时间：2022-02-08 05:44:55
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇综合办公室科员工作范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
一、基本情况
（一）我单位是自治县镇人民政府，核定行政编制25名；镇党委，设党委委员7名，其中党委书记1名（兼人大主席），副书记2名（1名兼镇长），兼任副镇长的党委委员1-2名，兼任其他职务的党委委员2-3名；镇政府：镇长1名，副镇长3名；设内设机构3个，每个内设办公室设1名主任，具体是党政综合办公室、经济发展办公室、社会事务办公室。现有在编人员20人，空编5人，其中：单位领导11人（其中副主任科员、副科级待遇2人），科员9人，现有编外人员5名（包括大学生村官、选聘生）。
(二)镇社会事务中心隶属镇政府副科级财政预算管理事业单位，核定财政预算事业编制8名，单位领导岗位2个，其中主任1名，副主任1名；管理岗位5名，工勤技能岗位3人，内设各站设站长1名，由管理人员兼任，可交叉兼职。现有在编人员7人，空编1人；其中主任和副主任各1名，管理岗位3人，工勤技能岗位2人。
（三）镇农业服务中心隶属镇政府副科级财政预算管理事业单位，核定财政预算事业编制8名，单位领导岗位2人，其中主任1名，副主任1名；专业技术岗位6个，内设各站设站长1名，由管理人员兼任，可交叉兼职。现有在编人员5人，空编3人；其中主任和副主任各1名，专业技术岗位3人。
（四）镇安全生产监督管理所，核定财政预算管理事业编制3名，其中设所长1名；现有人员1名，空编2名。
（五）镇规划建设管理所为财政预算管理事业单位，核定财政预算事业编制3名，其中所长1名；现有人员2名，空编1名。
二、自查工作开展情况
我镇对核查工作高度重视，指定专人负责，通过查阅档案，摸清机构人员情况底数，按照要求实时录入机构实名制信息，将机构设置文件、人员信息材料进行收集，归档并报送县编办。共收集机构编制批文5件，昌办发〔2009〕73号、昌编办〔2012〕2号、昌编办〔2013〕13号、昌编字〔2013〕15号、昌编字〔2013〕16号；人员信息材料32份，分别为干部介绍信、调干通知书等21份，任免职通知11份；三份编外人员（大学生村官）聘用合同，干部职工工资审批表、工资发放表、公积金缴交表、编外人员工资发放表各1份。
三、存在的主要问题及查理情况
经核实，均没有存在以下问题
1.未经机构编制部门批准擅自设立机构的情况、擅自加挂牌子的情况、擅自变更机构的名称的情况等。
2.超编情况。
一、全员出勤考核
1、按规定时间上班并签到，超过规定时间即为迟到，每发生一次扣1分。由人代签的视同缺勤。
2、工作时间无故不在岗视为旷工。每发生一次扣2分。
3、提前十分钟下班视为早退，每发生一次扣1分。
4、科员一日内事假或病假由科长批准；一周内由主管局长批准；一周以上由局长批准。事假每天扣1分，病假每天扣0.5分（凭诊断书）。
5、科长一日内事病假由主管局长批准；超过一日的由局长批准。事假每天扣1分，病假每天扣0.5分（凭诊断书）。
6、请长期病假（超过一周）的，必须有市医院的诊断书，且按长春分公司管理细则规定处理。
7、婚假、丧假、产假和哺乳期按照有关规定执行，每超一天扣1分。
8、无故缺勤，每天扣2分。
9、值日、值宿工作每漏岗一次扣2分。
请假后及时消假，并将假条、诊断书及领导批示及时交办公室备查。以上考核情况，每月公布一次。
二、行为规范考核
每位工作人员必须认真规范自己的言谈举止，讲究文明礼貌，树立良好风气，维护公司的整体形象和声誉。
1、不准说脏话、粗话、口出不逊。
2、不准在室内大声喧哗、叫喊、嘻笑打闹。
3、不准在工作前喝酒，酗酒后严禁到单位滋事生非，扰乱正常的工作秩序。
4、不准随地吐痰，乱扔脏物，破坏清新、洁净的工作环境。
5、不准在工作期间打毛衣、干私活、把小孩带到单位，做与工作无关的事。
6、不准在工作期间进行打扑克、下象棋等娱乐活动。
7、不准聚众赌博，打架斗殴扰乱社会治安。
8、不准在其他公共场所从事有损于单位形象声誉的事情。
以上八项行为准则，全体职工要认真遵守，如有违背，一经发现，将视情节轻重扣1—2分或给予行政纪律处分。
注：分值的计算方法，是每扣1分减少当月工资总额的百分之一，年末统一总结。
三、各岗位人员的工作职责及考评细则：
综合办公室主任
负责综合办公室全面工作：安全保卫、行政管理；协调各部
门关系；外来有关人员的接待工作；各部门的服务工作等。
1、营销部各部门每发生一起四防安全事故扣1分。给公司造成损失的按有关规定处理。
2、各部门每发现一次安全保卫工作落实不到位的扣1分。
3、地方各部门工作往来关系协调不到位，给营销部造成不应有的损失或造成不良影响的扣1分。
4、对领导或客人来访安排不到位的扣1分。
5、行政费用开支超出规定指标，造成明显浪费的，每发现一项扣1分。
6、不能按规定准确、及时合理使用公章，每发现一次扣1分。7、费用预算申报单每月28日统一汇总，每误一天扣1分。
综合办公室副主任工作职责
主抓工会全面工作；负责考核全员劳动工作纪律；定期组织职工进行政治、业务等方面知识的学习；工资报表的审核工作等。
1、在经费允许的情况下，全年组织职工文体活动两次。否则扣1分。
2、对职工劳动纪律考核不到位的，扣1分。
3、工资表每发现一次误做、漏做、差做等现象扣1分。
劳资干事工作职责
机关人员出勤考核；各种文件的打印；工资核算、文件收发、传递、归档工作等。
1、考勤工作每天8点准时收缴出勤簿，漏（误）一天（时）扣1分；出现代签、漏签等现象处理不及时扣1分。
2、不能及时完成机关各种文件的打印工作，扣1分。
3、对上级各类文件、电函接转不到位，每发现一次扣1分。
4、重要文件归档不全、不及时扣1分。
5、工资计算出现误差现象扣1分。
6、对省市公司、各地方部门各种报表不及时扣1分。
综合办公室干事
负责对各部门的安全保卫工作进行监督检查指导；负责各部门生活办公用品等的购置、发放工作；负责对各种备品的登记造册管理工作等。
1、对各部门安全、保卫工作检查不到位，每发现一次扣1分。
2、办公室用品购置、发放不及时、不到位，每发现一次扣1分。
3、对备品管理不善，发生丢失、损失等现象，每发生一次扣1分。
通信员工作职责
1、负责对上级公司及地方政府各部门的电函、文件收发接转工作，不及时不到位扣1分。
2、协调办好机关各科室一些常识性工作。不及时不到位扣1分。
3、及时完成局长、办公室主任交办的各项工作任务，否则扣1分。
4、做好营销部来客服务工作，局长办公室卫生清洁工作。每发现一次不合格扣1分。
5、协助更夫管理好机关夜间的四防安全工作。发生安全事故扣1分。
保洁员工作职责
1、负责营销部机关内每天的卫生清洁工作，每发现一处卫生未达到规定标准，扣1分。
2、负责每月三次以上值宿室的被褥清洗工作。每少洗一次扣1分。
3、严肃工作纪律，坚守换班、换岗时间，每迟到、早退一次扣1分。
收发员的工作职责
1、外来人员登记漏记扣1分，记不清扣1分。
2、外来可疑人员不及时向办公室主任汇报扣一分。
3、每迟到或早退一次扣1分。
4、报刊、杂志的接收每丢失一份（本）扣1分。
5、交接班记录不记或记不清、不准确扣1分。
6、不坚守工作岗位，擅离职守扣1分。
水、暖、电工工作职责
1、对营销部用水、用电等工作的管理、维修等不到位不及时每发现1次扣1分。
2、不能准确登记用水、用电的数量及支出金额（电业局预交电费在1万元以内）等情况，每发现1次扣1分。
3、对各配送部及住户的水、电、暖气维修工作不及时，每发现1次扣1分。
4、对营销部及各配送部各种设备做好维修、保养工作，确保工作正常运转。否则扣1分。
5、对司炉人员认真管理、指导，做好冬季取暖设备维修管理等工作。否则扣1分
(白天温度在-5℃以上，中午烧一遍，回水50℃；晚上-10℃以下，烧两遍，回水70℃，特殊情况另定)。
更夫工作职责
1、按时交接班，填写好交接记录。每违规一次扣1分。
2、上岗前检查一切安全防护设施，发现问题及时汇报。否则扣1分。
3、做好外来人盘查、登记工作。每漏一次扣1分。
4、值班期间要对部门进行巡查，看有无安全隐患，不许在室内久留或睡觉。每违规一次扣1分。
5、搞好责任区的卫生清扫工作，每发现一次不合格扣1分。
6、无故不在岗，每发现一次扣5分。
7、岗前或岗上酗酒，予以辞退。
8、发生一次责任事故予以辞退；造成严重后果的追究法律责任。
食堂管理员工作职责
1、保证客人及时、满意、按规定标准用餐，每违规一次扣1分。
2、保证食堂原材料购买及时、新鲜、卫生、不积压、不浪费。否则每发现一项违规扣1分。
3、对厨师、服务员管理不到位，不遵守工作时间，不能对客人满意服务。每发生一次扣1分。
财务科长工作职责
严格遵守国家有关财经纪律，法令、法规、政策和各项财务制度，认真执行《会计法》和上级主管部门规定，做好财务工作。
负责监督、督促营销部的一切财务管理工作。做到不出任何漏洞。负责制定营销部每月费用预算报告，每月初做好预算呈请批复工作。及时推出财务管理新方法、好建议，当好领导参谋。
1、对《会计法规财务制度》执行出现违纪现象扣1分。
2、对营销部财务管理监督不细而造成损失的扣1分。
3、对由于营销部资金使用不当而被有关单位处罚现象扣2分。
4、费用额管理超标准扣1分。
5、对日清日结货款管理监督不到位，每漏一天扣1分。
财务会计工作职责
协助科长做好财务工作，遵守财务制度，履行会计法职责。认真做好银行及各部门资金往来、收支工作，确保资金流动正常，不出差错。遵守分公司财务处规定，执行财务报销准则，做到各类票据报销手续齐全，合理进帐。
1、违反财经规定，出现差错扣1分。
2、资金报销、管理，不按规定程序执行扣1分。
3、不能按时发放工资扣1分。
访销中心主任工作职责
负责营销部卷烟购、销、调、存全面工作；负责卷烟营销工作的业务指导；认真执行销售政策、规范经营行为等。
1、没能按规定经营的品牌规格及周转库存数量合理的组织购进卷烟，造成库存积压、脱销、断档等现象，每一次扣1分。
2、紧缺品牌卷烟不按计划比例分配扣1分。
3、各配送部库存超出周转量扣1分。
4、造成卷烟霉变等损失的扣1分。
访销中心副主任工作职责
做好微机系统维护工作，保证网络畅通运行；负责对各配送部日清日结监控工作；做好业务指导、技术培训工作等。
1、对微机维护、管理不到位影响正常工作运行扣1分。
2、对各配送部日清日结工作监督不到位，每漏一天扣1分。
3、对微机员业务培训、指导不到位扣1分。
业务调拨员工作职责
严格执行调拨纪律，按各配送部库存限量调烟，做到及时、准确无误。为领导提供配送部各种数据和市场信息；尽职尽责完成本职工作任务。
1、违规调拨扣1分。
2、调拨出现差错扣1分。
3、库存同微机数量不符扣1分。
4、统计数据出现差错扣1分。
保管员工作职责
严格执行出入库手续，对库存商品要做到日清日结，发现问题及时上报；商品摆放整齐，保证库内设施完好，并按规程使用；付货要做到及时无误；对库存商品要做到科学保管，确保不受任何损失；负责指导打标人员、装卸人员的各项工作。
1、不按规定出入库，手续不健全扣1分。
2、卷烟出入库数量出现差错，除承担经济责任外扣1分。
3、人为造成卷烟损失扣1分。
4、付货不及时扣1分。
5、专卖罚没卷烟不及时入库、入帐扣1分。
配送中心主任工作职责
负责配送部全面工作，确保营运车辆正常运行；做好定期对驾驶员的安全教育、技术培训等工作；负责对车辆的维护、保养、修理、保险等工作；确保每台车的行车安全等。
1、由于卷烟运送工作影响销售扣1分。
2、由于车辆维修不及时而影响正常工作扣1分。
3、因车体隐患造成事故的扣1分。
4、对驾驶员安全意识教育、冬春技术培训不及时，而造成人为事故的扣1分。
油料员工作职责
认真遵守劳动纪律，严格执行油料管理制度；按各台车的耗油标准加油；并做到及时主动，确保各台车辆的正常运行；及时正确记载各台车辆的行程公里数以及节、超油料数量的核算工作和车辆维修情况等；做到每月底公布一次核算结果。
1、违反公司油料规定加油，每发现一次扣1分。
2、对各台车辆加油不及时，每发现一次扣1分。
3、给非本单位车辆私自加油扣1分，并按油量金额罚款。
调度员工作职责
科学安排送货车辆的运送时间和运送路线；保证各配送部及时调货；严格按规定正确、合理调动配送中心管辖的全部车辆等。
1、对当日送货车辆调度不适，造成费用和效率比率不当扣1分。
2、对车辆分配不均衡扣1分。
司机工作职责
1、酒后驾车扣1分。
2、里程造假扣1分。
3、交通事故扣1分。
4、油料超标扣1分。
5、交通违章造成车辆扣押，每一天扣1分。
6、私自出车扣1分。
7、迟到、早退扣1分。
8、不在指定地点存车扣1分。
9、私自交给他人驾驶扣1分。
10、车辆搭乘无关人员扣1分。
注：近期“车辆和驾驶员管理规定”一并执行。
专卖科长工作职责
负责对专卖人员的政策、法规的宣传教育工作；负责协调好
各执法监督部门的关系；严格执行办案程序；及时上报大、要案，做到大案有卷宗，小案有记载；负责监督专卖罚没品的建帐、登记、保管工作；严格按收支两条线的原则管理专卖罚没款等。
1、不按专卖相关法律法规办事，造成不良影响扣1分。
2、有关部门关系协调不到位，影响工作扣1分。
3、对罚没卷烟不按规定出入库手续管理扣1分。
4、对稽查人员管理指导不到位，造成不良影响每发现一次扣1分。
5、对“四率”监控管理不到位，扣1分。
6、对大烟贩打不利扣1分。
内勤工作职责
做好领导安排的各项工作，认真填写办理卷烟出入库登记手续；保存好证据保留单，做到帐目清晰准确；做好卷宗归档工作，以及商户档案分类归档工作等。
1、对罚没卷烟入库、出库登记手续出现遗漏扣1分。
2、不按规定管理罚没款扣1分。
3、对各类卷宗存档办理不及时扣1分。
4、每月末30日前不及时上报稽查大队和各专卖管理所卷烟罚没数量扣1分。
稽查队长工作职责（专卖管理所负责人）
熟知烟草专卖法及相关的法律法规常识，做到执法程序规范化；寓专卖管理于为商户服务之中；做好户籍化管理工作等。
1、违反烟草专卖法律法规及相关政策扣1分。
2、稽查队员在工作中发生同商户争吵现象扣1分。
3、查收扣留违纪卷烟漏开罚没单扣1分。
4、对稽查员管理不到位，发现对商户吃、拿、卡、要现象扣1分（有举报投诉）。
5、对扣留卷烟入库不及时或不入库扣1分。
6、对辖区“四率”监控不到位，低于上级规定标准，扣1分。
稽查员工作职责
向商户宣传烟草专卖法律法规常识，提高商户守法经营意识；严以律已、文明办案、严格按办案程序依法秉公行政；严肃组织纪律，树立烟草人形象，严禁对商户吃、拿、卡、要；熟知本辖区商户的一切情况；配合访送两条线做好全面工作等。
1、不熟知辖区商户位置、规模、类别、姓名，没达到户籍化管理扣1分。
2、违背执法程序，未经领导同意私自检查商户，造成不良影响扣1分。
3、每接到商户投诉一次不良行为扣1分。
4、辖区市场出现非、假、私卷烟扣1分。
5、对基本商户经营非、假、私卷烟不按前两次登记、警告、拆包装，第三次出示前两次记录后予以没收的规定程序办案，扣1分。
6、对辖区公路上送货车不检查，扣1分。
配送部主任工作职责
负责本部门全面工作，严格管理和考核部门工作人员；协调三线工作，充分发挥三线互控、三线配合、三线垂直管理的作用；完成好公司下达的各项工作目标，定期检查工作落实情况；执行早会、周会制度；严格执行公司规定的日清日结制度；抓实四防安全工作，确保本部门人与物的安全等。
1、所承担的指标每差一项扣1分。
2、违反经营规定、跨区销售除免职外扣1分。
3、分管工作出现差错，每发现一次扣1分。
4、本部门工作布置、落实、记录不到位扣1分。
5、部门出现四防安全事故扣1分。
6、不能及时上报各种材料、数据扣1分。
7、网建各项要求，每差一项扣1分。
电话员、微机员、收款员工作职责
在配送部主任领导下，认真做好本职工作；熟知商户经营类别、经营规模等情况，做好服务工作；科学合理分配电访时间，保证电访数量；对当日货款盘点清楚，准确无误，及时存放当地银行；做好日清日结，及时打印日销售和日库存单，做好同保管员出入库核对工作等。
1、不能熟知商户姓名、经营规模等扣1分。
2、不能按规定时间电话访销扣1分。
3、有商户投诉服务质量问题每一次扣1分。
4、超出规定的业务，电话费用除自付外扣1分。
5、不及时向营销部上报各种材料、报表、数据的扣1分。
6、销货款存单不能当日上报的扣1分。
7、日清日结每空一天扣1分。
8、网建规定填报的材料，每空一项扣1分。
送货员（收款员）工作职责
1、送货员要做到主动、热情为商户服务；每发现商户投诉扣1分。
2、送货要及时、准确无差错，如发生一次丢款差货现象除承担经济责任外扣1分。
3、对违规、违纪商户，及时、认真填写专卖协查单，否则扣1分。
4、不能把商户各种信息及时反馈给主任的扣1分。
5、记好送货日记，每月写一份市场分析，否则扣1分。
配货员工作职责
1、按访销中心传送的配货单，及时准确进行出库和配货，每出现一次出库和配货差错扣1分。
2、出库时要与送货员办好交接手续，并做好记录。出现差错扣1分。
3、配货间要规范化标准化，商品摆放整齐，卫生清洁。每发现一处不达标准扣1分。
4、不遵守工作时间扣1分。
综合检查组工作职责
遵守公司劳动纪律，做好对各部门的检查监督工作；每周至少保证二次对经营部门检查调研工作，并详细做好检查记录，向主管领导汇报；对商户进行调研，及时向领导反馈有价值的意见和建议等。
1、对三线监督检查不及时、不认真、不到位扣1分。
2、不能反馈三线存在的问题以及商户意见等扣1分。
3、不能按时下乡定期提出建设性意见扣1分。
关键词：人力资源，国有企业，管理
加强人力资源开发与管理，不仅是全面践行科学发展观，发展社会主义市场经济的需要，而且是国家、民族、企业长期兴旺发达的重要保证。加快国有企业人力资源管理的发展步伐，把握国际人力资源管理的发展趋势，解决国有企业人力资源管理中存在的问题，推动国有企业全面、协调、可持续发展，增强综合国力，具有重要的现实意义和深远的战略意义。。
一、加强国有企业人力资源管理的必要性
（一）加强国有企业人力资源管理是实践科学发展观的必然要求
科学发展观的核心是以人为本，加强国有企业人力资源管理是坚持以人为本的重要举措。随着政治经济体制改革的深化，人力资源管理是国有企业发展的动力源泉， 是国有企业发展战略的内在要求，是国有企业可持续发展的根本保障，因而必须在人力资源管理上深入践行科学发展观。
（二）加强国有企业人力资源管理是企业战略管理的动力源泉
企业人力资源管理是战略管理的重要内容，处于战略管理的首要位置， “人是一切企业竞争、发展的控制因素”，随着企业对人力资源的利用和开发，人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的重要因素。
（三）加强国有企业人力资源管理是国际人力资源管理的迫切要求
国有企业的人力资源管理工作就必须面对全球化。一方面是要立足本国、本地区、本单位实际，借鉴、吸取国内外先进的人力资源管理理论，加强国有企业人力资源管理研究与实践，另一方面要加强对国际人力资源管理理论与实践的研究，企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动当地化的统一。
二、国有企业人力资源管理存在的问题及原因分析
（一）存在问题
1.国有企业管理机制的约束。（1）激励机制不完善，挫伤了员工的积极性。（2）人才选拔机制不灵活，能上能下能进能出的渠道尚不畅通。（3）员工培训机制不健全，无法满足现代企业人力资源培训与开发的需要。
2.国有企业人力资源管理机构设置不合理。虽然有很多国有企业已设置了“人力资源部”，但基本上是“换汤不换药”。尤其是组织人事部门管干部，人力资源部门管员工，格格不入，各自为政，最为突出。
3.国有企业人力资源管理缺乏科学的技术手段，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合国有企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。
4.国有企业人力资源管理复合型人才匮乏。（1）国有企业人力资源管理机构专业人才不足（2）国有企业各级管理人员对人力资源管理认识不到位。（3）国有企业员工整体素质制约着人力资源管理的进程。
5.国有企业人力资源管理部门与各职能部门发展不协调、不均衡。人力资源部门与其他部门之间的矛盾和冲突却极为普遍，价值冲突、目标冲突、利益冲突、权力冲突、职能冲突较为突出。
（二）原因分析
1.管理机制上。国有企业决策层受固有管理机制、管理经验、管理思想的影响，对人力资源管理的内涵和外延认识不足，没有把人力资源管理放到企业战略发展的高度去认知去考察。
2.在人力资源管理机构设置上，组织人事部门管干部，人力资源部门管员工，两个部门两条线，两个机构两系统，资源重叠浪费，源于决策层深化企业机构改革的广度和决心。
3.在人力资源管理技术手段上，一是企业决策层认识不到位，资金、技术、设备引进和创新投入不足。二是人力资源管理部门学习新技术、掌握新手段、转换与创新、提请新规划等被动迟缓。
4.在人力资源管理专业人才上，即没有很好的全面宣传教育，又没有系统的全员规划培训，这与企业决策层和人力资源主管的工作思路及管理方法密切相关。
5.在人力资源管理与各职能、综合部门协调上，本位、权位主义比较严重，重于管理，轻视于服务，造成与各职能、综合部门发展不协调、不均衡，不能形成部门间的亲和力、凝聚力、统御力。
三、国有企业加强人力资源管理的对策
（一）进一步加强国有企业管理机制建设
1.建立有效的人力资源管理机制，实现人力资源的市场化配置。必须对原有的人事管理体制进行改革，构建人才选聘、使用、晋升、培育、考核以及职业生涯规划等一系列综合开发与管理的人力资源管理体系，激活企业内部人力资本有序流动，实现人力资源的优化组合。
2.建立保障企业发展的人力资源开发利用机制，营造拴心留人的环境。建立“识兵、选兵、育人、强兵、用兵”的人力资源开发机制，积极营造拴心留人的环境，在开发利用机制上，关键是有机的组合，将个人发展与企业发展紧密融合起来。
3.优化人力资源的激励机制，实现人才与企业的有机融合。一是建立完善的考核机制，二是培育企业文化，增强团队凝聚力，三是强化民主管理，充分发挥职工群众的聪明才智，使仁者现仁，智者见智。。四是把人性化管理融入到每一管理过程，激励全体员工的参与。
（二）进一步加强国有企业人力资源管理机构建设
1.机构设置。人力资源管理部门是一种具有组织职能的部门，可以三种方式进行人力资源部门的设置，一是按职能设置人力资源组织；二是按流程设置人力资源组织；三是按咨询服务为主设置人力资源组织。
2.人员配备。可根据企业大小和实际需要，设置人力资源部部长一名，副部长1—2名，下设各职能科室，科长一名和科员1—3名。亦可根据实际情况需要，增设业务科室，配备人员。还应充分考虑国有企业所处的行业特点、业务水平、行政环境等因素。
3.技术手段。人力资源的技术系统主要应包括：选人用人技术、考评技术、薪酬设计技术、人力资源开发技术。企业可在方式方法上力求多种多样，并探索出有效的技术组合，使企业的可持续发展后劲不断增强。
（三）进一步强化全员职业培训
1.人力资源管理人员培训。既要加强本行业专业知识的培训，又要加强财务知识、法律知识以及国家政策法规的培训等；既要学习国内外先进的人力资源管理经验和管理模式，又要学习先进的管理艺术与方法；既要注重内部培训，又要结合外援培训；努力提高沟通协调和应变能力，进一步增强自身综合素质。
2.各级管理人员培训。对企业各级管理人员的培训，可采取聘请专家讲座、在职函授、脱产进修、与高等院校联合办学、办企业、定期考核评估等多种方式进行，进一步提高各级管理人员政治思想素质、业务技能、管理水平。
3.全体员工培训。有针对性的对员工多角度、多层次地进行培训，大力鼓励员工在职学习，如党校教育、成人函授、高等自考、脱产进修等，扩大到知识更新、管理艺术、个人发展，提升培训的内涵和效果。
（四）进一步加强人力资源管理部门与各职能部门的协调发展
1.人力资源管理与各职能部门的协调发展。我国大多数国有企业尚未将人力资源管理内化为自主全面协调服务，应密切与企业财务管理、生产管理、市场营销、技术创新等职能部门间协同合作，实现人力资源组织间的信息沟通，进一步加强和改进人力资源管理工作，避免、消除与各职能部门管理因职责和权力等不同而带来的冲突。
2.人力资源管理与企业综合管理各方面的协调发展。人力资源存在于企业综合管理的各个方面、各个岗位，诸如国有企业战略管理、危机管理、国际化管理、企业文化等，必须实现人力资源管理与企业综合管理的和谐发展、协调发展，要建立一整套实现人力资源和企业战略匹配的战略规划。
四、结论
人力资源是最核心的资源，人力资源被提升到了企业战略发展以及中华民族伟大复兴的高度。。充分认识加强国有企业人力资源管理的必要性，深入分析研究国有企业人力资源管理存在的问题，探索国有企业人力资源管理的有效途径，对于提高国有企业核心竞争力，提高国有企业经济效益，发展社会主义市场经济，建设人力资源强国，势在必行，任重而道远。
参考文献
【1】李幼芬等主编，《世界政治经济与国际关系》，高等教育出版社，1993年版。
【2】汤英牛、耿国妹著，《治国论》，中国文联出版公司，1999年版。
【3】戚汝庆等主编，《人力资源管理》，经济科学出版社，2008年版。
20世纪70年代末以来，西方各国的政府陆续展开了治道变革运动。正如欧文·休斯在《公共管理导论》中所说，“公共行政的僵死的、等级制的官僚制组织形式……如今正转变为公共管理的弹性的、以市场为基础的形式。这不仅仅是一种形式上的变革或管理风格的细微变化，而且是在政府的社会角色及政府与公民关系方面所进行的改革”。（注：欧文·E·休斯：《公共管理导论》，中国人民大学出版社2000年版，第1页。）对此，西方学者常用“再造政府”、“政府重建”、“治道变革”等词汇来形容当代激进的政府改革运动，同时断言改革“体现了公共管理方式的根本性的方向性调整”。促使政府开展治道变革的动因，是其试图摆脱由于官僚制的羁绊导致的国家行政能力低下所引发的普遍的社会生活困境：高失业及高通货膨胀并存，社会贫富差距扩大，福利国家政策的破灭，以及政治合法性危机等等。面对这样的危机，约翰·基恩评论道：“福利国家所引起的问题和意想不到的后果，已经超出了它现在通过管理手段所能解决的范围。”（注：约翰·基恩：《公共生活与晚期资本主义》，社会科学文献出版社1999年版，第6页。）因此，那个曾经作为资本主义现代生活组织原则的官僚制不可避免地受到了批判；而在此基础上的对于新的政府组织模式的吁求成为了必然。
米歇尔·克罗齐在《官僚制现象》中指出，“大多数学者把官僚制组织看作是现代世界理性的化身，并因此而认为它高于所有其他类型的人类组织”。究其原因，在于官僚制是一种客观的，基于指挥—服从关系所建立的层级组织，并由经过严格培训的公职人员承担各项组织职能。政府依靠这种非人格化的组织模式，以及机械化的、精打细算的技术手段，承担了资本主义初期发展过程中的国家职能。但是，情况并非总是如此乐观。随着资本主义社会的发展及其相应的国际政治经济格局的转变，传统的僵化的、层级制的官僚制组织模式则逐步与之不相适应。据此，克罗齐在《官僚制现象》中转而对官僚制又这样评论道：“另一方面，许多作家，常常是同一批人，则把官僚制看作是一种利维坦，准备把人类置入牢笼”。形成这种困境的根本原因，在于基于单一权力中心、经职员化训练的公务员、以及等级制组织等原则构建的官僚制组织在当代陷入机构膨胀、职能扩张、反应迟钝、效率低下的困境。基于这样的背景，探索新的组织方式的新公共管理运动蓬勃发展起来。现今，对公共行政与公共管理而言的新理论、新模式、新机制层出不穷，而政府治理理念的变革无疑是其中最核心的部分。
新公共管理运动中所提出的政府管理新理念，是一个多元化的集合体：在政府的角色和职能的定位上，新理念表现为在对“政府失灵”认识的基础上的政府战线的“全方位退却”和市场价值的回归，表现为公共服务市场化和社会化，表现为政府“掌舵”而不是“划桨”；在政府管理的价值选择上，新理念包括市场主导、顾客至上、服务意识、结果为本、民主参与等；在政府管理机制方面，新理念包括民营化与竞争机制的引入、从等级到协作的分权化政府、多中心自主治理结构、公共服务设计和提供中的公民参与、结果控制而非过程控制、以人为本和以共识为基础的契约式管理等；在政府改革的战略方面，新理念被概括为“核心战略、结果战略、顾客战略、控制战略和文化战略”。这一多层次的政府管理新理念的集合体，展示了西方政府的“未来治理模式”或“政府管理的新愿景”。归根结底，实现政府管理理念根本变革的关键，正在于构架起新的组织模式来取代传统的官僚制组织模式，从而实现政府治理方式的根本革新。
在此背景下，林登提出了“无缝隙政府”模式来实现对传统公共部门的重建。对于“无缝隙组织”的涵义，林登这样解释道：
“无缝隙组织”是指可以用流动的、灵活的、弹性的、完整的、透明的、连贯的等词语来形容的组织形态。对于那些和它相互作用、相互影响的人和事物来说，无缝隙组织提供了一种流畅的、真正的不费气力的经验。无缝隙组织的顾客与服务提供者直接接触；两者之间不存在繁文缛节、踢皮球，或者是诸多遁词。顾客的等候时间大大缩短。无缝隙组织以一种整体的而不是各自为政的方式提供服务。并且，无缝隙组织的一切都是“整体的、全盘的”，它是一个完整统一的整体，无论是对职员还是对最终用户而言，它传递的都是持续一致的信息。（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》，中国人民大学出版社2002年版，第4页。）
可以看出，以顾客为导向的“无缝隙政府”正是试图以低成本、高效率、面对面、多样化的服务，来满足公民对于公共产品的个性化需求。在全球范围掀起的新公共管理革命中，重建无缝隙组织，创建无缝隙政府，在行政发展和政府改革中正显现出蓬勃生机。随着我国市场经济体制的逐步建立和以顾客为导向的社会的形成，公共组织特别是政府部门的无缝隙建构也正在悄然兴起。虽然我们尚未引入使用“无缝隙政府”这一概念，但是“无缝隙政府”的组织模式实际上已经融入了我国政府治道变革的实践中。同时，尽管我们的行政机构在实行无缝隙重建时遇到了诸多问题和困难，但源于西方的“无缝隙政府”概念，在后工业社会和信息时代的政府管理中仍然具有普适性。因此，借鉴“无缝隙政府”理念，在我们结合本国、本地实际进行政府改革的过程中必将具有重要的资源意义。
二、玉环经验
浙江省玉环县在政府改革中创立了全程办事制并进行了有力和有效的实施。这实际上正是以“无缝隙政府”模式改革行政机构的一次有益尝试。
玉环县是全国十三个海岛县之一。人口46万，陆域面积378平方公里。改革开放以来，玉环综合实力明显增强，经济增长率和人均国内生产总值在全省名列前茅。1978年到2002年，全县国内生产总值从7910万元增加到100.11亿元，增长39倍，财政收入从847万元增加到10.02亿元，增长117倍。2002年全县人均国内生产总值突破3000美元；职工平均工资18956元，农民人均纯收入达到6651元，年均增幅分别为17.9%和6.7%，分别是1978年的38倍和64倍。随着经济体制改革的进一步推进，玉环县已完成从计划经济到初级市场经济的转变，并步入从农业经济到工业化中期的转变。但是与蓬勃发展的市场经济不相适应的旧的政府运行模式已越来越制约县域经济的进一步发展。于是“政府效率”问题被急切地提上了议事日程，其中又以来自企业以及社会各界对于政府审批制度改革的呼声为最高。
就玉环县政府的审批制度而言，截止2000年10月，全县散布在各级各部门的审批、审核、核准、备案项目共987项。审批环节多、程序繁、时间长，出现了一个部门内部之间层层审批，科员批了中层批、中层批了分管领导批、分管领导批了主要领导批，审批一个项目要上下跑多个科室，还不一定能够办成。“门难进，脸难看，事难办”的现象普遍，个别单位及一些经办人员人为增加环节，给企业群众制造麻烦。审批期限遥遥无期，一个建设项目从技改立项、土地报批、规划、环评到投资建设少则几个月，长的甚至拖上年余，这种“马拉松式”的审批程序，致使企业从投入到产出的周期过长，严重影响了企业经营决策的机遇和生产，给日常的投资、经营活动设置了重重障碍，严重地恶化了当地的投资环境，一些本地企业甚至出现了外迁苗头。
玉环县委、县政府认识到：精简审批环节，提高办事效率，改善投资环境，为各类经济组织和群众提供优质高效服务，是适应玉环新一轮发展的要求，因此必须痛下决心，积极探索构筑与市场经济相适应的政府新管理模式，于是，他们建立了“为民服务中心”，推行全程办事制，并先后两次进行了审批制度的改革。
“为民服务中心”于2000年9月正式投入运行。“中心”为县政府派出机构，常务副县长兼任“中心”主任。由20个政府职能部门的全程办事室组成，设业务窗口43个，配备窗口工作人员119名，关系不转，性质不变，业务上接受原单位指导，工作上接受“中心”和派出单位的双重领导。“中心”业务窗口主要办理生产性、经营性项目审批，办理基础设施使用权审批和各类经济组织、城乡居民申请的有关证照等等，办理由20个职能部门授权的268个项目。
为了进一步理顺“中心”工作，完善为民办事制度，2001年6月，县政府创立了“全程办事制”，并在全县各乡镇和部门推行。其具体做法是：设立全程办事制协调中心，与为民服务中心合署办公，负责全县全程办事制的指导、协调、组织和督促等工作。所谓“全程办事”，即各部门、乡镇和工业园区确定全程员负责申办事项的服务。员接收事项后，按照规定对办理过程进行跟踪办理，全程负责事项的交办，复核和监督，并负责同申办人联系，做到全过程、全方位。全程办事制协调中心窗口的项目办理，推行“一站式”服务，实行“五制”办理，即对简易事项实行即收即办的直接办理制；对一般事项实行承诺办理、按时办结的承诺办理制；对特殊事项由为民服务中心牵头组织有关部门会审或踏勘，并作出决定的联合办理制；对上报事项由窗口在承诺时限内办好上报材料的负责办理制；对控制事项实行明确答复的明确答复制。窗口受理实行一次性告知制度，遇申报材料不齐全情况，窗口必须一次性书面告知补办事项。
为了配合为民服务中心的工作和全程办事制的有效实施，县政府又于2000年10月和2002年3月先后进行了两次行政审批制度的改革，大量削减审批、核准、备案、审核等项目，各种项目从原来的987项裁减至582项，取消了405项，占总项目数的41.03%。截止2002年底，为民中心共受理各类事项173871件，办结率100%，群众满意率达99.86%。
从以上对玉环县政府行政审批制度和为民办事体制改革的考察可见，其改革的目标，正是要创建一个综合性的行政审批机构，以此提高审批服务的质量。而这一行政机构改革正类似林登的“无缝隙政府”的公共部门重建范畴。为实现这一目标，玉环县政府采取了一系列措施。在审批机构的设置上，他们对传统的行政审批机构进行了重组，在此基础上创建一个跨职能的独立部门——“为民服务中心”，由其统一行使原先其他审批部门分别行使的审批权，以实行“一站式”服务；在审批内容和程序上，他们大批量削减审批项目，以简化办事程序；在审批服务的提供方式上，他们推行全程办事制，并建立员队伍，全过程、全方位为民提供服务；在机构的人员配备上，他们的“为民服务中心”由常务副县长亲自挂帅当主任，在审批制度改革中，县长亲任组长。通过上述诸多措施，玉环县政府正努力提高其在行政审批项目上的服务质量。但是，玉环县的这一改革实践，也面临着一系列的困难。其中较为突出的是有的乡镇、部门没有依据全程办事制来提供相应的行政审批服务，而仅仅将其看成搞形式、走过场，消极应付；甚至是虽然经二轮审批制度的改革，办事环节、程序仍然繁复、透明度仍然不高，同样存在互相推诿扯皮、吃拿卡要等不良现象。那么，像我们这样具有特定文化背景和历史传统的政府应该如何进行“无缝隙重建”呢？
三、无缝隙重建的可行性
林登指出：“无缝隙组织是行动快速并能够提供品种繁多的、用户化和个性化产品和服务的组织，并以一种整体的而不是各自为政的方式提供服务”。由此可见，用“无缝隙组织”模式重建政府部门正是为了满足在以顾客为导向的社会中，公民对于高质量的公共产品的需求。这种公共服务尤其体现在服务的多样性、便利性上。而这对于依靠传统的官僚制组织模式运营的政府而言，是无法提供的。结合玉环县的实例，我们可以看到玉环县政府正是为满足公民对于高效、便利、快速的行政审批服务的需求，才开展了政府行政审批机构的改革。玉环经验证明了“无缝隙组织”模式在中国行政机构改革的可行性。当然，在玉环的经验中，由于行政改革的路径依赖性（例如改革配套制度的制约、行政改革的内部制约）等等原因，它也存在着种种困难和问题。总结玉环经验，探索“无缝隙重逢”的可行性途径，其重要的经验教训有如下几点：
1.以“无缝隙政府”重建打破传统的官僚制行政模式，为政府服务质量的提高作组织结构上的保证。
长期以来，西方政府行政机构的组织模式就是马克斯·韦伯所描述的官僚制。随着资本主义和全球化政治经济格局的发展，官僚制越来越受到质疑和批判。打破传统的官僚制行政模式，建立适应后工业社会和信息时代的“后官僚制行政模式”，既是时代的迫切要求，又是当代政府改革和政府管理的自觉目标。官僚制模式的突出特征包括公共服务的垄断供给、权力的高度集中、等级与层级制、规则为本与过程控制、专门化、非人格化等等。这种组织模式适应“烟囱林立”的“大工业时代”，与信息时代对政府管理的需求相去甚远。比如，官僚制组织的一大弊端就是机构具有自我膨胀的倾向。随着机构的不断膨胀，管理层次越来越多，机构也变得越来越僵化。在全球化竞争的条件下，政府的行政能力已成为确立国家竞争优势的一个核心因素，官僚制组织那种金字塔式的垂直的、僵化的组织结构已经无法适应全球化竞争的需要。
为提升政府的行政能力，使之适应当代社会发展的需要，必须对传统的官僚制组织模式进行革新，构架起新的政府组织模式。而实现政府部门重建的关键是在对政府机构重新分类基础上的机构重组。套用林登的话来说，就是拆除政府内部的“柏林墙”，建立职能交叉的团队。玉环经验也表明了“无缝隙组织”模式是打破传统的官僚制行政模式提高政府服务质量的有效手段。玉环经验中存在的问题正证明“无缝隙重建”还需要进一步推进。比如对于条块分割依然存在，办事环节、程序仍然繁复，透明度仍然不高，甚至出现“两头办”的现象，大刀阔斧地撤并职能部门的一部分中层机构是一条可以试行的方法。林登在《无缝隙政府》中这样评说道，“根据世界各国行政机构重组和重建的实践，重建尤其要求改变中级管理层，这也是对变革抵触最多的地方”。（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》，第215页。）同时，因为政府部门对现有的工作分工太细，职能部门划分太多，因而造成组织内部存在着过多喜好控制别人的中层管理者。这些冗余人员是现行政府机构行政效率低下的主要原因之一。这样，面对组织中存在的“中梗阻”和“”疾患，可行的途径就是撤并中层，扁平化组织。就玉环而言，可以借组建“为民服务中心”这一契机，对职能部门内设机构的职责权限进行重新划分和撤并，如把涉及审批部门的权责划并为审批权、执法监督权和辅助决策权三项职能，中层机构也相应地撤并为审批股（室）、执法监督股（室）、办公室（负调查研究、信息处理以及后勤保障等事项）。在机构重组的基础上，将各职能部门的审批权限一律归并到为民服务中心，而各职能部门的主要职能则是行政执法监督以及本部门重大事项的计划与决策。通过部门重建，使之既有利于实现审批事项的“一条龙”办理服务，也有效地杜绝目前一些审批部门一批了事、监督不力、流于形式的重审批、轻监管现象，从而提高政府行政效率。
2.以跨职能团队以及“通才”型公务员向公民提供一步到位的服务。
玉环县政府通过设立为民服务中心，推行全程办事制，实现了林登所说的，“通过清除内部障碍、组建职能交叉的团队、为顾客提供一步到位的信息和服务”。（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》，第5页。）
当然，全程制能否有效推行，关键在于能否科学地组建跨（多）职能团队，并培训出“通才”型全程员来提供相应的服务。跨职能团队的组建是至关重要的。通过跨职能团队的组建，公共部门得以打破旧有的不同职能部门之间的壁垒。因而，职能交叉的团队在提供公共服务方面能越来越多地承担起更大的职责。就玉环县而言，其通过机构的撤并，就是为了组建这种职能交叉的团队，来提供“无缝隙”的服务。这也是对生产者社会向顾客社会转变的回应。
在科学地设计好跨职能团队后，我们必须着手培训出“通才”型全程员来提供一站式的服务。因为多职能团队把重点放在结果上（而不是投入或产出上）；他们对客户的需求迅速做出反应，他们强调的是适应面广泛的、多面手的角色。而由于“陈旧的分工体制”造就了政府部门诸多的“专家”，因此如何让一线员工从“专家”转变为具有多种技能的“通才”，就成了问题的关键。就玉环县的行政审批制度改革而言，探索出相应的公共人力资源培训方案，对全程办事员进行科学地培训、监督、评估、激励，是使“为民服务中心”这一制度设计能否产生实效的关键。
3．通过“自组织文化”的创建来规制“规则迷宫”解制后的组织行为。
当代社会是一个顾客导向型的社会，它将顾客区分为外部顾客和内部顾客。而传统公共机构在对待内、外顾客时，显然陷入了“规则迷宫”之中。在改革前的玉环县，对外部顾客而言，众多的行政审批项目、繁琐的审批手续、长期审批等待，使得公众对于行政审批服务难以满意。同样，对内部顾客来说，“公共行政规则约束的本质，使它在许多领域行动缓慢、缺乏弹性。公务员制度本身变成了规则的迷宫，它被设计成防止公务员滥用权力、确保更公平的雇用政策、避免政府职位私相授受及政治剥削的体系。”（注：参看B·盖伊·彼得斯：《政府未来的治理模式》，中国人民大学出版社2001年版，第111页。）受这些规则的约束，公共机构在面对公民对公共服务多样化的需求时，就显得反应迟缓，效率低下，难以满足公民的要求。不单外部顾客对此颇有微辞，就是在公共机构内部，规则与规则的目标群体之间的抵触情绪也不断滋长，导致了公共部门的低效率。梅因茨在谈到“统治失效与治理能力问题”时曾经这样描述它：“目标群抵制限制他们行为的规范时有发生。现在，规范干预加强或越来越坚决主张自主都有可能会进一步强化这种抵制。很明显，管理规范已经不能激发那些依靠个人主动性、创造性和积极性的行为。”（注：俞可平主编：《治理与善治》，社会科学文献出版社2001年版，第208页。）
面对效率低下的公共机构，林登的“无缝隙政府”模式为我们指明了一条革新之路。在我们这个以顾客为导向的社会中，我们必须将公共产品和服务供给过程中的参与者也当作顾客的一部分。在政府活动中，要使外部顾客满意，首先需要使内部顾客——国家公务员感到满意。因为作为内部顾客的国家公务员在行政过程中的参与程度和积极性，在很大程度上影响着外部顾客的满意度。无法想象一个连内部顾客——国家公务员——都不能满意的政府，能够提供令人满意的公共产品和服务给外部顾客。为此，行政机构的内部规则约束必须要充分体现对国家公务员的尊重与信任。
为此，依照“无缝隙政府”管理的要求，在规则解制后，对于公务员的行为规制主要依靠“自我管理团队”。正如林登所说，“越来越多的公共部门（同样也表现在私人部门）使用自我管理的团队。自我管理的团队在将高层管理减少到最低限度的基础上自我规划、实施和评估自身的工作。它们首要关注的是外部顾客的需求，而不是内部官僚的需求”（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》第5页。）。自我管理团队通过最大限度地裁撤了中层管理监督机构及人员，减少公共机构的冗余度，激发起公职人员的责任心和积极性，从而提高内外顾客的满意度。
4.信息化为公共部门的“无缝隙重建”提供坚实的技术基础。
通过跨职能部门的创建和部门内部跨职能团队的组建，职能壁垒将被有效地清除。一旦职能壁垒被消除，管理人员就需要基础结构来支持“随时随地”的无缝隙服务。国际互联网的出现，为政府组织结构的网络化提供了现实的技术前景和技术支持，在此基础上发展起来的“电子政务”将真正成为无缝隙的政府。在这里，顾客无须亲自前往公共服务机构，而只需通过电脑终端即可随时获得政府提供的一揽子服务。
“传统的行政模式是伴随着羽毛笔和其后的打字机技术而产生并发展壮大的”（注：欧文·E·休斯：《公共管理导论》第20页。）。那么，现今的信息技术革命有力地推进了政府组织模式的转变。通过交互的网络，政府部门可以迅捷、廉价、高效地收集到各种信息，并通过组织内部的信息传递系统，将相关信息分发到相应部门，由其及时地对于顾客需求作出反应。正是基于这一快速的信息传递通路，传统官僚制结构中的中间阶层将被削减，取而代之的是扁平化的组织模式。
必须指出，我们所说的开发与应用各种信息技术，目的都是为了带来一场办公室革命，但是如果组织机构没有进行无缝隙重建，则可能会带来相反的结果。长期宣告的由计算机带来的办公室革命从未发生，主要原因是我们试图把效率低下的、分散的工作程序自动化。我们如果将笨拙的、呆滞的组织机构自动化，可能做错误的事情也会更快。“几乎所有的重建方案都运用了最先进的技术，包括当地的网络、客户／服务器计算机系统、图形用户界面、电子成像等。但是，只有工作重新设计以后，技术才能发挥作用。”（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》第100页。）
由上可见，当传统的官僚制组织在当代以顾客为导向的社会中普遍陷入困境时，依据林登的“无缝隙政府”概念，对传统政府机构进行重建是可行的。通过重建，传统政府机构中的条块化分割的机构模式被扁平化为跨职能的团队。同时，取代原先科层制结构中的公务员的是将承担起多样化职能的“通才型”人员。他们依靠现代化的信息技术，满足顾客对公共服务的速度、多样性、质量和便利等方面的要求。
四、余论
