时间：2023-02-04 04:57:31
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摘 要 在电力企业中，工会应充分发挥自己的作用，加强企业的班组建设，有效调动企业员工的凝聚力和向心力，激发员工的工作积极性，为电力企业的持续良性发展“添砖加瓦”。在电力企业中，班组是其重要的组成部分，为电力企业的运行提供了有效支撑。因此，工会在班组建设中应发挥积极作用，凝心聚力，更好地促进电力企业的全面发展。
关键词 工会 供电企业 班组建设 任务 作用
在供电企业中，班组是供电企业最重要的基层组织之一，在电力体制的改革中以及班组的组织中都发挥着重要的作用，可以不断的推进班组的规范化的管理；班组的科学化运作和规范化工作，对于整个电力企业的安全建设和组织管理具有重要的作用。是维护企业的健康安全的可持续发展的重要职能部门；是联系企业庞大的职工群体和企业文化之间的纽带，是各个供电企业的不可或缺的重要部门，在班组的建设中发挥积极作用。
一、工会在供电企业中班组建设的任务
工会作为供电企业中班组建设的重要支柱力量，其承担的主要任务有：组织并参与班组的相关决策的制定和实施；参与班组发展规划的讨论制定过程；加强班组尤其是先进班组的团队建设工作；树立优秀班组的宣传形象；组织并有效开展班组技术骨干和管理领导的定期培训工作，提升班组的综合业务能力；配合企业高层对班组进行技术改革、人员任免以及组织培训；不定期的强化班组工作人员的安全意识并进行质量抽检工作，最大程度的保证班组的安全生产工作；积极组织班组内部的技术竞赛；知识竞赛等项目，有效的帮助各个成员提升业务能力；平时对于班组职工的生活情况做到人文关怀，对于困难职工应该给予物质及精神慰问；关心企业的精神文明生活，强化班组的团结意识，丰富班组人员的业余生活，培养合作团结意识，有效推进班组内部的文化建设，营造团结互助，积极进取，互利共赢的集体，为企业创造更多的经济效益和财富；提升班组的人员对于企业的核心凝聚力以及向心力。
二、工会在供电企业班组建设中的作用
（一）增进供电企业与供电员工之间的关系
供电企业应该时刻与供电企业员工保持比较密切的联系，工会在该关系中就占有着桥梁以及纽带的作用。工会时刻代表着供电企业职工的自身利益，能够将职工的利益以及需求进行进一步的反馈，按照广大职工的利益要求进行阶段性的改变。在供电企业的规章制度改革的过程中，工会可以进行相关建议的展现，这种建议可以让供电企业在发展的过程中更加重视供电企业员工的利益，将员工的利益进行全面性的规划与保障，为供电企业员工在工作开展的过程中能够有基础性的优势展现。
（二）有效发挥工会维权职能
企业在职职工的合法权益受到侵害时，工会可作为职工合法权益的维护者，为职工争取权益，在相关的法律法规和企业的章程的基础之上，工会应该秉承职工利益的维护原则，最大可能的为职工争取，帮助他们和相关的职能部门之间进行协调和沟通，利用企业和班组的资源进行有利政策的实施和争取；维护好职工的利益，其中主要涉及的一些奖金的合理分配；优秀和先进个人的评比，领军团队优秀班组的评比等相关的事宜，做好公正公开的评比和奖励机制，不仅可以有效的促进班组织间进行业绩的竞争，也对于整合企业的核心竞争力有很大的促进作用。
（三）工会的组织宣传作用
和绝大多数的企业一样，作为供电企业来说，工会最重要的作用应该是利用其宣传上的优势，为企业发挥良好的宣传作用，和相关部门和企业之间加强联系沟通，适时打造企业的形象，加强对外界的宣传和沟通，对企业当前取得的进展和成就进行专题集中报道，对企业的优秀事迹进行报道和宣传，营造榜样力量，构建良好的道德风尚标；利用当前的互联网技术和日益变换的多媒体技术，构建多层次全方位的对外宣传窗口，利用广播、报纸、电视等手段全面进行报道和宣传；对班组的取得的经验教训等应该及时的加以报道，给全体部门宣传警示作用；加强班组的安全教育的宣传作用。
三、结语
在电力企业中，工会所能发挥的作用是至关重要的。为了让电力企业的班组建设变得更加高效，工会必须在工作中承担自己的任务、发挥自己的作用，以创新性的工作方式介入到班组建设的过程中，最终助力电力企业的持续、快速、健康发展。
参考文献：
[1] 郭颖.论工会在企业班组建设中的重要作用[J].东方企业文化，2015.01：225+229.
关键词：班组积分制、绩效考核、科学管控
中图分类号：B80文献标识码： A
1 班组工作积分制考核的意义
在实施全员绩效考核的过程中，对于班组成员的评价方法，一直以来都存在一定的困难。公司根据绩效管理的基本理论和方法，结合“三集五大”体系建设机构设置和人员配置，在一线生产班组较多的部门和单位实行了“工作积分制”的考核方式。“工作积分制”考核，是指依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作合理量化，着重考核员工在考核期内的工作效果，按照员工完成工作任务的数量和质量，给予一定的分值，最终以积分多少作为班组员工绩效的评价依据。
2 班组工作积分制考核的具体做法
一线班组员工工作内容相对比较具体、分工比较明确，因此，对班组成员进行绩效评价时，既要考虑工作数量也要考虑工作质量。公司通过建立“四个体系、一个平台”的绩效考核模式，对班组成员从“业绩类工作”、“通用类工作”、“加分类工作”、“减分类行为”、“能力态度评价”等多个维度进行全方位的量化考核。四个体系，即完善的绩效管理制度体系、公平合理的积分制标准体系、科学公正的绩效评价体系、激励有效的结果应用体系；一个平台，即“全员绩效管理信息系统”为应用平台，对班组成员工作内容实现全员、全方位、全过程积分记录、考核。
2.1 建立健全完善的绩效管理制度体系
公司在实施班组工作积分制之前，首先研究制定下发了相关的管理制度，一方面为绩效管理工作的每个环节都提供有力的制度保障，使班组绩效管理工作更加规范化，制度化；另一方面，从制度上赋予了一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组、班组对部门、部门对公司逐级负责的渠道畅通。
2.2建立公平合理的积分制标准体系
2.2.1 设计积分制标准的基本思路
一是根据班组承担的关键业绩指标构成情况，将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的可操作性，形成班组成员的业绩类工作项目；
二是根据每项工作任务和流程的时间、技术要求、安全风险、艰苦程度、天气变化等客观条件，合理确定每项工作的定额分值，以及相应的加减分因素，实现将工作任务量化成公平合理的分值；
三是将班组员工的日常工作，如出勤、基础资料录入、系统登录及维护等，按照标准分值计入通用类工作积分；
四是对班组员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组培训员）等，进行加分项行为统计；对于对班组员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的惩罚实行减分类行为统计。
2.2.2 确定工作任务的积分制标准
在班组内部，由班组长组织班员，通过民主协商的形式，对本班组的主要任务进行分值确定。确定分值时，所有班组成员必须都在场，人人参与意见，合理确定共同认可的分值。
最终形成的积分制标准由四部分组成：业绩类工作、减分项行为、减分项行为、加减分因素。
业绩类工作是一线员工完成的专业性工作任务。单项任务的标准分值是依据完成该任务的工作时间、技能要求、安全风险等要素，在班组内部通过民主协商的形式确定。
加分类工作积分是对一线员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组五大员）等方面的奖励性加分，具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。
减分类行为考核包括两类内容，一是对一线员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的考核；二是对一线员工工作质量完成不佳的考核。具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。
积分制标准制定完成后，必须在工作场所进行公示，让所有班组成员都能随时看见；同时，班组长还需根据积分制标准为每名成员制定一份包含标准分值明细的积分制合约，为年底实现考核兑现提供参考依据。
2.3 建立科学公正的绩效评价体系
2.3.1 考核内容
“工作积分制”考核内容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。
（1）工作任务指标。如前所述，工作任务指标包括业绩类工作、加分类工作、减分类行为，并参考加减分因素汇总的得分。工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。
（2）劳动纪律指标，包括考勤、工作态度等内容。
2.3.2 考核周期
一线员工每月至少考核一次并进行年度考核。
2.3.3 考核方法
一线员工由班组长进行考核，其中，劳动纪律指标每月由班组长直接评价，年度采用360度测评方式进行，上级评价占60%，员工评价占40%。
2.3.4 过程监控
针对绩效评价期间的过程管控，公司还制订了各层级绩效计划制定、跟踪、评价以及改进的绩效管理闭环和沟通机制，作为班组成员的绩效经理人，班组长必须定期与考核对象沟通辅导、面谈反馈，通过多种形式交流，记录过程中的关键事件，重点进行查找问题、控制偏差、持续改进，将事后的考核惩罚转变成事前目标引导的激励方式，实现了由对班组成员绩效考核向绩效管理的升级。
在绩效评价结果公示期间，班组员工如对评价结果存在异议，应首先与班组长沟通，无法达成一致时可向基层单位绩效管理工作小组申诉，由其进行裁定。
2.4 建立激励有效的结果应用体系
公司建立了绩效考核结果与员工薪酬、培养、晋升全面结合的绩效激励机制，将考核结果与人力资源管理多方面工作相结合，激发员工的工作积极性和工作业绩的不断提高，真正达到“干多干少不一样、干好干坏不一样”的激励作用。
一是班组员工按季度、年度绩效评价得分进行等级划分。绩效评价等级分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四档。班组内员工的绩效评价等级分布比例受班组绩效评价等级影响。
二是绩效评价结果与绩效薪金分配挂钩。按照公司绩效薪金兑现相关管理办法执行。
三是绩效评价结果与评优评先挂钩。公司各类优秀、先进人物的评选中，原则上应在年度绩效评价等级为A档的员工中产生。
四是绩效评价结果与员工岗位调整挂钩。对于绩效评价等级连续两年评价为A档的员工，应结合员工个人的职业发展方向，提供岗位培训及锻炼。对于年度绩效评价等级连续两年评价为C档或年度评价为D档的员工，应安排离岗培训，经离岗培训仍不能胜任工作的进行待岗或转岗。
3 工作积分制考核管理实施效果评估
摘 要 班组是电力企业最基本的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来完成，班组工作的好或坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象等诸多方面。国网许昌供电公司从一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设入手，在部分“检修类”生产班组试点推行“量化工时制”，以量化工时为基础建立工区内标准统一的量化考核体系，实现工区内不同专业、班组绩效可比，在一线真正实现多劳多得的激励竞争分配机制。
一、一线员工绩效管里现状分析
按照国家电网公司全员绩效管理规定和省公司统一部署，各地市公司广泛采用“工作积分制”对一线班组员工进行考核，但电网生产劳动产出不易观察，难以采用统一标准衡量劳动价值，造成绩效管理工作普遍存在以下问题。
一是工作积分标准粗放，劳动量标准计量单位不统一。工区内部没有建立统一的劳动计量标准，不同班组采取不同的工作积分标准，计量差异较大，造成不同班组之间、不同班组员工之间无法横向比较。
二是绩效工资总额根据班组人数和班员岗位系数核定，与工作积分总量之间无任何联系。工区每月主要以人头向班组分配绩效工资总额，而不是以员工的劳动投入或产出来核算和支付绩效奖金，借绩效工资之名，行“搞平均、求均等”之实，“同分不同价”的问题未根本解决。
二、量化工时绩效管理实施策略
在“工作积分制”考核的基础上，按照“科学量化、注重实际、统一规范”的理念，通过一线员工积分制的“两个统一”，促一线工区绩效管理实现“三个转变”，充分释放一线员工的积极性和主动性。
两个统一：一是通过积累“量化工时”统一工区劳动计量单位；二是通过测算“绩效工资定额标准”统一工区劳动价值标准，以劳动时间衡量劳动价值。
三个转变：一是工区各班组计分方式由差异化转变为统一化，实现“同工同分”；二是工区向班组分配绩效工资由以人员数量为主转变为以班组全员工作积分总额为主；三是班组向员工分配绩效工资由人均基数乘以系数转变为工分定额乘积分，最终实现“同分同酬”。
三、实施量化工时主要步骤
（一）量化工时，完善工作积分标准
“量化工时”的核心就是以工作时间为基准将工作任务进行“量化”，将原本不同类别、不能比较的工作任务通过统一规则转化为工时的数值，以工时衡量劳动投入。
1.班组工作任务分析。
梳理分析班组核心业务工作，进行工作类别和工作项的划分，首先确定工作分类，再确定具体的工作项。以检修试验工区为例，可将工作分为核心业务工作、临时抢修工作、日常管理工作三类，并根据设备类型、工作难度等因素细化为工作项。
2.制订工作数量积分标准。
通过分析工作量、工作难度及角色分工，采取工时转换工分等方法，合理制订工作数量积分标准。
一是确定标准工时，具体指一个中等技能水平的员工在正常劳动条件下以正常速度工作或作业1小时所投入的劳动量为标准工时。
二是工时转换为工分，确定标准时间，即一个标准工时多少工分。
3.制订班组通用积分标准。
班组日常管理工作耗时变化较大，工作痕迹不明显，不易统计衡量，对此类工作项，可结合对班组的特殊贡献和相关荣誉，制定了工区统一的通用积分标准。
（二）测算绩效工资定额标准
绩效工资定额标准是每个工分对应的绩效工资数额，核心是依据历史数据，建立绩效工资总额预算和工作积分总量的对应关系，测算衡量单位劳动量应给予的报酬。
1.还原历史工作量。
国网许昌供电公司采取了“工作记录分析法” 和“原始积分还原法”对近两年来试点工区的工作量进行了收集、整理。克服历史工作记录缺失、不完善等影响，对工区内每月工作项进行梳理，并根据每月工作积分记录和原工作积分标准对24个月的工作总量进行了还原，核对、验证每月工作项的准确性，编制各月历史工作量统计表。
“工作记录分析法”指对班组工作日志、工作票及PMS中记录工作项进行收集整理，统计核对每月班组的工作量。
“原始积分还原法”指根据各班组原来工作积分标准和新标准的差异，对原始工作总量进行等比测算，尽可能以历史工作积分还原新标准下的工作积分。
2.导入历史工作积分记录。
按照新修订的工作积分标准对历史工作积分进行转换，统一规范工区各班组工作积分总量数据，使之适于绩效工资定额标准的测算。
3.测算工作积分定额标准。
根据试点工区近两年全年绩效工资总额，结合当年工资计划，编制了试点工区当年绩效工资预算，并以历史工作积分总量为依据，以当年全年绩效工资预算为准绳，对每工分所应付的绩效工资进行了测算。
4.建立工作积分与绩效奖金挂钩模型。
对工区绩效工资的支付方式采取预付制度，月度绩效工资以绩效工资总额的80%测算工作积分定额标准，按实际工作积分总量核定发放。年度绩效工资按总额的20%左右（月度绩效奖金剩余部分），结合全年班组工作积分，打包发放给各班组，由班组进行二次分配，确保公司工资总额计划的完成。
四、应用效果
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
关键词：班组建设；管理；创新；持续；巩固完善
Abstract: in the modern enterprise management, the team management, construction and implementation of the annual work targets, how to improve the overall service quality of the individual to enhance the corporate image. Power supply enterprises in the development process, from the grass-roots management team to strengthen management, to the construction of "safety, learning, skills, efficient, innovative, and type, standard" type six a team as the breakthrough point, the enterprise production, management objectives and tasks, in specific work team goals and the work of the staff, to implement and execution, the execution and implement in the process, according to the quantitative indicators, into the examination, in the supervision and inspection of uninterrupted, continuous improvement and improvement of the construction, one of six types of class groups of results, and constantly consolidate and perfect.
Keywords: team building; management; innovation; sustainable; consolidation
中图分类号：TM6 文献标识码：A
一．班组建设的重要意义与作用
（一）是提升管理能力和树立企业新形象的需要
随着计算机技术应用与普及，共享数据库的应用系统与资源不断完善，信息传递、数据观测、监督评价具有随机性和易观性，为企业管理的决策提供了真实性的参考性数据；可以有效降低管理成本，有利于管理人员掌握基层的动态，对指标的管理能够做到更有效地实施控制。班组作为企业的基层组织，在虚拟化、扁平化、柔性化、网络化的管理模式改进过程中，班组管理体现集约化的新模式，提高劳动效率，来提高企业竞争能力。是加强和创新班组建设与管理的新内涵、新任务。
（二）是提升执行力的需要
企业的执行力是在工作任务的完成上来体现的。如何把年度工作目标、临时性工作任务这个“千条线”，按照领导的要求做到上情下达，把工作任务逐项落实到每个班组的这“一根针”上来，要有不同工作方法和艺术性；特别是在迎峰度夏和度冬保电的时期，根据不同负荷采取不同的监督方法，来对电气设备、输配电线路进行巡视与维护，尤其是大负荷后、恶劣天气时，其巡视与维护的及时性，是实现对用户持续、可靠供电的重要保障；在这个过程中，无论是白天或是晚上、人员忙于施工或是检修，做好人员的调配来对设备、线路的运行工况实行不间断的管控，来保证设备、线路连续、安全、可靠运行；因此，班组管理水平和班组长的素质与能力，则决定着处理问题的及时性和质量的保障性。
（三）是提高经济效益的需要
企业正确的战略决策是通过班组的正确执行来实现的。针对变电运行、变电检修、计量外试、调度管理、线路运行与检修到抄表（核、收）中心等不同技术专业的班组，一是靠应用规范、健全的规章制度来进行约束；二是靠工作计划通过班组实施和执行；三则是稳定班组队伍，提高员工综合业务素质和技能。班组长以什么样的工作方式和能力来带领班组的员工？班组员工怎么样能为企业效力？这是企业对班组管理中，能否把班组员工的工作积极性调动起来，在生产和服务工作的过程中，有效控制、降低成本。所以说，面对同样的设备，同样的工艺，同样的用电市场，针对不同的班组管理水平和员工素质，达到同样的管理与效益，是当今乃至今后的一个时期，是研究班组管理与提升的重要课题。
（四）是保障安全生产，实现连续、可靠供电的需要
安全生产直接关系到企业的经济效益，还关系到企业和谐与社会和谐的建设。长周期的安全生产，是安全管理细心、耐心管理的体现；生产性的事故一旦发生，给员工生命和企业财产带来的损失是无法估量的，对和谐性的企业、社会造成的损失比经济损失要大的多。安全的定义是“无危则安、无损则全”，那么安全生产就是对人和设备来讲的，人员在生产的过程中，如何按照操作导则、安全规程进行规范、有序地进行，而在规范和有序的前提下，如何运用技术标准来正确把握设备运行的可靠性，是保障人和设备安全性的基准线。企业要实现长周期的安全生产，必须通过加强员工的安全意识，正确严格执行安全制度，班组创新建设中，把操作导则、技术标准、技能标准融入到每项工作程序执行的必要条件中，在生产工作的诸多个环节中，有实施、有监督、有纠错、有检查，就能在具体的生产工作中来保障安全。
（五）是员工全面发展与提升的需要
员工在实际的生产工作中，是用劳动这个形式来体现结果的，班组是员工的组织的集体形式；员工通过什么样的劳动形式，来体现劳动的结果，关键是方法应用的问题，而方法的要件是对技术标准的掌握与劳动过程中的工艺与技巧应用的能力；也就是说，只有通过对技术标准的学习、认识、理解后，才能得以正确的应用；所以，对待员工的培训与学习工作，当作首要工作，通过有效的培训和学习，来提高员工的综合业务、技术能力，保证员工队伍的技术能力能够不断地适应企业的发展。一个学习氛围浓厚、技术能力超前的班组，会成企业技术领军的团队，而这样的团队不仅能够“打硬打仗”，还能够运用扎实技术，带来技术创新的成果。
二．班组建设与创新的举措
班组建设首先要对工作目标进行量化，对责任要细化，采用量化考核、星级评比、员工小家、技术比武、员工培训、自主创新、人文关怀等不同的形式，对班组加强管理从基础建设上，能够体现“领军式”团队，把班组建设过程中的经验在积累中，认真总结与提炼；在吸收班组建设先进经验的基础上，结合本企业班组把提高管理水平的实际工作进行构想、酝酿、成型的创新式开展建设，在提升中进行巩固与完善。
在企业内部，各个班组的专业技术与工作目标不一样，其管理的状态也不一致。但各个班组工作目标是互为关联的，单个班组把工作做的突出了，而其他班组的工作没有达到要求，同样制约企业的发展与进步。要有牵头部门聚集资源，化解焦点。把各个班组的工作目标与各个职能部门工作重点结合起来，由职能部门把承担的重点工作与班组工作的成绩挂勾，班组工作的目标有支撑，其职能部门就会去监督、督促班组的工作进度与效果，当责任与要求发生冲突时，由牵头部门把责任的焦点问题给予化解与疏导，其重心仍然放在完成工作的重点上，这样，即把部门与班组的资源整合到了一起，其责任与要求也进行了统一，从而有助于工作目标的更好实现。
三．结束语
班组建设与创新式管理，不是建设成功了，就万事大吉了；重要的是持续与巩固这来之不易的成果，只有在日常的工作不断地进行有效监督、促进，班组工作的进度、质量以始终如一，才是班组立于领军的建设成果。
参考文献：
[1].周福生“浅谈加强供电企业班组建设与管理”《供电企业管理》2009.2
一、建立班组制度、规范班组行为。
要想管理好一个班组，首先必须有一个健全的班组建设体制。在认真学习了公司下发的班组建设相关文件，尤其是“白国周班组管理办法”后，我们将其“六个三”充分融入贯彻到了工作中。并结合我班相关业务，建立健全了班组管理机制，制定班组建设各项制度、班组绩效考核办法，并严格按照其进行执行，从根本上规范了班组工作流程，提高了班组工作水平。
作为我班组主要业务的压煤村庄搬迁工作，我在实施中始终以“企地共赢、和谐发展”作为工作的中心，围绕公司方针目标，全力推进搬迁项目的实施进度。根据项目部工作任务及人员结构，采取了定责、定人、定任务，层层分工，捋顺了各种管理程序，做到责任到人，分工明确，任务清晰。
二、安全高于一切，一切服从安全
结合班组实际情况制定项目部的安全制度以及安全岗位责任制，做到“安全重担，大家共担”，按照职能分工，层层落实责任，使安全工作落实到每一名员工，让每个员工自觉遵守，从安全管理上堵塞漏洞。建立安全奖罚制度，做到奖罚分明，管理有序。每天开班前会，并在会上及时了解现场情况，进行隐患排查，做到对发现的安全隐患坚持在第一时间内处理整改。
三、加强技术交流，提高业务水平
积极响应公司号召，实行师带徒活动。通过师带徒活动帮助年轻职工提高业务水平，让他们在工作的同时学到一定的技术和工作经验。同时要求年轻员工每天对自己的工作进行小结，记录下当天所掌握的东西，当天工作上存在哪些差距和不足，对照差距和不足制定相应的整改措施和目标。并组织员工开展业务技能交流活动，让员工能够相互学习，提高技能，从而为班组工作业务的实施更好的奉献。
四、倾听员工心声，加强民主管理
××省总工会经济技术
班组是企事业管理的基础，班组工作是企事业发展的一项基础性工作和战略性任务。多年来，我省各级劳动竞赛组织和工会，在各级党政的正确领导下，围绕中心，服务大局，积极寻求工会工作与加快经济社会发展的着力点、结合点，以实施“创新工程”为主要载体，在夯实企事业管理基础，加强班组建设工作方面做了大量工作，促进了我省班组工作的深入开展，为推动我省三个文明建设持续健康发展作出了积极的贡献。现将我省工会开展班组建设工作的主要做法、体会及下一步工作重点汇报如下。
一、主要做法
（一）提高认识，加强班组建设工作的组织领导。班组工作是一项综合性的涉及到思想、生产、生活、学习和经营管理等等许多方面的基础工作。这项工作是企事业各级组织的共同任务，单靠哪一级哪一个部门都难以胜任。多年来，我省形成了行政主持、党委支持、工会参与的党政工齐抓共管班组建设工作的领导体系。为了加强对班组建设的领导，考虑到我省劳动竞赛组织具有协调各方的工作优势（我省劳动竞赛组织由分管工业的副省长担任主任，工会主要负责同志担任常务副主任，有关行政经济综合部门领导为成员，工会分管副主席兼任办公室主任，办公室设在工会经济技术部门），我们要求，从省、市、县及基层企事业单位都要依托劳动竞赛组织网络，加强对班组工作的组织领导，使各职能部门在班组建设工作中各司其职，彼此协调，相互配合，形成合力。
（二）树立标杆，推动班组建设工作的规范化、科学化。班组的规范化、科学化建设是保证企事业不断发展的基础。基于这种认识，以省劳动竞赛委员会的名义制定了全省模范班组“六好”条件（思想政治工作好、完成生产工作任务好、科学管理好、劳动竞赛好、组织建设好、安全文明生产好），每年评比表彰100个省模范班组，以此推进班组工作的规范化、制度化建设。2003年全省班组工作会议期间，我们还首次从历年省模范班组、全国先进班组中评选出10个班组，命名为××省十大标杆班组。在社会上产生了极大的反响。淮北市在多年抓班组建设的过程中，逐步形成了具有煤炭、纺织行业特色的班组管理两种模式，推出了班组工作法，为全市班组建设工作迈上新台阶提供了有益的借鉴。池州市总工会分别在改制企业、新建企业、窗口服务行业三个领域，各有侧重地抓班组工作，并在各县（区）选择2-3个改革或民营企业作为示范单位，从其实际出发，帮助制定行之有效的班组工作制度和规划。目前我省几乎所有的市、大多数省直厅局系统、行业协会和一大批企事业单位按省“六好”班组标准，制定了自己的班组工作制度和规范，并且能够根据形势的发展和深化改革的要求不断加以完善，促进了班组工作的顺利开展。
（三）创新载体，深入开展以“赶超”和“创新”为主要内容的班组竞赛活动。近十年来，我省在组织实施“百万职工跨世纪赶超工程”和“百万职工‘十五’发展创新工程”两个阶段的劳动竞赛活动中，结合班组工作实际，不断创新班组竞赛活动的载体，广泛开展了不同形式的岗位练兵、技术比武、合理化建议、争创学习型班组、创新示范岗（班组）等竞赛活动，提高了班组职业道德、技术素质和创新能力，促进了企事业的发展。蚌埠市在工业企业推行岗位练兵卡、练兵台、劳动竞赛评比板等形式，将班组升级竞赛活动延伸到服务和流通领域，开展争创“星级”柜组活动，开拓了服务型班组的新模式。××华茂集团坚持以赛促训，实行以班组全员竞赛与开展“尊师带徒”活动互为一体，培养出一大批一专多能的复合型人才。铜陵有色公司在班组升级赛中不搞终身制，每年考核、命名一次，使各班组一直处于竞赛之中，不断取得新的成绩。
（四）分类指导，大力加强班组建设工作的经验交流。多年来，我们根据不同地域、不同行业、企事业所有制性质，因地制宜、因企制宜，加强分类指导，把搞好经验交流作为推动班组建设工作深入开展的有效手段。从1993年开始，我们把每五年一次的全省班组工作会议直接安排在企业，以现场经验交流的形式召开。全省各地、各单位，结合自身实际，开展了形式多样、内容丰富、各具特色的班组经验交流活动，提高了班组工作水平。淮北、黄山、铜陵、芜湖、安庆等市总工会还列出专题，分别到不同类型企业调研，召开总经理、工会主席、班组长恳谈分析会，开展“新时期班组工作研讨会”、“班组长谈班组管理”、“班组规范化管理经验征集”、“班组创新管理成果”等活动，从不同角度、不同层面交流班组工作经验和体会。
（五）运用激励机制，全面提高班组的政治、经济待遇。多年来，我们十分重视提高班组及其职工的经济待遇和政治地位。1987年，我省劳动竞赛委员会、省总工会和省经委下发了《关于我省企业班组建设中几个问题的意见》，对班组竞赛中获奖班组的奖励给予了明确规定。各地在实际工作中，还进一步完善、具体了奖励标准。许多企事业在深化改革、处理分配关系时，坚持向一线岗位和苦、脏、累工种倾斜的政策。本着劳动竞赛物质利益与社会荣誉相结合的原则，我们注重提高班组、班组长和一线职工的政治地位。在评选包括劳动模范、先进集体在内的各类先进中，均突出一线，向一线职工、班组长和班组倾斜，明确要求一线班组职工、班组长和班组占评选总数的百分之五十以上。
二、几点体会
多年来从事班组建设工作的实践，我们深深体会到，要抓好班组建设工作，必须注意到以下几点：
一是搞好班组工作必须常抓不懈。班组工作作为企事业单位的基础性工作，既不是阶段性的工作，也不是突击性的任务，是一项长期、艰巨的任务，必须持之以恒，才能真正取得实效。多年来，我们坚持每年布置班组建设工作，并以省劳动竞赛委员会、省总工会名义每五年召开一次全省班组工作会议，要求各级工会把这项工作作为主要工作内容之一，作为服从和服务于党和国家工作大局的一个切入点，切实抓紧抓好，抓出特色，抓出成效。
二是搞好班组工作必须坚持以人为本的思想。这也是坚持“依靠”方针、加强班组民主管理的一个举措。要使班组在管理过程中，能够把严格的规章制度和人情化管理有机结合起来，在班组中营造和谐、愉快的环境，这样，才能增强班组凝聚力，更好地激发班组职工的潜在能力。
坚持以人为本的另一方面就是要使班组成为锻炼职工、培养职工的大课堂。要积极配合和推动各级党政及有关职能部门大力提高班组的地位和待遇，重视班组骨干的成长和进步，对在工作中有成果的班组和班组职工要及时予以表彰，使他们在工作中增强信心，增强责任感和成就感，积极主动为企事业发展多作贡献。
三是搞好班组建设工作要突出“创新”。实践证明，工会实施“创新工程”，为班组职工构筑了展示创造性才能的平台和有效载体。新时期的班组建设工作必须与时俱进，紧紧围绕“发展”这个第一要务，把实施“创新工程”落实到班组，努力寻求“创新工程”和班组建设工作的最佳结合点，要紧贴实际，不断创新形式，创新内容，通过开展丰富多彩的以劳动竞赛为主要内容的工会群众性经济技术活动，在班组中形成爱岗敬业、比技术、比贡献的良好氛围。
三、下一步工作重点
随着社会主义市场经济体制的建立健全，多种所有制经济共同发展格局的建立，尤其是改革步伐不断加快，中小企事业和非公有制经济组织的比重不断加大，新的企事业单位不断涌现，班组工作的意义将更加深远，任务将更加艰巨。我们认为，今后一个时期，我省工会抓班组建设工作要着力在三个方面下功夫：
一是突出以人为本的思想，全面加强班组的民主管理工作。要积极主动配合党政部门持之以恒地抓好班组建设工作，在重视抓好班组的政治建设、组织建设、纪律建设、业务建设和制度建设，加强班组的现场管理、安全管理、质量管理、技术管理、科学管理等一整套基础管理工作，以班组管理水平的提高推动企业管理水平提高的同时，突出注重加强班组的民主管理，坚持和完善班组民主管理会等各种民主管理制度，保证职工行使自己的民利。积极推进班组“建小家”活动开展，为班组的生产经营、管理服务和职工生活创造一个和谐、民主、宽松、美好的环境。
二是以提高职工素质为重点，大力创建知识型班组。坚持把提高职工队伍素质，组织职工为促进经济社会协调发展作贡献作为重要任务来抓，大力加强班组职工职业技能培训。通过开展创建学习型班组、争作知识型职工活动，举办技术讲座或技术培训，组织岗位练兵、操作示范、“老工人献绝招、青年工人拜师学艺”活动，以及各种自学成才活动，切实提高班组职工的文化技术素质。
在全市“喜迎十，争创新业绩”工作实践中，为“提升建设管理水平，打造宜居生态环境”，促进园林精细化养护管理水平整体提升。全市园林系统将于2012年2月至4月中旬开展“比岗位技能、创品牌班组”为主题的大比武活动，现按照市园林局相关要求，结合全局实际，特制定本方案如下：
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕生态园林城市建设目标，以比武促宣传，引导全社会关心园林，增强爱绿护绿意识；以比武促奉献，倡导“大树精神、小草情怀”园林精神，鼓舞园林职工工作在基层，奉献在一线；以比武强管理，提高全行业“精细化种植、精细化养护、精细化管理”水平，确保全面完成2012年园林绿化建设各项目标任务。
二、组织领导
成立局班组养护管理比武活动领导小组，确保该活动的顺利实施。局党委书记、局长任组长，局党委副书记、副局长、任副组长，领导小组下设办公室，由局党政办、管理科、建设科、工会等部门参加，局工会负责比赛活动的具体工作。
三、比武内容和标准
以班组为基本单位，精细化养护管理作为大比武的主要内容：
（一）示范段养护管理成效（70分）：本班组选择道路绿化或公园（广场）绿化养护作为参赛内容。道路绿化养护需长度至少在1500M、面积达1.5万㎡以上的道路，含行道树、分车绿带、游园（或隙地）、花坛（或小景），垂直绿化列为加分项目。公园（广场）绿化养护范围面积不小于1万平方米，含植物养护、园容卫生及设施维护管理。（标准参见《市道路绿化养护管理手册》、《市公园广场绿化养护管理手册》）
（二）班组制度建设（10分）：制度完备、责任到人，有完整的工作记录及档案资料；班组成员对工作制度知晓率为100%。
（三）创新工作方法及成效（10分）：结合园林工作实际、按照服务对象等客观需求，在工作中创新管理方式、方法，并取得了提高工作质量、降低工作成本等明显成效的，在全市已经推广应用或有推广价值的。
（四）工作标兵或先进工作者（10分）：任劳任怨，长年奉献在一线，在工作中，能积极参与技术创新，所学专业知识达到同行业领先水平，积极为单位提出合理化建议及先进操作方法，被单位采纳，在节能节约等工作中明显增效的。
（五）加分项目：
1、班组工作业绩或班组成员的先进事迹被新闻媒体宣传报道的；
2、服务对象对班组工作给予书面表扬的，广大市民、街道、社区等对班组工作给予书面表扬或赠送锦旗的；
3、其他被领导小组认定可以加分的。
四、参加范围
经研究确定参加大比武的范围为：绿化队道路绿化养护管理小组和体育广场养护管理小组。
五、比武要求
（一）加强领导
局、队二级组织要高度重视这项工作，对照比武活动的内容和标准，加强领导，主要领导全面抓、分管领导具体抓、相关科室具体落实。集中时间和精力，认真落实承担的工作任务，要围绕比武主题及目的，突出班组建设，确保比武取得实效。
（二）评比时间
评比时间从2012年2月至4月中旬。为激励参加大比武活动班组职工的积极性，表彰他们在园林精细化养护管理中做出的突出贡献，对特别突出的班组，将授予“园林精细化养护管理先进班组”称号；对出色完成比武任务的班组、做出突出贡献的负责人、班组长。符合条件的，推评为“工人先锋号”或“五一”劳动奖（状）章等荣誉称号。
[关键词]工作流程；保护定检；流程图；工作规范；
中图分类号：TM772 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0080-02
引言
根据电网建设发展需要，我供电公司每年新建变电站和改造、扩建变电站10余座，随着保护装置的增多，保护装置定期检验工作随之剧增，在全年保护工作中占50%。53座变电站近千套保护装置，任务艰巨，但目前保护班人员力量匮乏，又无标准工作模式，所以搞好保护装置定期检验工作是当前重中之重。
1 工作流程的概念、功能
1.1 工作流程的概念
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。全面了解工作流程，要用工作流程图来完成。工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。
工作流程图由一个开始点、一个结束点及若干中间环节组成，中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件。所以工作流程图对于工作标准化有着很大的帮助。竖式业务流程图就是要业务流从上到下，看起来一目了然。竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图，就可以同时说明业务、工作的流程，还可以在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。
1.2 工作流程的功能
人是工作流程的驱动者，组织中的每一个人都会在工作流程中充当一个角色。通过良好的工作流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在工作流程中所担当的角色。
同时对于参与其中的工作流程，每个人员都要有自己的反馈。每个人员都能查看到这些工作流程，他们需要充分理解这些工作流程、流程的工作意义和目的，这些工作流程通过切合他们理解能力的方式（切合工作的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。
2.工作流程的编制
2.1 班组现状
继电保护定期检验工作是供电系统继电保护工作中非常重要的一项，也是一项要求非常严谨、细致的工作，能不能把这项工作搞好，关系到继电保护装置动作的正确率，关系到公司供电可靠率，关系到电网安全运行稳定性。可见，在这项工作中稍有差错，就会导致严重后果。那怎样才能搞好这项工作，而不出现差错和纰漏呢？
按现在新学员能力和单位培养计划以及往年工作人员业务能力测试推算，能够胜任这项工作的人员起码要有2年工作经验才能达到要求，但现在面临的问题是班内技术骨干人员稀缺，全班人员有22人，合并电气仪表人员6人，班组资料员2人，新近学员8人，只有6人（班组长2人、技术员1人及主责3人）能够胜任各项工作任务，为什么会有这样的问题发生！不排除客观原因（人员流动），但是我认为没有标准工作模式作为依据为主观原因，占主要素，下面分析。
2.2 班组工作任务分析
随着电子平台的应用，班组工作从以往的老式管理逐步走向数据电子化管理。办公系统开发应用，PMS系统开发应用，生产调度系统开发应用已经走进了我们的工作中，是我们不可缺少的工作管理工具。但是大部分人员还只是停留在老式工作模式中，认为办好工作票，干好现场工作，填好作业指导书就万事大吉了，那可就大错特错了。
首先，继电保护主要工作包含以下几项：1.保护定期检验2.新建变电站验收3.二次设备更换、调试4.二次设备消缺5.保护改定值6.交直流系统检修。其中前3项所占比例最大，接近90%，其工作的主要内容大都以第1项工作项目为主。这项工作目前有作业指导书可以应用，但这只针对某个型号的装置，不是针对某项完整的工作。作业指导书在这项工作中只占30%的比例，还有70%的工作需要完成。剩余70%的工作都包含哪些内容，应该怎么做，没有相关的规程和标准作为依据。在执行这项重要的工作时就没有完整齐全的工作模式，可能就会产生漏项，造成工作效率低下，拖延工作期。
其次，一项保护定期检验完整的工作应该包含以下内容：
1.准备工作2.办理工作票手续3.设备调试（填写作业指导书）4.填写站内继电保护记录5.PMS系统填写6.各种资料、仪器仪表按定置归档7.生产系统中定值单回执8.工作票、风险辨识卡及作业指导书上交管理人员。
2.3 编制保护定期检验流程
为此，针对目前班组工作的变化，班组人员现状，结合自身工作经验，编制保护定期检验工作流程，使得工作有序化，条理化，细致化。以下是针对220kV保护设备编写的作业流程和流程图。
2.3.1 保护定期检验工作流程
准备工作
1、领取工作任务
2、依据工作任务进行分析，做好去变电站前的充分准备
3、填写工作票和风险辨识卡
现场工作
4、办理工作票许可手续
5、人员任务分工和安全注意事项交待
6、现场工作前做现场安全措施（依据继电保护现场措施小票填写）
7、设备调试（填写作业指导书）
8、验收
9、填写站内继电保护记录
10、办理工作票终结
整理回执工作
11、PMS系统中工作票回执和工作记录录入
12、各种资料、仪器仪表按定置归档。
13、生产调度系统中定值单回执
14、工作票、风险辨识卡及作业指导书上交管理人员
15、工作结束如图1。
2.3.2 保护定期检验工作流程如图1
3.工作流程的应用
编写完工作流程后，首先让大家学习并理解，具有工作经验的员工可能会很快掌握其使用方法，但新学员对业务很陌生，需要理论讲解和现场实操可以提高其掌握速度。
3.1 工作流程的讲解
从编写以来，到现在已有1年半的时间。期间，举办3期培训，每期6个月，每周集中1次授课，每次2课时，共计252课时。通过培训，多数学员能够全面掌握使用方法。
3.1.1 目的
第一，使新学员在短期内掌握班组工作基本流程，达到具备工作负责人的基本条件，能够独立安全地完成工作。
第二，将目前班组的现场工作条理化、细致化、具体化，完善健全班组基础建设。以前的保护定检结束后，存在以下问题：1、作业指导书不及时上交；2、定值单、说明书、图纸没按规定放回资料厨内；3、仪器仪表和工器具不按定置摆放；4、工作票、定值单不按时规定时间内回执。以上诸多小问题，造成了班组资料管理混乱，仓库物品随意摆放、杂乱无章，不得不多次整理，使得班组整体工作效率大打折扣，而且影响了班组形象。
按这个工作流程执行，能够让每一个参与者清晰地认识到：自己该怎么做，该做什么，什么还没去做，直到把流程中的每一项做完，那么就可以了。
3.1.2 内容
大致分准备工作，现场工作，整理回执工作三大块，共分14项内容，详细讲解了每个步骤应该干的具体工作和注意事项。
详见见附件1
3.2 工作流程的实际使用
工作流程就是一种工作方法，一种工作思路，一种工作标准，一种模式，当你熟练掌握后，看与不看流程图都无关紧要，只有在实际应用中发现不足，及时反馈，加以补充修订，这样才能保证工作流程的适应力、正确性和完整性。
4.工作流程的优点
在班组人员学习并使用工作流程后，极大改善了班组管理方法，省时省力，节能增效，综合提高班组人员工作能力，带动了大家积极学习的动力，使班组建设有了新的提高。
4.1 使得整体工作具有条理性
一项保护定期检验工作里面有关档案资料管理、仓库管理、备品备件管理、生产系统数据电子平台管理等方面，工作流程让它们有机地联系在一起，让这些无序的工作变得有序，应该先干什么再什么，哪些还没干，只要按照流程走，不漏项，保证工作的完整性，不给班组制造麻烦。
4.2 提高工作效率，完善管理方式
将整个流程走完，才真正完成这项工作。在使用工作流程前，现场工作结束后，整理回执工作没有执行好。比如材料、仪器归档，应该按定置图摆放，但多数时间是随意摆放，造成仓库整理难，难整理；图纸说明书随意放置，造成丢失现象；作业指导书不及时上交，甚至不填写，造成保护无记录；工作票、定值单回执未按期，影响回执率。
在按工作流程执行后，这些现象消失了，大家找对了路，并且依其执行，不但效率提高，班组各方面都发生了巨大的变化。
4.3 培养新学员业务能力
通过3期培训和现场实操，新学员快速的掌握了班组工作业务。最快的学员在定岗后3个月就能完全掌握，目前已经有2名学员通过安全知识考试和专业技术考试，取得工作负责人资格。
5.结束语
工作流程通过在保护定期检验中的使用，发挥了相当重要的作用，见证了它的优势，当前班组的困境将在一定时期内得到改善。只有不断地探索，积极地发现，才能使工作更加科学性，更有生命力。
参考文献
[1] 国家电网继电保护培训教材；国家电力调度通信中心编著.
[2] 电力工程变电运行与检修专业-继电保护；电力行业职业技能鉴定指导中心.
[3] 《国家电网公司电力安全工作规程》变电站部分；中国电力出版社.
[4] 变压器微机保护校验规程，王大鹏 编；中国电力出版社.
