时间：2022-12-10 21:31:23
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关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008
关键词：国企；党群工作；目标；途径
中图分类号：D26 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
一、确立国有企业党群工作目标和实现路径的必要性
前不久，中央党的群团工作会议在北京召开。出席会议并发表重要讲话。的讲话及会议一系列重要指示为进一步发挥群团组织的作用、开创群团工作新局面提供了重要机遇。也为国有企业党群工作推行目标化管理提供了理论依据和支持。
国有企业党群工作作为一种旨在发挥企业党政联系企业职工的“桥梁”和“纽带”作用，凭借党群工作平台，以塑造企业文化以及对企业职工良好思想政治素质实施教育的活动，其对推动国有企业发展的重要性为人们广泛认可。但随着形势发展，企业党群工作如何适应当前新形势和新任务提出的新要求，需要我们不断赋予国有企业党群工作新的工作内容和方法，并以此而进一步推动国有企业党群工作作用价值的实现，从而使党群各部门的工作能够以“接地气”的方式落到实处，为企业行政领导所依重，为企业职工所信赖。就此意义而言，必须明确确国有企业党群工作工作目标并实现工作目标与实现途径的有效统一，从而在推进国有企业深化改革中，及时跟进、主动对接，切实承担起引导职工群众听党话、跟党走的政治责任。切实解决国有企业党群工作中所存在着的计划性不够、 操作性不强、标准性不高等问题。
笔者认为，推行党群工作目标化管理，就是要按照所强调的：改革和改进机关机构设置、管理模式、运行机制，坚持力量配备、服务资源向基层倾斜这一讲话精神，参照现代企业管理的方法、手段，推进党群工作创新实践。具体而言，就是结合企业实际，确定相应的可实现的具体目标，并对其结果进行目标化考核，以深化新形势下国企党群工作的改革与发展。
二、确立正确的工作目标
牢记使命，是党和国家对国有企业党群组织的必然要求，也是国有企业党群组织确立工作目标根本之所在。使命是什么？使命就是组织存在的原因，组织存在的目的以及组织所确定的远景、战略、计划和实施步骤。
国有企业党群组织作为企业的一个重要组成部分，要在企业中发挥出应有的作用，就必须寻找与现代企业管理相适应的管理目标，如此，才能完成自己所应当承担的责任和使命。
什么是目标？百度上给出的解释：目标就是想要达到的境地或标准。
国有企业党群工作，要想在企业改革发展中大有作为，首先就必须明确自己的工作目标，如同企业没有目标就无法现实管理这一显而易见的道理一样，党群部门要实现有效管理，也必须以党群组织的政治属性为原则，以坚实的事实根据、可靠的标准以及相应的考核手段来决定行动和决策的有效性。结合笔者所从事的工作实际，认为，目前国有企业党群工作的工作目标应该从以下三个方面加以确立：
首先要牢固树立政治意识。如同在中央党校纪念大会时所强调的“党校姓党”同样的道理，国有企业的党群工作，也必须牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，这是党群各部门制定工作目标的根本要义。
其次，要牢固树立群众意识。企业广大的职工群众是企业党群工作的工作对象，党群部门开展的各项活动，要围绕职工群众来开展。要强化问题导向，突出改革重点，密切与职工群众联系，把党群部门建成完善运转高效的扁平化组织，坚持为企业分忧、为职工谋利，把党群工作贯穿所开展的各种活动之中，进职工岗、访职工情、结职工亲，夯实企业党群工作的群众基础。
第三牢固树立发展意识。从“十三五”规划来看，深化国企改革，是为了推进供给侧结构性改革。从这一角度出发，稳定企业，就稳定了我国经济增长的基础。因此，党群工作目标的制定必须围绕企业的生产经营目标任务来进行，通过多措并举，团结动员企业广大职工为推动企业发展而贡献力量。
三、国有企业党群工作工作目标化管理的实施途径
（一）工作目标要有量的概念
根据企业发展规划，结合党群部门工作特点，制定详尽的工作计划。既要有中、长期目标的量化，又要有短期阶段性目标的量化，提出相应的保证措施以及要达到的工作标准，做到年有计划、月有重点、周有任务，并通过党群联席会、月度计划会、周工作安排会的方式对需要达到的工作效果作出安排。
（二）工作目标要有可操作性
确定的工作目标要符合规范运作的条件。党群工作具有线长、点多、面广，任务琐碎的特点，因此，工作目标必须围绕可操作原则来制定，既要保证日常的事务性工作，又要与企业不同时期的重点工作相结合。目标要明确、具体，克服工作过程的随意性和盲目性，按照所制订的计划、目标、步骤，有条不紊地开展工作，提高工作效率和效果。
（三）要有对工作目标实施结果的评价
要对实际效果进行量化评价，将“软”任务变成“硬”指标，将“定性”与“定量”有机结合，使各项工作的优劣能够通过与目标任务的对比，科学、严格的考核，得出结论。既要对相关制度执行情况进行量化，又要对最终效果进行量化。通过结果评价的量化，使党群工作的作用得到真实的反映和检验。
综上所述，在深化国企改革的背景下，实施党群工作的目标化管理，是提升国有企业党群工作整体水平的必要，也是我们党群工作者，坚持党群工作内涵、不断强化党群工作领域、发挥党群工作作用的必然选择。
参考文献：
[1]杨宏坤.新形势下做好企业党群工作的途径分析[J].管理观察，2015-02-05.
1企业绩效考核职责划分
1.1企业高层企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。
1.2企业中层企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。
1.3企业员工企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。
2企业绩效考核的实施
2.1绩效考核内容企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。(1)基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。(2)基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。(3)基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。(4)民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。
2.2绩效考核方式企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行。
2.3绩效考核权重权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
企业绩效考核结果的反馈与运用
企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘(免职)、薪酬调整、岗位调整、职称(技能等级)评聘、评选等的依据。
结论
关键词：吉林省；绩效评估；指标体系；主要特点
中图分类号：D630 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.0708.14 文章编号：1672-3309（2012）0708-59-03
一、吉林省政府工作部门绩效评估体系的建立和实施
吉林省政府绩效评估工作始于2006年10月，省政府召开了视频会议，对全省绩效评估工作做出了全面部署。2007年3月，有关部门起草了《吉林省政府绩效评估实施方案（征求意见稿）》，分别制定了市（州）政府和省政府工作部门的绩效评估指标体系和评估办法。后经过反复研究，最终确定了“积极推进，审慎实施，先行试点，逐步跟进”的工作原则，明确了2007年先在省政府工作部门试点，在不断探索、总结经验、完善办法的基础上，逐步在全省各级政府铺开的工作思路，并组织人员研究起草了《2007年省政府工作部门绩效评估实施办法》， 同年7月16日，《实施办法》提交省政府十届十四次全体会议上讨论通过。
2008年，在总结2007年评估经验的基础上，制定了《2008年省政府工作部门绩效评估实施办法》，对评估机制进行了进一步修改和完善，主要对指标体系及赋分方法进行了重大改进，并将评估程序进一步理顺和规范，同时采用了部门分类评估的方法。
2009年，吉林省政府完成了新一轮政府机构改革，内设机构进行了调整，职责关系进一步理顺。省政府根据调整后的部门职能，制订了《2009年省政府工作部门绩效评估实施办法》，确定新的评估内容和标准，明确工作重点和方向。并根据改革后的机构变化，调整和加强了绩效评估管理机构。
二、吉林省政府工作部门绩效评估体系的主要内容
以《2009年省政府工作部门绩效评估实施办法》为例，吉林省政府工作部门绩效评估体系由评估的目的和要求、评估范围、评估内容指标和分值、评估程序、评估方法、评估等次、评估加减分和降低等次、评估结果的运用和组织领导等九部分组成，大体可分为以下几个方面的内容。
（一）评估指标体系、赋分标准及评估等次
1、评估指标体系与赋分标准。吉林省政府工作部门绩效评估指标体系分为部门年度工作目标（即年度绩效计划）和共性目标两个方面。
部门年度工作目标包括两个部分：一是省政府重点工作目标；二是按照部门“三定方案”，围绕省委、省政府中心工作和部门主要职能确定的重点工作任务。
部门年度工作目标（即年度绩效计划）评估由省政府绩效办组织专门人员，按照各部门备案的年度绩效评估计划，对完成工作的数量、质量和效益等进行逐项评估。
共性目标包括三个部分：一是政府机关建设情况；二是专项资金下拨和使用情况；三是出现违法犯罪或严重违纪案件情况。
共性目标作为减分和降低评估等次项目，从年终绩效评估总分中扣减或直接降低评估等次。
2、评估加、减分。除根据指标体系赋分外，另有加、减分的机制。
加分有两种：一是对于按照预期效果和指标，圆满完成省政府确定的重点工作目标的部门，根据目标数量多少给予1—3分的加分；二是被评估部门所承担的重点工作任务或围绕省委、省政府中心工作确定的重点工作任务取得突出成绩，且能反映工作成绩的主要指标超过全国平均水平，排位大幅前移的，或者在中央和国家部委级会议上作大会经验介绍的，根据情况给予1—2分的加分；加分分值均记入年终绩效评估总分中。
减分也有两种：一是按照评估标准，由负责年终共性目标评估的部门提供评估扣减分值结果，直接在年终绩效评估总分中扣减。二是根据工作记录，对没有按规定时限上报绩效评估计划、半年总结和没有按时限完成绩效评估计划中确定的工作任务的，在年终绩效评估总分中适当扣减分。
3、评估等次。年终绩效评估分为优秀、良好、较好、较差四个等次。评估得分90分以上的部门，由高分到低分排序，按照同一类别评估部门的20%比例确定优秀等次；其他评估得分80分以上的部门确定为良好等次；评估得分在60—79分之间的确定为较好等次；评估得分低于60分的确定为较差等次。本年度被评估部门领导班子成员以及公务员和部门管理的领导班子成员出现违法犯罪、严重违纪案件的，或出现挤占、挪用专项资金占该项资金数额5%以上情况的，将直接降低一个评估等次。
（二）评估程序
1、确定绩效评估计划。被评估部门要根据《省政府工作部门绩效评估计划》的内容，结合本部门工作任务，确定部门年度工作目标，并对工作目标进行细化分解，逐一量化。
2、自我评估。被评估部门每季度要对绩效评估内容的完成情况，进行一次自我评估，及时掌握工作进度，发现工作中存在的问题，有针对性地制定整改措施，确保按时高效地完成工作任务。
3、半年评估。上半年工作结束后，被评估的省政府工作部门，要对绩效评估内容和指标完成情况进行自我评估，总结经验，查找问题，研究制定整改措施，并将绩效评估内容和指标的完成情况及半年评估总结报省政府绩效办。
4、跟踪评估。跟踪评估由省政府绩效办组织或责成有关部门采取实地考察、专项检查和抽样调查等方式，对省政府工作部门完成工作进度、质量和效益情况，进行不定期的跟踪检查。
5、年终评估。由省政府绩效办组织开展省政府工作部门年终绩效评估工作。具体评估项目为：绩效计划评估、共性目标评估、领导评估、社会评价。
6、确定评估等次。省政府绩效办对各项评估结果进行汇总，形成年终绩效评估结果，经省政府绩效评估委员会审定后向社会公布。
（三）评估方法
1、分类评估。按照行政职能相近的原则，将省政府工作部门分为经济调节和经济管理类部门、社会管理和政务管理类部门、市场监管和执法监督类部门三类进行评估，按类别根据一定比例来确定优秀等次的部门。
2、定性定量评估。采取定性评估与定量评估相结合的方法进行。其中跟踪评估、领导评估、社会评价采取定性评估方式；绩效计划评估与共性目标评估采取定量评估方式。
三、吉林省政府工作部门绩效评估体系的主要特点
（一）执行功能与改进功能相结合，建立以战略执行为主的绩效评估指标体系
政府绩效评估在提升政府管理能力和水平方面的功能主要体现在两个方面：一是将其作为战略执行的有效工具，主要服务于政府组织的战略管理，在战略执行中起着引导、控制和验证的作用，从而保证组织战略的有效实施。二是将其作为诊断和改进公共组织内部管理的有效工具，主要对公共组织的过程和结果进行系统诊断和评估，找出组织中存在的问题并加以持续改进，以不断提高组织的管理水平和管理质量，促进公共管理的现代化。
在战略执行功能和诊断改进功能二者孰轻孰重的取舍上，吉林省的评估指标体系显然倾向了前者。在吉林省政府的绩效评估指标体系中，部门年度工作目标主要体现了战略执行的功能，共性目标则主要体现了诊断和改进的功能。二者相比，体现了战略执行功能的部门年度工作目标作为赋分的项目，显然占据了主导的地位，特别是其中的省政府重点工作目标，又占据了总分50%—80%的比重，其地位显得更加重要；而体现了诊断和改进功能的共性目标无论在何种类型的部门中都不再占有分值，只是作为各部门一律平等适用的扣分工具。另外，在加分机制中，圆满完成省政府确定的重点工作任务，即可根据目标数量多少给予1—3分的加分；所承担的重点工作任务或围绕省委、省政府中心工作确定的重点工作任务取得突出成绩，也可以根据情况给予1—2分的加分。这些都充分体现了省政府在绩效评估方面，以每年度确定的重点工作为主要目标，紧紧围绕振兴吉林老工业基地中心任务，一手抓发展，一手抓民生，努力促进各项发展任务和民生实事的高效落实的指导思想。由此可见，吉林省的政府绩效评估主要体现了其作为战略执行工具的功能，在最大程度上发挥了战略导向的作用。
（二）内部评估和外部评估相结合，形成以外部评估为主的多元绩效评估主体
在一般的意义上，所谓内部评估是指政府系统内的评估，外部评估是指政府系统外，即人大、政协、司法部门和社会等方面的评估。但吉林省的评估是对政府工作部门的评估，所以内部评估实质上是部门的自我评估，部门外的评估，如领导的评估、专门评估部门（绩效办、办公厅、审计厅、监察厅等）的评估和社会（人大政协、下级政府、企事业单位、社会公众等）的评估，均应属于外部评估。
从吉林省的评估程序来看，自我评估和半年评估为自我评估，跟踪评估和年终评估属于外部评估。特别是在评估中起决定作用的年终评估，由绩效计划评估、共性目标评估、领导评估和社会评价构成。最终的评估结果，由绩效计划评估、跟踪评估、领导评估、社会评价四部分构成赋分分值，然后减去共性目标评估产生的扣减分值而生成。由此可见，对各工作部门的评估结果基本上是由外部评估决定。各工作部门的自我评估即内部评估仅能对评估结果产生间接的影响，其作用是相当有限的。
在评估主体的问题上，多元化和外部化的发展趋势已经为大家所认同。但是，如果对评估主体的选择缺乏科学性和内外部评估的失衡，对评估结果和评估效果将会产生负面的影响。
（三）定性评估与定量评估相结合，形成以定量评估为主的多维度绩效评估方式
任何一种政府绩效评估的模式都离不开定性评估和定量评估，吉林省的绩效评估机制也是如此。其中跟踪评估、领导评估、社会评价采取定性评估方式，分别由各评估主体做出定性评价；绩效计划评估与共性目标评估采取定量评估方式，分别由各评估主体做出定量评估。
定量评估使得政府绩效评估更加具有专业性、精确性、可比性和可操作性。特别是在项目管理、预算决算、财务审计等方面，更使得政府管理的成本、效率、效能等一目了然。在吉林省的绩效评估体系中，定量评估首先在评估指标体系中得到了进一步的强化，除省政府的重点工作目标采用量化的标准外，各部门还要确定不少于5—10项有量化指标的重点工作任务；其次，在评估总分的生成中，属于定量评估的绩效计划完成情况评估占有60%的权重。由此可见，在吉林省的绩效评估体系中，定量评估占有主导的地位。
（四）激励机制和约束机制相结合，形成以激励为主的绩效评估结果运用方式
吉林省的绩效评估在结果的使用上，突出体现了激励与约束的功能。首先，将评估结果与公务员年度考核挂钩。绩效评估结果为优秀、良好、较好、较差等次的工作部门，公务员年度考核优秀对应比例分别为20%、18%、17%、15%。
其次，将评估结果与行政奖励挂钩。绩效评估被确定为优秀、良好等次的工作部门可作为表彰对象向国家及有关部委推荐；绩效评估被确定为较好等次的工作部门，原则上不作为表彰对象向国家及有关部委推荐；绩效评估被确定为较差等次的工作部门，不得作为表彰对象向国家及有关部委推荐。另外，对获得绩效评估优秀等次的工作部门给予一次性奖励。
再次，将评估结果与行政问责相结合。对绩效评估被确定为较差等次的工作部门，要给予通报批评，并限期改正，同时对该部门的主要领导进行诫勉谈话；对于出现《吉林省行政问责暂行办法》规定的问责行为的，要按照规定给予行政问责；对于出现重大工作失误、发生重大责任事故、造成严重社会影响的，按有关规定追究主要领导的责任。
参考文献：
[1] 李思妍.构建我国地方政府绩效评估体系初探[J].知识经济，2011，（11）.
[2] 张继文.政府绩效管理：将会带来什么？ [J].领导之友，2012，（04）.
[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。
中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景
企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。
为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。
二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法
（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵
平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法
1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立
根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。
在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。
同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。
按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。
2.目标指标体系的过程控制
榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。
3.目标指标体系的考核
为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。
在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。
4.持续改进
季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。
三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果
（一）企业目标指标体系更加系统、科学
1.企业目标指标体系得到量化
平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。
2.企业目标指标体系更加科学
通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。
（二）企业目标指标的达成实现了过程控制
过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。
同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。
（三）企业绩效考核工作更加全面
过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。
关键词：三位一体 绩效考核 管理提升
“三位一体”目标管理是企业提升管理效能，打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段，是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性，提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策，一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说，企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标，长期发展目标可以是三至五年，短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势，根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定，切忌好高骛远，也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定，将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时，首先，要完善各部门的岗位职责，明确责任分工，让每一位员工都清楚自己的工作范围，杜绝人浮于事的现象；其次，目标制定要精确，在分解目标的过程中，各部门分工要合理，任务量要精确，这是“三位一体”目标管理中最重要的一环，如果不能将目标量化到具体数字，那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分，即：常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进，与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上，涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施，必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心，选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员，确保制定的各级目标科学合理，并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会，不受其他部门的管辖，直接对各部门工作进行考核，确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制，切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上，各部门要根据自己的岗位职责，从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划，月度工作计划中各项工作要做到量化，阶段性工作要阶段性量化，各部门的计划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划，以部门为单位，有计划、有组织地实施，部门负责人要加强内部管理，确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作，考核工作组要不定期对其落实情况进行督导，并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后，考核工作组按照各部门的工作计划，逐条进行考核，对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果，直接兑现在员工工资中，一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
第一，常态性工作考核100分，联挂目标工资2/3；发展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共联挂目标工资1/3。
第二，目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×（发展性工作得分+研究性工作得分）。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则，它将总得分设定在了123分，也就是说，如果一个人的考核得分为123分，那么他将拿到123%的工资水平，这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视；另一方面，常态性工作的总得分为66.6分，这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的，这就要求员工必须有发展的意识，有研究的气魄，就是要让员工明白，没有发展、固步自封是没有出路的，因循守旧不但会害到自己，也害了企业。只有所有员工都有发展目标，都有创新想法，才能实现企业的管理提升，促进企业的长远发展，这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之，开展“三位一体”目标管理工作，就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责，找准提升空间，把管理工作课题化，使每位员工都成为本岗位的管理专家，使集团公司形成一支专家型管理队伍，推动企业又好又快发展。
参考文献
[1]吴久峰.国企绩效考核误区分析[M].内蒙古科技与经济出版社， 2004，8
【关键词】绩效管理；工作目标考核
一、机关考核的重要性和难点
在实际工作中，我们发现机关员工的工作很难制定考核标准，因为机关员工的工作无法直接与市场目标相挂钩，无法用数字进行衡量。这样对机关员工的考核就处于一种无法量化的状态。但是机关员工的工作直接关系到能否及时给前台提供满意的支撑，能否及时响应前台工作人员的需要，从而影响到公司整体业绩的完成。我们认为这种无法考核的难点是因为没有对机关人员工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务进行控制和细化引起的。对员工就缺乏有力的考核，就无法保证后台支撑工作的顺利进行，无法达到精细化管理的要求。具体需要解决的问题如下：
一是机关员工的工作无法量化，很难制定考核标准。
二是上级布置的重要且紧急的临时性工作，因为没有具体可衡量的考核指标，以至无法得分及时的处理，工作的计划性比较差。
三是年度工作计划中的工作项目，处于有计划无执行的状态。因为没有对其进行考核，员工会采用“避重就轻”的方式来对待年度工作计划，这样就需要将年度工作计划进行分解。
四是无法考核的工作，如果不进行量化，绩效只好靠评判而不是计算，只有将无法量化的工作细化到可考核，才能够计算绩效，员工才能够得到公平的评价。
五是临时性的工作没有纳入绩效考核中，所以员工重视程度不够，出错的地方比较多。在职能型管理的企业中，工作的划分是以职责来确定的。但是，无论多么详细的职责都不能涵盖全部的工作内容。目标管理使每件事都有唯一明确的责任人，保证了工作的落实。
以上原因会引起员工工作的无序性和不负责任，有可能导致企业在激烈的市场竞争中处于被动，所以，对机关人员“实行目标管理”很有必要。
二、实施工作目标考核的体系、流程和表现形式
（一）体系
说明：
（1）总目标：是整个公司的经营目标、大方向。由公司最高层主管制定，经认可后得以正式成立。其订定原则通常由总经理根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的趋势、往年的实际，上级目标以及个人的愿望等而订定之，是供全体员工共同努力的方向。
（2）部门目标：各部门目标依据总目标而分别订定本部门职责上应完成的任务。如此，由上而下形成一个目标网，下一层目标是达成上一层目标的必须手段，通过此目标网就可达成公司的总目标。
（3）个人目标：目标管理的目标单位是锁定“个人”，基本上而言，所有的次目标都是依附个人的。个人目标依据部门根据其职务范围与自己的上级商议，在双方协调后订定。
目标管理制度下，从属关系仅指上下两级，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。
（二）流程
说明：
1.下级先提出自己的草案目标。
步骤一：整理出自己职责内的全面工作。
步骤二：描绘出自己心目中理想的工作方法。
步骤三：部门内应有的理想状态是什么？我的部门究竟应该履行哪些任务？
步骤四：确定问题的核心，并列为“目标项目”。
步骤五：决定目标的达成基准。
步骤六：思考达成目标的方法。
步骤七：整理出达成目标的必要条件。
步骤八：把目标以外的例行管理项目整理出来。
步骤九：总结前述工作。
把上述步骤完成之后，便填写目标卡，并对整个目标卡做总检视：
（1）这些目标是否符合公司、上级的方针？
（2）所期待的成果是否明确地表达出来？
（3）目标进行途中将遇到的障碍，是否已有疏通、协调的准备？
（4）对于这些目标，本人能采取具体的行动吗？
（5）是否过于在乎数字表达的精确，而歪曲了原有的目标？
（6）用来了解目标进行关况的指标，是否简洁明确？
（7）是否正努力与相关部门为共同目标而努力？
（8）这些目标是否重视了长期性与根本性，而非只顾目前的做法？
（9）这些目标是否与其他部门发生冲突或矛盾？
2.主管检查讨论部属所提出的草案目标。
步骤一：主管要先检讨部属所提出来的草案目标是否正确；
步骤二：主管要设法与部属沟通、协调。
主管对部属的草案目标，确认正确与否，其检讨重点：
（1）与上级目标的关联性。
（2）部属之间的横向目标关联性。
（3）目标间的均衡。
（4）目标与能力的关系。
（5）条件的妥当性。
（6）目标的数量化、具体化。
3.主管对下级目标卡无异议或通过沟通修正部属的草案目标后签订目标卡，留存副本一份并返回部属正本。
4.到此阶段，目标卡已设定妥当，可加以执行。
5.主管可根据目标卡执行情况给部属适当授权，对出现的问题进行协调工作。
6.目标卡执行结束后，部属对执行结果进行自我评价，并报主管进行考评。
7.主管根据部属目标卡执行结果，对部属工作进行打分考评，并将考评结果一份返回部属，一份自存。
关键点：
（1）目标应“自下而上”制定，“自上而下”达成。上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。
（2）工作目标考核表在制定前上下级之间要进行充分的沟通，要保证临时性的重要工作都能够落实到具体的责任人，在制定目标考核表的时候，要确定具体可交付的成果。在制定考核标准的时候能量化的工作量化，不能量化的细化，无法细化的工作流程化。考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。
（三）工作目标的表现形式（如表1所示）
说明：
（1）月度主要工作目标：是工作目标考核的关键点，一定要描述清楚，一定要利用动词，避免引起歧义，要让直接上级一看就知道被考核人员需要做的是什么工作。
（2）考核标准：
①考核标准的原则：考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。
②考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准。
③质量标准的描述：用认可、批准、同意、通过、使用、获准执行、行文下发、差错率、完成、领导满意等词语表示工作质量。时间标准不可单独作为考核标准，应与质量标准同时存在，否则容易造成“按时未完成”的结果。
④每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，否则，这项工作就是模糊工作，是无法评价和考核的。
（4）权重：表示每一项工作在全部工作中的重要程度，一般情况下，上级部门和领导交办任务的权重最大，其次是客户需求，再次是职责要求。全部工作权重之和为100，任务项目的顺序按权重从大到小排列。
（5）自评说明：在次月考核时填写自评得分的扣（奖）分原因用。
（6）参与评价者：指直接上级在评分前需要征求意见的对象，填写人员姓名，而非单位（部门）名称。
三、实施该种方式考核应注意的事项
（一）工作目标项目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY为什么做，WHO谁做，WHEN什么时间做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）
所有工作计划和方案都必须具备六大要素。六大要素的齐备，避免了大概、也许、差不多等模糊语言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可执行，体现出职业化的要求。
（二）工作目标考核将难以量化的工作细化到可考核
考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准，将难以量化的工作细化到可考核、可计算，使员工主动对工作的效率和质量全面兼顾。
利用工作目标管理，同时对质量标准的描述进行严格的要求，每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，通过这种方式将无法量化的工作细化，并且要细化到可考核，能够计算出来。
（三）对事不对人的沟通---统一了上下级的工作目标和认识
上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。在目标卡考评时，要求针对具体工作项目进行对事不对人的评价和考核，不用模糊语言进行评价，营造良好的沟通氛围。
通过有效的利用目标管理进行考核，保证领导临时交办，内外客户需求，岗位职责要求等方面的工作能够按时按质完成，避免工作的贻误。
这样通过一段时间的实施，大家从不适应到适应，从消极到积极，到完全认可了目标管理，在日常工作中离不开这个工具。并且通过目标管理的考核，使上下级双方都能准确衡量目标完成的绩效比重，推诿扯皮现象没有了，员工的主动性和参与经营的管理、决策的主动性被充分调动起来。
注释：要通过宣传和培训，使员工可以熟练地运用此项工具安排工作并描述考核指标。目标管理使员工工作的主动性大大提高，能够主动思考自己本月的主要工作是什么，自己还有那些工作需要改进；还可以使员工对自己该做什么、该怎样做、做到什么程度、达到什么目标，可以做到一目了然，心中有数，从而能合理安排工作，使工作井然有序。
参考文献
[1]企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学Modern Management Science，2003（10）.
根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：
一、考核对象和范围
今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。
二、时间步骤
**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：
(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。
1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；
2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；
3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；
4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；
5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。
(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。
1、组织培训。
从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。
2、考察组考核。
考核组考核的方法和基本程序：
(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；
(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；
(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；
(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。
3、有关部门考核提供情况。
(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；
(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；
(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；
(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。
4、领导班子正职对班子其它成员的考核。
单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。
5、县级领导对领导班子正职进行测评。
(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。
1、征求分管县领导的意见；
2、县绩效考核领导小组审核考核情况；
3、县委常委会议审定考核结果。
(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。
1、对诫勉、免职人选进行考察；
2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；
3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；
4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。
三、要求和纪律
1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。
2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；
3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；
4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；
5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；
6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。
四、其他有关问题
1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；
4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。
高职院校在发展中，加强内部绩效管理始终是一个非常重要的方面。内部绩效管理的主要目的是提升管理的效能与调动人的积极性，从而达到提升学校整体管理水平和办学质量的目的。
但在实践中，一些高职院校并没有建立一套行之有效的内部绩效考评体系，导致工作中无目标、有目标无检查、有检查无整改、有整改无成效，吃大锅饭与苦乐不均同时存在，因此构建一套完整有效的绩效考评体系，对高职院校而言是一件非常重要的事情。
一、问题的提出
1.学校发展的需要。构建一套科学合理且符合实际的绩效考评体系是学校发展的需要，更是提升自身治理能力的基本一环。在教育部《高等职业教育创新发展行动计划（2015―2018年）》中，提出了“制订体现高等职业教育特点的教师绩效评价标准”的要求。一套完整科学且针对性强的考评体系，有利于合理划分各部门的工作职责，有利于工作目标的完成，有利于进一步提升管理的效能。
2.目的性不强。现代大学的四个职责是：教育教学、科学研究、社会服务与文化传承。高校已从社会的边缘转向社会经济的中心，如何更好地完成这四个目标，是摆在高职院校面前的一个难题。绩效考评体系应紧紧围绕这四个目的来设置考评指标，以达到调动人的积极性来更好地完成时代所赋予的职责的重任。一些院校的绩效考评体系没有体现这些目的导向。
3.指标不科学。要将高校的四大职能细化为考评指标。一些考评指标没有建立在可靠的可供测量的数据基础上，而是更多地体现为一种定性的评价，因此指标的科学性不强。比如有的院校将工作纪律纳入到对教工的考核，但又没有对工作纪律的考勤记录。学生对教师的评教，由于没有一套客观的指标体系，反而导致那些对学生认真负责严格要求的教师，得分更低。
4.效果不明显。由于认识不到位、目的不明确、指标不科学，所以考核出来的结果不但达不到激励人的效果，甚至还带来很大的负面作用：（1）学校的目标没有完成；（2）没有科学合理地评价一个部门与一个人的工作；（3）没有起到激励人的作用，导致做得多、错得多的局面出现，结果是大家都不愿意做事。这与学校起先所开展的绩效考评体系的原意背道而驰。
二、内部绩效考评性评价体系构建的理论基础
内部绩效考评性体系具有其理论依据，主要来自以下几种。
1.X理论。X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。借鉴X理论，要用制度来制约极少数不认真负责的人，使他们能够按要求完成自己的本职工作。
2.Y理论。一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。借鉴Y理论，高职院校构建科学的内部绩效考评体系，是为了激励绝大多数人的工作激情与创造力，从而使单位发展得更好。
3.成就动机理论。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。借鉴成就动机理论是为了激励少数优秀精英人才，创造性地搞好本职工作，带领单位前进。
4.需求层次理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。根据这一理论，当人的基本生活问题解决后，就会产生一种自我实现以及别人对其认可与尊重的需要，因此在高校里，要更多地尊重教??的个性与人格，而不能以一种对待一线生产工人的方式来管理大学教师。
三、内部绩效考评性评价体系的构建
内部绩效考评性评价体系构建的逻辑联结点是以事的完成来检查人的工作成果付出，以人的工作激励来促进事的完成。必须将事和人结合起来。考评性评价的基础是设定年度工作目标，将教学科研、招生就业、内涵发展、校企合作、安全稳定等内容，融入分解到年度工作目标中。
1.行政工作目标的设定与完成。从学校层面看，要确定并构建三层目标责任体系。三层目标责任体系，就是将学院年度目标分解为一级指标、二级指标和三级指标。一级指标根据学院发展规划和党委与行政年度工作计划分解，为学院层面的工作目标，各分管院领导为一级指标责任人；二级指标根据一级指标分解，为部门层面的工作目标，各部门负责人为二级指标责任人；三级指标主要根据二级指标分解，为岗位层面的工作目标，各岗位人员为三级指标责任人。学校对这些目标完成情况进行半年核查和年终统计，力促这此指标的完成。这些目标的来源：（1）学校的“十三五”规划中年度工作中需要完成的目标；（2）创新强校规划；（3）学校党政年度计划；（4）部门“十三五”规划之年度计划；（5）上级部门的重要工作。根据年度工作目标，党委与院部按月编制月度重点工作计划。月度重点工作计划是年度工作计划的重要组成部分，是落实年度工作计划的重要步骤，各部门必须积极贯彻实施。学院实施月度经济责任制考核，从而保证月度重点工作的完成。
