一位成员的个人发展，尊重个人价值，以人为本；成员之间互相信赖，民主平等，团结互助；成员对团队具有责任感、使命感、忠诚感和归属感，与团队共同发展。

具有契约精神的团队具有强大的战斗力。例如，小米公司面对团队成员，实行团队全员持股，全员投资，权责明确，利益分享，责任分担。整个团队是责任共同体、利益共同体和使命共同体。团队具有强大的凝聚力、战斗力，从而为小米公司的发展提供保证。团队重视个人价值，帮助团队成员减少顾虑和杂念，鼓励个人能力提升，自由发挥个人才干。团队成员上班无需打卡监督，这是团队契约精神在管理细节上的体现。团队成员不分等级，互相信赖，平等协作。小米团队要求每一名成员必须履行两项基本职责，一是完成编写代码职责，二是替队友检查代码职责。对于第二项，必须无条件执行。面对市场及用户，小米团队要求所有工程师即团队成员，必须定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接沟通联络，全力为用户解决小米产品使用中出现的任何问题。小米团队坚信，对自己负责、对用户负责，对市场负责才是企业发展的根本保证。因此，小米公司创造了4年160倍估值的惊人业绩。

三、以极致服务发展团队竞争优势

互联网时代，“以人为本”的互联网思维将“用户至上”理念贯彻到实际，企业之间的竞争体现在争夺用户方面，企业团队与用户间的互动变得更加高效，体现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的局面。以极致服务为用户提供极致体验，成为企业团队竞争优势的核心内容。具体包括以下要点。

1.优质团队以优质产品为载体，通过用户参与互动，向用户提供超出产品使用的增值服务，给用户带来超出预期的物质和精神体验。例如，当用户接到某个陌生快递员的电话时，直接就能看到屏幕上显示快递员的头像和姓名，这就是小米团队开发的MIUI系统带给用户的极致体验。通过MIUI项目，小米形成MIUI和小米网两大核心团队，开创了带有“体温”的互联网开发模式，验证了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字口诀。

2.优质团队以简单实用为核心，通过用户参与互动，帮助用户设计自己想要的产品和服务，给用户带来全程全方位的便捷贴心体验。小米团队从方便用户角度出发，鼓励用户参与设计，开发既好看又实用的MIUI操作系统。当用户夜晚回家经过漆黑的楼道，在锁屏界面下用户只需长按Home健就能轻松打开手电筒；当用户出席聚会时，只需点击一个按钮就能生成自己名片的二维码，让他人轻松储存联系方式。

追求极致服务的小米在2013年投拍一部微电影《100个梦想的赞助商》，表达对用户的感谢。小米公司称用户为“梦想的赞助商”，从2010年只有100个梦想赞助商，到2015年的1亿个梦想赞助商，用户认同是小米发展的动力和方向。小米公司在2014年8月小米4的会上宣布，MIUI的用户数为6500万。2015年2月，小米公司再次宣布，小米MIUI系统联网激活用户数已超过1亿。仅仅半年时间小米MIUI用户数量翻了将近一倍。这项成就，来源于小米以用户需求为中心，为用户提供极致产品及服务，致力于携手用户共同发展和进步。

第8篇

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）—07-0062-01

一、高效团队具有哪些特征？

要使群体成为高效率的工作团队，首先要清晰高效团队的特征。

团队是通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的，它具有共同目标的一种介于组织与个体之间的人群集合体。团队强调心理上的联系和彼此意识到对方的存在，各成员间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感。高效的团队具有以下特征：

清晰的目标；相关的技能；相互的信任；一致的承诺；良好的沟通；谈判技能、恰当的领导、内部支持和外部支持。

二、实施团队型管理方式应遵循哪些基本原则？

要实施团队型管理方式，首先还是围绕“人”这个中心展开，老子说：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其焉。”团队中的成员应是企业的主人，是生产力的第一要素，创造物质与精神财富的主体力量。管理的落脚点必然落在人身上。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“从长远的观点来看，可以这样说，无论领导者多么有能力，取得多么大的成就，企业的将来归根到底还是掌握在团队的所有成员手中，说得夸张点，主宰企业命运的，正是企业的员工们。”所以我们在企业管理中，首要承认并尊重人类的个性，要以礼的精神对待员工，并要善用众人的智慧。把员工看作朋友还是敌人，值得每位管理者深思。

（一）以“和”为基础，以忠诚为先

溯本追源，“和”是汉民族文化哲学，是以儒家学说为基础的。儒家学说为实行“和”的概念提供了伦理基础，“和”与个人主义是不相容的，“和”需要相当大的一致，“和”的含义包括和谐、团结与合作，所以人际关系都受到三方控制：需要与他人相处，需要在共同的活动中合作，需要建立和保持和谐关系。推行“和”的结果定可形成团队中合作的工作环境，密切上下级的关系。管理人员应密切注意团队成员的问题和工作情况，可开展一些活动如有益于培养员工忠诚度的社交活动了，可保证上下级之间的情况交流。在企业内部推行“和”，以“和”为基础密切员工关系，强调自下而上的参与管理，推行协商一致的决策，每个人彼此互相尊重等等，都是以获得员工对公司的忠诚为出发点的，这般的管理方法总能让员工了解到，他是这个团队中的一员，由此而增强员工对企业的信任感，而忠诚和信任感成为企业和企业员工责任感的源泉，最终带来高和生产效率，推动企业进步。

（二）奉行集体主义，重视培养团队精神

实施团队型管理的精髓是集体决策及员工在自己的工作中对全部负总责。总的责任不是说由员工及其团队成员个人来负责，而是集体承担责任，所以团队中每一个成员都对决策负有责任，哪怕他个人对决策的控制权只是很小很小。企业管理高层只需作出引导的指出方向，并不指挥、命令、告诉或决定做什么及怎样做，做什么、怎么做、何时做更好，这一切皆由从事这项工作的人或小团队来决定。这样一来，如果出了问题，每个人都有责任去解决，没有人会推卸责任，这有助于让每一位员工从根本上自愿自主地执行“首问负责制”。

集体决策方法还强调团队智慧胜于个人智慧的体现，更是强调“和”这种一致观念的体现，当企业要做重要决定时，每个有关的成员都要参与，虽然有人认为用这种方法做出决定需要花费很长时间，但是由于决策中大家意见一致，而接下来的决策推行会则会十分顺利，效率也很高，而且由于执行决策的人都参与了决策并一致同意，也会增强他们的责任感。本人认为在企业中，绩效应强调以团队为准绳进行评价，而不应以个人为单位，所以我们在制定考核指标中切忌简单地将指标一刀切分，可以考虑增加团队协作指标，从而形成整体作战的营销团队。

三、实施高效团队型管理，管理者应着重抓好哪些工作？

（一）加强意见沟通

沟通工作的质量对管理工作有着十分密切的关系，没有有效的沟通，谁也不知道该做些什么。因此，注重消除沟通障碍，提高沟通效率，选择有效的沟通途径和方式至关重要。美国管理协会曾就此提出改善沟通的一套建议——“良好沟通十诫”，至今对指导我们加强意见沟通仍十分有益的。

（1）沟通前先将概念澄清；

（2）阐明沟通的真正目的；

（3）考虑沟通的一切环境情况，包括社会经济环境与^事环境等；

（4）计划沟通内容时应广泛征求他人意见；

（5）沟通时应注意内容，也应注意语调；

（6）尽可能传递有效的资料；

（7）有必要进行跟踪；

（8）沟通时应着眼于现在与未来；

（9）言行要一致；

（10）应成为一位“好听众”。

（二）构建信任

高效团队的显著特征之一是相互信任，在前面的阐述已提到企业文化和管理层和行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响，所以维持团队内的相互信任，应引起我们管理者的足够的重视。注重下面六点建议有助于管理者建立和维持信任的行为。

（1）开放沟通

向团队成员和其下解释有决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

（2）支持下属

对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励的支持他们的意见及建议。

（3）尊重下属

真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

（4）公正无偏

恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。

（5）易于预测

处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

（6）展示能力

通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

（三）调节团队冲突

冲突客观存在，冲突能够对个人、团队具有促进功能和使功能失调等双重影响，冲突可分两类：一种是破坏性冲突，由于双方目标不同而产生，这种冲突使工作关系和配合工作比较困难，并常常造成关系紧张；另一种是建设性冲突，在培养创造与革新精神方面有着积极作用，通过这种冲突，革除旧习和保守思想。所以管理者应该把注意力集中在调节冲突上，要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，适当调节及倡导建设性冲突。冲突不仅在团队内存在，而且在团队间也存在着，而且这样的冲突极可能引起功能失调。

如何有效调节团队间的冲突呢？通常可采用以下几种方法：

（1）树立一致对外的思想；

（2）订立超级目标，如开发一种新产品，使企业的生产部门与销售部门的目标均得到满足，以消除二者之间的冲突；

（3）淡化部门、各团队之间的比较意识，比如在新形势下，应建立以市场为导向的机制是正确的，但并不等同于只讲市场，而轻视后台支撑，所以在制订绩效考核方案时，简单地制订所谓部门奖金系数并不周全，只会制造团队间更多的冲突，不利于团队合作，更不利于企业长远发展。

（4）安排各团队之间交互往来的机会，增进相互了解；

（5）避免制造争胜负的情况；

（6）强调整体效率；

（7）加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念的行为。

（四）提高团队的内聚力

第9篇

现如今的社会不仅仅需要拼个人实力，更需要的是懂得团结合作。一个人的力量是渺小的，然而一大批人的力量却是无穷的，由此可以得出团队的力量是强大的。但是企业团队不是一部分人的拉帮结派，而是这一群人为了共同的目标而努力，也是企业发展的主力军，所以建立一支高效的企业团队便显得尤为重要。

关键词：

企业；高效；团队；开发；管理；探讨

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0101-01

1 企业高效团队的开发

1.1 团队的含义

团队中一定不会只有一个人，它往往需要两个人乃至更多人的加入，在企业当中把一些有相同志趣的员工吸引进来，从而在这个小团队中产生对企业未来发展的规划、建议，这些有灵魂的思想往往会对公司员工相互影响、相互作用，从而使公司员工产生了心理认同感，从而更好地帮助企业发展。然而一个完整、高效的团队却是由众多角色构成的，一般会有以下人物：首先会有一个团队的思想核心，其次要有创新者、有收集信息的人、有监督的人员、有技术支持者，最后也是最重要的便是要有一个办实事者。在一个高效的企业团队之中，这些角色都是必不可少的，如果一个企业团队中只有那些夸夸其谈者，没有实干家，那么这个团队就会被认为是只会纸上谈兵；如果缺少思想核心，便会缺少主心骨，便会迷失方向，那么一个团队中没有了思想，那么这个团队便不会存在很长时间了；如果没有收集信息者，那么便会走入故步自封的迷途，在这个信息量超大的今天，缺乏了信息就只能挨打了；如果没有了监督的人员，团队中的人员有可能手中的权力过大做出法律所不能容忍的事情，这样团队就会像是被捧上了天而后却被重重地摔在地上；如果缺乏了技术专家，团队便会缺少了内涵，缺乏了专业性和竞争性。由此可知，要想建立一个高效的企业团队，上述角色一个也不能少，每个人都各司其职、和谐相处，这样的团队才是有可能成为高效的团队。

1.2 高效团队必不可少的要素

首先，团队的人员数目一定要有所控制。高效团队中的人员一定要有相同的理念、追求且对企业一定要死心塌地，我们都知道滥用人员的不利影响，那就是人员冗杂、手中的工作量便会减少，工作量减少为团队工作的积极性便会减少，积极性一旦有所下降，便会直接影响工作效率，因此一个高效的团队中所需要的人员一定要控制在十人以内。

其次，高效团队中一定要有高质量的人才。人才，是一个团队长久存在的基础，高效团队中的人员一定要具备以下能力：敏锐的洞察力——便于观察市场行情及未来发展的趋势；专业知识——便于用系统的理论来做引领以此产生更加先进的思想；极强的沟通能力——便于与公司人员以及与上司的交流，同时还有利于与其他公司的洽谈。

最后，高效团队一定要有共同的理想和目标。理想和目标是指引人前进的灯塔，而团队的核心是共同的理想在支撑，团队成员有了共同话题，便会多了一份信任，而后团结协作，共同承担起团队责任。

2 高效团队的管理

2.1 合理分工

高效的团队必定会有与其他团队所不一样的地方，高效的团队能准确找到成员所处的位置，并能找到合适的工作分配给队员，这样一来可以提高队员的工作积极性，同时也提高了工作效率；二来可以让队员充分发挥自己的特性，让他们的能力能够得到最大能力的发挥，这样便可以激发队员的创新性思维。闻道有先后，术业有专攻，每个位置都有每个位置所需的能力要求，这样既做到了资源的优化，同时也获得了员工的肯定，一举多得。

2.2 构建团队精神

团队精神是一个团队的共同的精神向导，团队精神也是一个团队核心价值的体现，团队精神也是全体成员创新力、创造力、竞争力等的源泉。它积极促成团队成员相互扶植、相互帮助、相互配合、相互关心，它要求团队成员脚踏实地、兢兢业业、心往一处想、劲往一处使，是团队成员本心的追求也是鼓励团队成员奋勇前行的精神动力，在合作中求得共生，在共生中求得永恒。没有嫌隙的团队必定是善于沟通、善于做思想工作的团队，没有猜疑便会生长信任，团队成员最难得的便是互相交换看法、互相学习交流、互相理解付出，只有这样无条件奉献、无条件帮助才会得到成员从心眼里的尊重，这样一个优秀的团队便由此诞生。

3 总结

在现如今经济高速发展的社会，在生活、工作中都追求高效率、快节奏，从而实现最大的效益。当今的企业普遍吸收了国外先进企业的管理经验，不再仅仅是把团队只当做一种理念，而是实实在在的建立高效团队，从而为企业今后的发展注入新鲜的活力，也使企业获得持久的生命力，这是企业要获得高效团队所必须知道也必须实践的。

参考文献

[1]哈佛管理前沿，哈佛管理通讯的编辑组编.团队—事业成功的保障[M].北京：商务印书馆，2005.

[2]晓红，游俊.目标导向抑或过程导向——德鲁克与戴明思想之争的解码与启示[J].工业技术经济，2009，（1）：28-1.

[3]冯菲，陈兆伦.论人性是管理的基础——从泰罗、梅奥与麦克雷戈的管理理论分析视角[J].现代商贸工业，2009，（8）.