时间：2022-05-23 17:44:28
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“中国纺织服装领军品牌”波司登与英国百年连锁销售品牌格林伍兹(GREENWOODS)产销强强联合，实施在英国开设百家波司登男装专卖店计划，迈出挺进国际市场的重要一步。9月23日，两家波司登男装专卖店在英国开业迎客，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。
盛装开业的两家专卖店分别位于英国萨福克县和林肯郡的繁华街道，200平方米的专卖店以鲜明的店铺形象、典雅的商品陈列、时尚的样品展示，全方位凸显波司登男装魅力，吸引了众多英国顾客。专程前来考察的中国服装协会常务副会长蒋衡杰表示，波司登男装闯出产销强强联合之路，以自主品牌率先进军欧洲市场，为更多的中国服装品牌抢占国际市场高地树立了典范。
国际化目标
多年来，波司登坚持不懈创名牌，走出了一条民营企业实施名牌战略的成功之路，成为中国服装业唯一的“世界名牌”，被中国纺织工业协会授予“中国纺织服装领军品牌”称号。波司登公司还拥有1个出口免验商品，4个中国名牌产品，5个中国驰名商标，13个国家免检产品。2007年，波司登品牌价值达158亿元。早在1999年，波司登羽绒服就率先进入瑞士市场，目前已成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯等国市场。中国服装协会副会长、波司登股份有限公司董事长高德康的目标是：波司登将实施进军全球市场战略，进一步拓展国际营销渠道，完善世界销售网络，为中国服装业争光。
近几年来，波司登男装加快国际化步伐，有意识地为设计师创造、提供发展艺术潜质，激发其艺术灵感的空间和舞台，不定期邀请法国、韩国、香港等地著名设计师现场指导，多次选派优秀设计师去法国、意大利考察学习、参加国际专业展会，收集流行信息，吸收艺术养分，整合国际流行趋势和民族传统元素，探求中国服装品牌迈向国际化之途，并与国际知名设计公司合作，在上海、广州等地成立设计工作室，应用国际最前沿的设计理念，将中华元素的经典民族风格与欧洲时尚完美结合，提升产品档次和竞争力。波司登男装商务旅行、假日生活、户外时尚、国粹经典四个全新系列，从不同方位给现代男性精英增添了知性、睿智、时尚、活力。
时至今日，回顾转型两年多来的发展，红豆男装品牌总监胡浩倍感欣慰，“转型两年多来，红豆男装屡创佳绩，品牌知名度继续扩大，市场美誉度稳步提升；营销模式渐趋成熟，终端运营能力大大提高；产品研发能力快速提升，市场彰显出无限张力。”
据胡浩透露，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹，“预计到2012年红豆男装将完成3000家门店的战略目标。”对此，胡浩信心满满。
商业模式转型：摒弃传统渠道 发力“连锁专卖”模式
谈及当初的转型，胡浩认为是时代的选择，同时也是企业进一步发展的必然。
在胡浩看来，任何的商业模式都应该辨证地来看，“商业模式并无绝对的优劣之分，所谓好的商业模式应该是与企业发展阶段及企业所具备的能力相匹配的模式。”
胡浩进一步解释，以前的中国市场处于供不应求的阶段，而批发模式操作灵活、反应迅速，在那个年代于是就成就了一批企业；然而从2000年开始，供过于求的时代来临，批发模式市场敏感度低、与经销商博弈激烈、渠道控制难度大、品牌美誉度低等缺点逐渐显现出来，这就要求企业迅速做出转型。并且结合红豆自身来看，胡浩认为，红豆男装的产品竞争力与企业竞争力在服装行业都属于领先地位，而消费者也更希望红豆朝着品牌之路发展，“于是最终我们决定转型。”
而之所以选择连锁专卖模式，在胡浩看来，一个很重要的原因就是连锁专卖具备极强的可复制性，“连锁专卖的真谛在于标准化、流程化、简单化，由此具备可复制性，而只有可复制的模式才会获得商业利益的最大化。”
路线确定，为确保商业模式转型的成功，红豆一方面大量走访客户，反复对公司转型进行宣传、培训；另一方面制定了非常严格的《区域加盟商管理办法》、《特许加盟商管理办法》等制度，并最终赢得了绝大多数客户的认同。在此基础上，红豆男装大胆革新，围绕连锁专卖模式，大刀阔斧地进行了叫响品牌、做好产品、提升队伍、打造模式、追求卓越等五大方面的工作。
最终，一系列的努力换来了红豆男装的飞速发展，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹。
据胡浩介绍，目前全国各省，除江苏外，红豆男装都以发展区域加盟和城市加盟为重点，而在江苏区域则以直营店为主，重在打造盈利模式和树立样板，而其最终目标则是“成为连锁专卖的第一男装品牌。”
构筑强大终端支撑：建设信息化及高效物流配送系统
终端的强大无疑需要快速的市场反应能力和高效的物流配送系统做支撑。围绕这方面，红豆男装一方面大力加强公司ERP信息系统建设，另一方面成立了物流部，并在2009年12月底开始筹建34000平方米的物流分拣中心。2010年11月13日，投资过亿元的物流中心终于建成并启用。这对于转型以来运营发展主要依靠终端零售门店的红豆男装而言，显然意义非凡。
胡浩这样看待物流中心的建立，“它不仅提升了红豆男装整体的仓库出库能力，最重要的是在于提高了门店货品的快速反应能力，将大大支持和促进红豆男装的快速发展。”
而谈及对ERP信息系统的建设，胡浩认为，虽然在转型初期数据量还不是很大的情况下，ERP信息系统的作用可能还尚未完全显现，“但对于红豆男装目前1500家门店的规模来讲，ERP先进的信息收集、处理、分析能力就显得越来越不可或缺。”
据胡浩透露，目前红豆男装已经上线了分销与财务系统，而2011年还将计划完成对于供应链信息系统的再造。
谈及目标，胡浩很明确，在他看来，现代化的信息平台和先进的物流中心是连锁专卖品牌做大做强的必备条件，“当代商业竞争见招拆招，唯快招不破，我们就是要打造最具竞争力的快速反应能力。”
夯实产品根基：细分产品 引进国内外顶级服装设计人才
在胡浩看来，男装行业的核心竞争力在于产品竞争力，为此，红豆男装关注产品的四个维度：质量、成本、新品及服务，并从2008年8月开始，一改以前的单品运作，开始对产品进行比较细致的系列划分。目前转型后的红豆男装产品品类丰富，涵盖了西服、衬衫、夹克、裤子、毛衫、T恤等系列产品，而为了使品牌更具时尚感、亲和力和感召力，红豆男装还先后引进多名国内外顶级服装人才。目前，在红豆男装，设计总监由中国著名男装设计师赵玉峰担纲，韩国服装设计新锐廉鹤善为首席设计师，而曾任职多个世界顶级服装品牌、有“现代西服之父”之称的安东尼奥・蒙塔尔多先生则担任红豆男装的版型工艺师。顶级服装人才的加盟使红豆男装无论是从产品质量、款型、色彩，还是品牌理念、文化上都有了一个重大突破。
有了好的设计师，如何使其设计与市场更好的对接？这考验着企业的智慧。胡浩对此有着自己的理解，他这样解读设计研发与销售的关系，“设计研发与销售就像DNA的两根链条，相互促进，螺旋上升，两者不可分割。设计来源于市场，绝不是闭门造车；市场销售有赖于设计研发，尤其是在当下消费者追求个性化、时尚化的年代，这一点显得尤为重要。”
正是基于对以上两者关系的深刻认识，红豆男装在有效对接设计研发与市场方面狠下了一番功夫，不仅专门成立了新的产品中心，把计划科、设计室、制作室、采购供应部、面料科、辅料科、质检科和面辅料仓库等八个部门整合在一起，还要求所有设计师每月必须驻店三天，以及时了解时尚动态、市场信息。设计部与销售部每周召开碰头会，销售部门将市场一线的信息反馈给研发部门，而设计部则阐述研发思路，而且在样品评审时销售部门参与评审。同时，公司还加强了对于研发人员的绩效考核，将设计人员的收入与市场销售业绩直接挂钩。一系列有力的举措，使得红豆男装的设计研发与市场销售做到了真正有效对接，产品力大为增强。
强化品牌力：2011年定位为“品牌年”实施整合传播战略
时至今日，红豆男装虽说实施战略转型不过两年多的时间，但在转型之路上却迈出了实质性的步伐，取得了一系列的成绩。尤其是2010年，在品牌方面，红豆男装不仅在央视和地方卫视做了包括世界杯广告等宣传推广，还提升了终端形象，统一了促销管理，加大了对于形象店的开设；在营销方面，将2010年定位为“拓展年”，以会议营销方式快速拓展终端，包括3月份的服博会及北京招商会、5月份的千店千人大会、7月份6场重点区域营销峰会，9月份的新品会等都取得了不错的成绩；在管理方面，为更好地运作连锁专卖标准化项目，引进了国内顶尖咨询公司，并在4月份成立了品牌管理部，为终端门店提供全方位保姆式服务；在产品方面，则继续加大了对于研发设计人才的引进，组建起了一支属于自己的买手设计师队伍，此外，还启用了物流分拣中心，提高了对于门店货品的快速反应能力；团队建设方面，则着力建立了学分制人才培训体系，同时将卡内基训练等高端培训引入终端。
谈及2011年的发展，胡浩透露，红豆男装将2011年定位为“品牌年”，“公司将确定年度品牌推广主题，实施整合传播，提升品牌形象与影响力。与此同时，还要进一步加速拓展连锁专卖渠道，提高市场覆盖率；加速推行连锁经营标准化管理，加快信息化建设，全面提升终端盈利能力。”
而针对目前，“快时尚”浪潮席卷国内服装业，甚至作为老牌男装企业之一的罗蒙集团也加入到了“快时尚”的大军，对此，难道红豆男装就一点不为所动吗？
立体化覆盖彰显精工风尚
据相关资料显示，在九牧王的产品系列中，裤类在整体销售结构中占比将从以前的100%逐渐降到30%。九牧王全男装系列战略已经取得明显成效，延续原有男裤市场优势，并在此基础上继续深化商品系列化运作，将九牧王品牌产品线进行延伸，满足消费者的个性化需求，最大限度地占领细分市场；与此同时，公司在丰富九牧王品牌的产品品类的同时，也开始布局多品牌战略。目前已经有FUN、Calliprimo、VIGANO三个子品牌，其中FUN作为大众休闲品牌，以时尚、品位、简约为其主要风格；Calliprimo以潮流、个性化、性价比高为主要诉求；VIGANO作为高端品牌。公司商品系列化及多品牌运作计划将全面覆盖从低端到高端，适应各细分市场消费群体的不同需求，立志使公司成为中国商务休闲男装行业的领导品牌。此外，九牧王甚至也推出了高级定制业务。
虽然九牧王2012年报尚未公布，但据之前公布的季报显示，线下终端布局上，九牧王在巩固一级城市的同时，发展二、三级城市，而一级城市九牧王以自营为主，二、三级以加盟为主，九牧王目前拥有3200多家店面，其中直营终端比例超过21%。今后将适度放缓每年新增店铺速度。线上的九牧王天猫旗舰店依然是用来处理过季存货的，而Calliprimo的运营也处于摸索阶段，对电商的态度仍然处于探索阶段。
林聪颖曾表示，九牧王能够保持相对较好的增长和利润，缘于强化纵向管理和渠道建设。针对终端店面形象升级，九牧王计划在一两年的时间内完成全部更换工作，力求打造终端体验中心，为加强店效改善效果，公司制定了零售改进计划并进行试点，通过强化买手制、提升陈列及上货效率等，利用橱窗艺术，拉动连带销售；公司已全面引进商品管理系统，并在全国四个城市进行系统周度信息汇总会议以实时根据市场状况及走货情况安排后台供应链的供货。一旦试点完成，将在全国店铺进行应用，从而实现公司供应链的全面提升。公司采取在各地设立分公司的模式来运作，简化了企业营运流程，把不增值的流程和环节砍掉，降低管理费用。分公司直接管理有关加盟店的事宜，这种营销体系缩短了沟通环节，减少相关层级，容易控制终端销售状况，提高了资源整合能力。
时尚面料演绎春夏优雅“X”“Y”
“着装是第一语言。”九牧王首席设计师赵玉峰如是说。2012年九牧王开创性地总结提出了“优雅绅仕方程式”。与此同时，九牧王大力创新营销模式，并于在2012年上半年成功开展“精工艺术之旅”；同期九牧王与“中国第一大专业航空媒体营运商”航美传媒集团达成捆绑型的战略伙伴协议，通过机场媒体进行品牌推广，九牧王男装广告画面大量出现于北京、上海、广州、深圳、南京、长沙、成都等全国所有一二线城市的机场；九牧王在2012年下半年成功举办了“优雅绅仕”形象大使评选活动。可以说，九牧王在2012年深入开展了体验式营销与口碑营销相结合的品牌活动。
2013年，九牧王更加注重产品的品质以及着装理念的传达，以天然亲肤的时尚面料探索演算着，以“衬衫”和“西裤”继续演绎春夏男装的“优雅绅仕方程式”：包容+从容，感性-随性，细致×雅致，浮想÷浮躁。九牧王“优雅绅仕方程式”以主推“X（衬衫）+Y（西裤）”作为基本元素的方式演算男人优雅，同时也以商务感的“丝T+休闲裤”的搭配方式作为补充。本季主推搭配中的衬衫，迎合了春夏季凉爽舒适的需求，选用桑蚕丝、纯棉等天然亲肤面料，强调舒适感和透气性。设计上，采用了经典的条纹、细格纹。下身搭配强调品质感，西裤主要为黑灰的深色系，休闲裤则是用轻松的卡其色、蓝色，充分表现搭配的多样化。为男士们塑造了符合时代潮流的“优雅绅仕”形象。
2013春夏，九牧王依然将产品分为正装、休闲、时尚三大风格，根据不同的设计理念、不同场合，精心为中国优雅男人推出四大系列故事――“王者风范”、“商旅印记”、“海洋风情”、“3D时代”，以满足他们对完美着装的需求。
2013九牧王正装风格遵循这一精神理念，选用羊毛、埃及棉、真丝等高品质面料，通过皮革镶边与滚边、面料肌理、底纹、金色纽扣等设计细节表现“王者风范”。色彩上运用黑白灰、“藏青+金”，黑白灰、“粉色系+紫卡”，蓝白色系，沉稳之中不失春夏的活跃感。
确定主题联合商家
Justyle运营组先根据节点拟定了主题“爱上春妆换上新装”，把本次联合营销作为春夏商品的首发平台。Justyle运营列出了活动的要求和规则，与彼此都有感兴趣的商家洽谈。既然是春装和春妆，类目的选择齐全，包含男装、女装、化妆品、鞋等。Justyle选择协作方时考虑了其所在的行业、评分、用户群体、销售额及行业排名。在选择合作商家时，要注意挑选转化率高的店铺，比如女装有韩都衣舍、裂帛等，化妆品有芳草集等。这样才能更好拉动店铺的流量和转化。之后，各类目设立组长，由各组长来招募卖家，要求卖家必须是12月份排名前20的商家。组长负责跟踪本类目商家的素材收集，意见收集及传达。
组织者Justyle运营战狼设立麦麦平台，收集商家意见，收集钻展合同，设立QQ群，建立组长负责制，追踪进度。由所有商家在群里进行自由发言，1月底组长聚集在淘宝沟通确认，确定最后的细化主题和活动形式，定下预热时间和活动时间，然后再公布到群里由所有商家确认。
根据专长合理分工
前期的主题和计划明确之后，大家根据各家的特长来分工。裂帛、阿卡家擅长设计，就有这两家先进行主题页面的设计，两家设计好后由大家选择，最终选择的是阿卡家的风格。页面初版素材收集芳草集家擅长，就由芳草集家完成。轮转代码由Justyle家完成。页面排版每天类目轮转一次，同一类目每天也轮转一次。类目轮转顺序提前在群里公布。Justyle组长战狼需要在这过程中协调所有商家的素材收集、变更广告投放。以及每天调整主页面还有所有的创意收集。
类目轮转如下：
3.1 男装、女装、化妆品、鞋子
3.2 女装、化妆品、鞋子、男装
3.3 化妆品、鞋子、男装、女装
3.4 鞋子、男装、女装、化妆品
3.5 男装、女装、化妆品、鞋子
3.6 女装、化妆品、鞋子、男装
3.7 化妆品、鞋子、男装、女装
3.8 鞋子、男装、女装、化妆品
外部资源投放
外部资源的投放也是联合营销的重要一环。需要卖家自己去引流，充分利用协作店铺之间的流量联系，让流量价值最大化。可以这么理解，是组团的平台可以降低单店的成本，提升整体的转化。各商家进行了以下投放：
钻展投放：每家总费用3万，费用用于钻展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作钻展素材，并报与群内所有人审批。钻展投放主要是由鞋子卖家皮尔世绅的云霄负责。他收集卖家的素材，与钻展小二沟通，确保每家都投放3万元。另外，钻展的投放时间也是由云霄来安排，确保每天都有投放。
EDM营销：2.26-3.1每家安排发送短信，发送3-6个月购买过的会员。
优惠劵投放：参加联合上新活动的商家必须在报名前设置店铺优惠券。
外部投放之外，在货品的选择上也要精选，货品细节要注意修改。所有专辑页宝贝标题最前面的字段需设置为【爱上春妆】或【换上新装】(如【换上新装】Justyle长款休闲衬衫)；活动产品前3个必须为0销售记录。第4-10个产品价格≦30天内历史最低成交价；宝贝活动价格不得高于吊牌价格的6折；商品款数不得少于30-50款(春夏款必须占到90%以上，化妆品类目不做要求)；入选商品需要在活动首日早9点前确保货品上架；入选商品需要在活动首日早9点前设置包邮。
Justyle联合营销经验的十句谈：
1、投放钻展的素材需要经过事先测试点击，不测试容易造成投放的点击转化比较低
2、争取拿到淘宝资源
3、整个页面的促销感不要太强
4、品类跨度较大，而且有男性、女性的产品，最好按专辑方式来做，区隔开，让用户方便查找
5、提前做好活动策划
6、选择转化率高的店铺合作
7、每个店铺必须充分支持店铺资源
8、必须提前做好素材、投放的计划
图比（TOOB）以国际上流行的连锁加盟发展模式，在短短一年时间内，迅速在中国20多个大中城市开花结果。当其他男装企业都感叹夏季生意难做的时候，图比（TOOB）却把市场做得风生水起。这其中的奥秘在哪儿呢？
本刊记者为你揭开图比（TOOB）的成功之谜。
文化为媒中西互动经典男装登陆中国
拥有纯正意大利血统的TOOB男装，不但走在国际时装业的前端，更是国际时尚成功男士的首选品牌。其品牌影响力在国内迅猛传播，它的中国名字叫“图比”。
2005年，“TOOB”把扩张的目光投向了中国，并先后在古城西安成立了TOOB中国区总部，在羊城广州设立了产品生产研发基地，全面负责中国市场的开发和维护。由于策略得当、定位准确，公司业务发展迅速，市场占有率大大超出了市场的意料，并开创了销售加盟两旺的火爆市场局面。
熟悉图比（TOOB）服饰的消费者都知道图比（TOOB）有着悠久的历史和深厚的文化积淀。它的起源可以追溯到12世纪中期，随着当时航海技术的飞速进步，航海贸易和旅行的兴起，生活质量的提高，人们开始对着装的要求提出了全新的概念。科技的发展为满足人们的新需求提供了必要的条件，加上受当时海上航行的特殊条件及商务活动的影响，1886年创始人“皮尔・图比”以其敏锐的商业头脑，开始对这一有特殊需求的群体定制羊毛衫及大衣。并于同年，在意大利米兰成功开设第一家“TOOB”专卖店。因为做工精良、选料上乘、消费群体特殊，年轻的“TOOB”不久便随着航海业的发展和海员们的口碑相传而声名远扬。
经过一百多年的创新和发展，成熟的图比（TOOB）男装不再是只满足于本土的需要，精明的管理者经过多方调研，瞄准了全球最庞大的男装消费市场――中国。2006年图比（TOOB）在中国市场开办了“图比（TOOB）品牌服饰店”，率先以优惠价位，提供意大利图比（TOOB）品牌的西装、茄克、大衣、衬衫、T恤、羊毛衫、西裤、休闲裤、皮鞋、皮具、领带等商务休闲系列正品服饰。高端的服装品质、多数人都可以接受的价位，这种前所未有的经营方式立即引发了消费者的巨大购买欲望，引爆了抢购热潮。
瞄准中产阶级男士开发新品淡季做旺
在国内市场一炮打响的图比（TOOB）服饰，并没有满足于暂时的辉煌，而是组织得力干将在30多个大中城市进行了实地考察。总部高管结合相关权威资料和调查结果，综合分析显示：中国现有五亿男性，其中包括相当数量的休闲、职业、运动的时尚男士，且绝大多数都是社会的中坚力量、行业精英。他们更注重时尚与品位，关注服装潮流、注重服饰细节，对服装的要求甚至较之女性更为苛刻。他们要求服装有响亮的品牌以标榜地位，有时尚的设计以顺应潮流，有精致的做工以彰显品位，有简洁的线条以体现硬朗，更有优雅的款式以彰显气质……而最为重要的是，中等价位适应了很多人的购买能力。
但纵观国内商场、专卖店或是街头小店，男装款式大同小异，除了面料与颜色的细小差别，几乎找不到什么不同之处。知名品牌少之又少，除了做工与面料，在款式上也没有什么突破；在价位上相差却极为悬殊，名牌男装价格成千上万，街头小店仅售几十。名牌男装款式时尚，做工精细，却非普通人消费得起；小店男装款式落后，做工粗糙，毫无品位与时尚可言。于是，中国男装市场留出了大片的空白地带，占男装消费者绝大多数的购买力中等，却十分关注时尚与品位的中产阶级男士市场无人问津。这一消费群体看似普通，却掌握着男装市场近80%的购买力，如此庞大的消费潜力，一旦发掘，其无穷的能量与潜力必将再次引爆市场，改写中国男装的新格局。
不久，永不停步的图比（TOOB）又首次将沃尔玛“低价位、小库存、大批量产品”的成熟经营模式应用于服装业，倾力打造了易复制、好搭建、获高利的“图比（TOOB）折扣店”，使得各地经销商纷纷加盟。
盛夏时节，按照常理来讲，应该是男士服装产业的淡季。这个季节里，多数男士的服装已备齐，秋装尚未开始采购，且男装的春夏之分本就不十分明显，每到夏季国内整个男装市场都会呈现暂时的萧条。因此在国内市场，很多男装品牌在销售上只做春秋冬三季，夏季大都当作淡季，只是过渡一下，大多不是很重视。
为了改变这种长期形成的不利状况，图比（TOOB）的工作人员，开始了全新的策划和准备。
2006年，针对夏季男装市场，图比（TOOB）主推了T恤、衬衫、休闲裤等产品，大胆运用红、黄、绿、橙、紫、蓝等亮丽色彩，并增强产品的功能性，提高产品的服用性能，深受消费者欢迎。在推出新品的同时，加大了畅销产品的投放量，做到数量足、尺码全，确保不断货，保证了每个店的销售。
图比（TOOB）不断创新的经营理念彻底改变了传统的男装经营理念，把淡季当作旺季做，完全达到了一年四季都旺的目标。尤其是在东北市场，有几个城市都出现了产品脱销的可喜局面。
合作模式多样化加盟经销势头旺
意大利服装，始终走在世界流行趋势的前沿，在这个服装文化源远流长的国度，尽显男士风尚的的图比（TOOB）服装服饰，在风风雨雨中走过了120年的历史之后，图比（TOOB）服装以其张弛有度的个性化设计、精致的做工、与流行时尚元素相结合的独特风格，将男性魅力演绎的淋漓尽致。
2007年5月，位于西安民生购物中心北四楼由总部投资自营的意大利图比（TOOB）服装品牌名品服饰店隆重开张。记者在一次陪朋友买东西的时候看到了图比（TOOB）服装，当时记者就被图比（TOOB）名品男装的款式、做工、价格所深深吸引。2007年8月，记者终于有机会与图比（TOOB）服装总部的负责人见面，并对图比（TOOB）服装的成长史，经营状况等进行了认真细致的了解。
在图比（TOOB）服装负责人的带领下，记者对图比（TOOB）服饰店进行了参观。这里各式男装种类齐全应有尽有，大致分为西服系列、茄克系列、衬衣系列、T恤系列、毛衣系列、大衣系列、裤子系列、羽绒服系列、皮具系列、领带系列等。在记者眼中的图比（TOOB）服饰，每一款都可以称作是一个不朽的经典。
考虑到图比（TOOB）服饰在经营上确实很有特色，记者随即询问对于广大一心想创业的中小投资者，图比（TOOB）服饰有何新举措和好政策？负责人说：图比（TOOB）凭借吞并中国男装销售市场的雄心，本着“要销售先建终端、重扶持共创双赢”的经营理念，凭借自身雄厚实力及多年成功运营经验，推出了震撼天下的“零加盟费用整店输出”的计划，为众多中小投资者创造了前所未有的投资商机。而如今除了原有的品牌服饰加盟店外，总部还新推出了品牌服饰折扣店、合作大卖场、销售等模式以满足创业者的不同需求。
掘金方式：
品牌服饰折扣店
图比（TOOB）男装为中小投资者量身打造的小本创业项目，对想开加盟店的读者来说这是一个很保险的投资方式。采用整店输出的方式，加盟商自动取得图比（TOOB）品牌服饰区域经营权。加盟图比（TOOB）男装，免收保证金、无须管理费、全程退换货（按公司规定自由退换货）。
一件市场价400元的衬衣，图比（TOOB）供货给加盟商只需要120元，仅仅为正常品牌价格的3折。图比（TOOB）男装总部承诺：明码标价，按照2.5折长期供货给加盟商，确保加盟商得到实实在在的高回报。图比（TOOB）从开店选址、卖场装修、科学订货、促销活动、管理运营、货物退换等方面提供全程支持。让您无忧创富！
合作大卖场
专为有场地资源但又缺少资金的人所制定的创业方式。如果您能在到当地联系繁华地带的商业用场地（如商场、超市等场所），就可以和图比（TOOB）总部联系合作事宜，操作方式很灵活。可以是公司挑选一批服装，并派人到您联系好的地方进行促销活动，人流量大的话，通常一天下来能卖到三四万。除去必要的开支，利润也很可观的。也可以由你本人全权负责，直接从总部拿货，卖多少算多少，卖不完的服装可退货，几乎没有风险。
销售
专为已有店铺的人群设计的营销形式。这种方式可以说没有风险，只要你有自己的商铺，图比（TOOB）男装将以最低的价位为你提供目前市面上最流行的服装款式，并会安排专业人员进行营销指导，确保让你已经萧条的生意变得火热起来。
采访临近结束时，图比（TOOB）招商主管说，如果广大读者有更好的合作方案请跟图比（TOOB）总部取得联系。“宝剑赠壮士，货卖于识家”，希望有眼光的创业者来一同开拓图比（TOOB）男装的鸿图大业！
特别提示：为了保证读者货款安全，我刊与图比（TOOB）男装总部达成协议，读者可把款项直接汇到杂志社，待读者收到货物之后并满意，本刊才会把货款转交图比（TOOB）。请广大读者放心。欢迎广大读者实地考察！
汇款地址：710100陕西省西安市199号信箱《大众商务》编辑部王波
【关键词】男装产业 品牌发展模式 报喜鸟 七匹狼
一、中国男装市场的现状
（一）我国男装市场的容量
中国男装市场近年来稳步增长，根据EuromonitorInternational
的统计数据显示2004～2009年，我国服装市场整体零售额从4258亿元增加到7926亿元，年复合增速为13.23%；其中，男装市场零售额从1668亿元增加到3776亿元，年复合增速为17.75%，快于服装整体零售增速。据EuromonitorInternational预测，中国男装市场将继续保持高于整个市场的发展速度，其2009-2013的年复合平均增长率预计为16.3%，比整体服装市场2009-2013的年复合平均增长率高2.3%。男装零售额占服装零售额的比重由2004年的39.17%稳步提升到2013年的47.64%。
图1我国男装市场容量
数据来源：EuromonitorInternational
（二）商务休闲装增长势头迅猛
从风格来看，近年来男士商务休闲装以及传统正装的市场份额出现变化。由于休闲潮流的盛行，休闲设计理念逐渐渗透到正装领域，介于正装与休闲装之间的商务休闲装出现了。诸多商务休闲品牌出现：如七匹狼、利郎、九牧王等。[1]
根据EuromonitorInternational数据显示，三大男装类别中，由于受到休闲装特别是商务休闲装的冲击，传统正装增速最慢，市场份额不断下降。从2004年到2009年其市场份额从24.6%下降到22.4%，预计到2013年市场份额将进一步下降为20.6%。其他类（包括运动装）未来增长缺乏动力，增速减缓。而商务休闲装是未来男装消费的主力军。据EuromonitorInternational数据显示，商务休闲男装零售额已从2004年的208亿元增加到2009年的581亿元。预计2009至2013年商务休闲男装的年复合增长率将达到17.5%，占男式休闲装市场份额从2009年的32.2%提高到2013年的32.9%。[2]
二、我国男装品牌的发展阶段
（一）男装品牌发展的规律
服装品牌的发展，有其共同的规律，不论意大利、美国还是法国品牌。我国服装行业的发展于意大利服装的发展很相似。[3]中国现阶段品牌的发展相当于意大利上世纪60、70年代的状况。从服装行业上中下游价值链划分的角度看，中国男装的品牌发展经历了这样几个阶段：OEM生产阶段、制造商品牌阶段、商业品牌阶段、零售商品牌阶段。
OEM生产阶段是我国品牌发展的启蒙阶段。20世纪80年代中期，来样加工贸易兴起，OEM（来样加工）成为中国纺织服装企业最初主要采取的经营模式。OEM的本质是通过大规模的加工贸易来获取稳定收入。此时国内尚无品牌和时尚的意识。
中国第一批男装品牌是做OEM起家的浙江品牌，如：雅戈尔、杉杉、报喜鸟等。品牌的诞生建立在制造业的基础上，故称为制造商品牌。它们前身是服装制造厂，在与国际化服装品牌的合作过程中，通过引进制造技术和管理方法，在加工品质、生产规模等方面取得了相对的产业优势，成为了优秀的服装加工企业。制造商品牌拥有大的生产基地和很强的生产加工能力，这一点于意大利诸多品牌发展的轨迹不谋而合，如：Zegna。
20世纪90年代崛起的福建男装品牌大部分没有强大的加工能力，通过弱化生产环节，抓住产业链附加值较高的设计和销售环节的方式取得了迅速发展。中国男装的发展进入了商业品牌阶段。如果说制造商品牌就像一个橄榄形，橄榄的中间部分是巨大的生产能力，那商业品牌则是哑铃形，上游环节包括资金能力、设计研发能力、品牌包装能力等具有明显优势，生产环节弱化，下游的销售网络、渠道建设能力强。国外也有很多典型的商业品牌，如PVH。
目前，中国的制造商品牌和商业品牌已经走到了转型期，正悄然向零售商品牌迈进。这是一种从服装的设计制造开始，到销售终端完全由自己的企业执行，在价值链上高度垂直统一的经营模式。也被称为SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)模式。随着商业品牌对销售终端的把控日益加强，服装产业链的中游和下游业态结构重组，零售商品牌阶段正在酝酿中。目前国际服装企业中的后起之秀如Gap、Zara、H&M等都是零售商品牌的主要代表。
表1中国男装品牌发展阶段
数据来源：Zegna、PVH、Gap、Zara、H&M等网站数据整理所得
（二）我国男装品牌发展阶段
男装品牌的演进并不是必须依次经历四个阶段，跳跃性发展规律出现在于中国男装品牌的发展中。中国的传统正装和商务休闲装都处在品牌转型期，分别在从制造商品牌――零售商品牌和商业品牌――零售商品牌的过渡中，由于品牌发展阶段不同，所以需要注意的问题也不同。下面，我们通过中国传统正装的代表（报喜鸟）、商务休闲装的代表（七匹狼）的对比，试图说明我国正装和商务休闲装在品牌转型阶段的关键因素和未来发展方向。
三、我国男装品牌的案例分析
（一）制造商品牌的代表：报喜鸟
1.制造商品牌向零售商品牌的转型。中国的传统正装品牌产生于20世纪90年代的制造商品牌阶段，经过二十多年的发展，现在正处于从制造商品牌向零售商品牌跳跃式转型的阶段。这种跳跃式发展之所以有现实可能性是因为虽然正装品牌的发展跳过了商业品牌阶段，但是在向零售商品牌阶段转型的过程中仍然吸收了商业品牌阶段注重上游生产制造、下游渠道建设这些元素。传统正装品牌在二十多年发展的过程中从最初的重视生产、忽视销售，到现在也开始注重销售渠道的拓展和下沉。
2.报喜鸟的品牌建设：短期专注品牌垂直延伸，长期向品牌水平延伸发展。报喜鸟也是采用了品牌延伸的方式发展多品牌、多系列产品，进一步细分市场。报喜鸟公司旗下有三个大的子品牌：报喜鸟主品牌（SAINTANGELO）、圣捷罗品牌（S.ANGELO）和宝鸟品牌（BONO）。
表2报喜鸟的品牌延伸
数据来源：报喜鸟公司年报
3.报喜鸟的渠道建设：规模和毛利率双轮驱动的增长。在2007年上市以前，报喜鸟采用的是“特许加盟、专卖专营”的加盟商销售模式，适应处于品牌成长阶段的服装企业，对公司的资金实力和经营管理水平要求较低。截至2006年公司共有特许加盟商经营的专卖店（厅）551家，覆盖全国29个省（直辖市、自治区）的370多个城市。
公司发展到一定阶段后，开始拓展自营零售业务。从2007年开始报喜鸟采取“直营―加盟并存”的营销模式。通过在全国重要城市建设6家直营旗舰店和15家景观店，整合提升现有销售渠道，增强“报喜鸟”品牌服装销售的稳定性，完善和提升公司的营销模式。该工程到2008年已经基本建成。2008年报喜鸟品牌拥有600多家形象统一、价格统一、管理统一、服务统一的销售网点（包括自营店和加盟店），其中报喜鸟品牌网点637个，圣捷罗品牌网点45个。2009年报喜鸟品牌网点达到665家，圣捷罗品牌达到83家，公司卖场总面积达10.2万平方米。2010年报喜鸟品牌网点增至715家，圣捷罗（S.ANGELO）时尚品牌网点增至141家，两者卖场总面积达11.8万平方米。
图2报喜鸟公司门店增长情况
数据来源：wind，报喜鸟公司上市年报
（二）休闲装领域的代表：七匹狼
1.商业品牌向零售商品牌的转型。2008年以后，公司着力精细打造销售链，对各类市场及终端店（厅）进行细分定位，一级市场做优，二级市场做强。直营工作重心由拓展转向管理，做精做细，努力提升单店业绩。根据wind数据显示，报喜鸟在2009年单店收入为164万元，单店净利润为28万元；2010年单店收入为122万元，单店净利润为32万元。在单店收入下降的情况下依然实现了单店利润的增加，这都归功于报喜鸟公司的精细化管理策略。公司从2004年到2010年营业收入的复合增速为27.5%，净利润复合增速为44.3%。2011年公司计划大力加快网点铺设速度、优化网点结构、提升网点质量，通过外延式扩张实现品牌规模化发展。
2.七匹狼品牌建设：单品牌多系列，在模仿中成长。从众多成功的国际服装品牌发展的过程来看，产品线延伸是发展过程中的必然。[4]七匹狼是我国较早开始品牌延伸的公司，2008年在公司品牌建设中明确提出要成为中国的Polo，在这方面相较国内其他男装公司比较成熟。目前七匹狼已经形成单品牌多系列的产品结构，即在七匹狼单品牌下开发红狼、绿狼、蓝狼、童装、女装和圣沃斯六大系列产品。2010年，红标和绿标系列是公司的主打产品，占销售收入的90%左右，蓝标系列尽管占比较小，但增速较快。2010年，七匹狼提出推动以商品企划为龙头的内部经营模式来提高公司的设计开发能力。我们认为这是于七匹狼品牌发展阶段相适应的，目前七匹狼处于商业品牌发展中后期，主要的任务之一就是强化上游的产品设计研发职能，这也是于公司“批发”转“零售”战略转型相配合的。产业链的源头是商品企划，强化商品企划只能保证公司开发商品符合目标客户群的消费需求。报告期内，公司进一步细分商品企划及商品设计，强调“买手”功能，商品设计围绕商品企划进行，从而保证公司商品设计的针对性和命中率。
3.七匹狼的渠道建设：实现从“批发”转“零售”的战略转型。我国的商务休闲装目前仍处于商业品牌阶段的中晚期，尚处在渠道快速扩张的在跑马圈地时代。七匹狼早在2007年就提出“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售商”，说明七匹狼很早就意识到渠道建设对于企业品牌发展的作用了。2004年公司上市后募集的资金除用于产能扩张外的部分都用在了全国营销网络的建设上，用于打造自己的直营店铺和物流中心。2005年公司在直营店铺的拓展方面取得了有效突破，年内开设了8家直营店铺，在加盟渠道数量保持快速扩张的情况下，公司对原有的加盟店铺进行了整改扩，进一步提升了销售终端的形象，从硬件和软件上都提升了渠道的质量，推动产品的销售。2007年，公司仍沿用加盟为主，直营为辅的渠道拓展模式。2008年，渠道结构的优化和渠道整体的运营效率成为公司日益关注的重点，为了解决多级制下的效率问题和拓展进取度等问题，公司开始着手推动营销渠道的扁平化。
2011年，公司紧扣“批发”转“零售”的核心目标，完善“商品企划”，提升“品牌塑造”，发力“渠道整合”。目前七匹狼的渠道建设一直围绕着从“批发”转“零售”的战略转型，其核心目标在于改变公司原有不关注终端的经营模式，将零售终端消费者需求作为战略及经营的核心出发点。但是这并不影响经销商在公司渠道中的重要作用，在未来几年甚至更长的一段时间内，公司仍然是以特许经营为主的渠道模式。以经销商及商为主的特许经营在2011年上半年内仍贡献公司70%以上的主营业务收入。未来公司向着“管理及服务下沉”的渠道管理目标，将服务从商下沉到经销商。返点直接确认，授信额度授予等在2011年初确立的经销商服务手段在目前都在进一步的执行及跟进。
参考文献
[1]杨奕宽.谈我国纺织外贸增长方式的转变途径[J].商业时代，2007(6).
[2]陈卫红.纺织品出口贸易的可持续发展研究[J].现代商贸工业，2007(5).
[3]赵心怡.中国服装产业升级中的商业模式比较研究[D].浙江大学学位论文，2011.
[4]曾凡.中美纺织品贸易存在问题原因及对策[J].市场周刊2007，(8).
无锡“轩帝尼”(HETINNE)总部旗舰店的门头设计很是吸引人的眼球,紫罗兰色的“马头”LOGO底纹和红色发光体的HETINEE英文字母,在服装专卖店尤其是男装中非常罕见,“虽然这两个颜色乍一下看似乎很‘俗’,但大俗即大雅,最重要的是,这样能与其他品牌门店明显区别开来。”对于别人的议论,崔业松有自己的道理,“终端的布局,‘轩帝尼’不像雅戈尔、七匹狼那样开生活馆、旗舰店,我们采取的策略是,‘小城市开大店,大城市多开店’。”但就算是开几百家店,没有品牌自己的渠道也不能判定这个品牌运营成功,因此,在崔业松认为,好的商业模式一定要解决“订货、库存和管理”三大难题,这就需要企业掌握终端的控制权和话语权。“中国服装品牌经营的核心问题是要做直营,控制终端。”
发展中的困局
应该说,2009年是轩帝尼的快速发展年,据崔业松介绍,截至2009年11月底,轩帝尼服饰有限公司在全国已开设连锁专卖店70多家,并且在09年底将开满100家连锁专卖店,而这一渠道发力的方向得到了市场的印证。崔业松透露,轩帝尼布局的二三线城市、苏南三线城市和富裕乡镇,市场成长快速,像无锡硕放店、梅村店等每日单店已超过2万元营业额。
也许有人会说,轩帝尼今天的成功是因为背靠着一棵大树――红豆集团,2004年,红豆集团引进了法国高端商务休闲男装品牌轩帝尼,此举也成为红豆集团国际化发展战略的重要内容之一。但,轩帝尼的发展并没有应验“大树底下好乘凉”这句俗语,从2004年被引进后,轩帝尼男装作为红豆集团的高端商务男装先后进驻武汉、沈阳等一线城市的30多家高端市场,产品定位为纯正法国风,消费群体主要集中于30-45岁的成功男士,主要竞争对手为宝姿、登喜路、BOSS等国际背景一线品牌,因而价格较高。但直至2008年底,轩帝尼并未实现真正赢利。对此问题,崔业松并未避而不谈,而是很坦率的承认,“当时的定位与营销模式有三个弊端。”
首先是资金周期时间长,一般每年的9月份开始预定来年的春夏季服装,来年3月份发货,5月份商场销售,6月份才能拿到销售款,“基本一次资金回笼需要近9个月时间,这样对于企业资金压力太大”。
其次与商场的关系复杂。一般与商场搞好关系需要做大量公关工作,浪费人力、物力。而且商场需要保底,销售过程压力也大。商场大部分时间淡季,节假日打折促销力度太大,费用全部需要品牌厂家自行负责,最终真正获利的却是商场。而周而复始,最终导致企业库存压力越来越大。
面对以上种种问题,轩帝尼管理层认真思考,下一步该如何发展,红豆集团整体转型升级的战略给公司指明了方向,经过深思熟虑,轩帝尼也进行了转型发展。
转型中不断创新
当决定开始转型升级,轩帝尼则派出人员四处去取经,大量考察国内外比较成功的营销模式,其中ITAT模式、福建男装专卖模式、海澜模式进入重点考察范围。通过比较,崔业松认为,ITAT模式及福建模式无法从根本上掌控门店,而海澜模式可以最大限度的对门店实现一手掌握,从根本上解决“订货、库存和管理”三大难题。因此公司决定借鉴海澜模式,没有中间商、经销商等环节,直接对门店实施掌控,以最快速度应对市场。
“我们根据中国市场的消费特点,对品牌进行了重新定位。在综合考虑了轩帝尼的研发设计、订单管理、仓储物流以及生产等各项因素,同时征求了著名品牌专家的意见及科学分析了目前行业内的形势之后,公司决定将轩帝尼男装从高端商务男装转型为平价高档男装。”崔业松称,“我们始终以创新为动力,培育品牌核心竞争力。”
“两大创新”来开拓市场,这是轩帝尼转型的重大突破。众所周知,此前轩帝尼定位是高端商务男装,而转型后则专注于休闲男装,以“流行、时尚、多款、平价”为经营理念,将目标消费者定位为年收入3-10万元的25岁到40岁的大众群体,“而这一定位决定了轩帝尼的市场策略和价格策略,实现了“两大创新”,既市场创新和价格创新。”崔业松介绍,转型后,轩帝尼09年的市场以江苏省为主,苏南以三线城市、富裕的乡镇为主,苏北以二三线城市为主,“这与以前的一线城市商场网络毫不冲突,实际上还是弥补了原有市场缝隙,扩大了原有的消费群体,打压了杂牌的市场空间。同时也在强势品牌市场中找到空白点,开拓了农村市场,实现低成本扩张。”
尽管轩帝尼实现了在二三线城市的低成本扩张,但这并不代表它放弃了高端,崔业松介绍,在定价上,轩帝尼是根据网络不同分开定价,“商场的产品坚持高质高价;专卖店产品走平价路线,这无形中将品牌的消费群体扩大。”崔业松进一步介绍,在终端形象良好的情况下,质优平价成为竞争力;然后服务等环节紧跟,销量得到迅速提高。由于直接向厂家订单生产,省却了不必要的中间环节,从而获得更低的进价,并且实行全国统一最低零售价,不打虚折,而且轩帝尼男装的质量仍然承袭了原先高端时的工艺标准,价格虽降,品质犹存,这些都是消费的乐意购买的原因之一。同时,加大产品开发力度,“我们有专业的设计团队,同时也借助外协工厂的开发能力设计一部分新品。在商品企划方面,通过对现有门店铺货量的测算,加上新增门店的预测,乘以市场增长比例(目前初设定为30%),得出下一季产品总需求量。这一方法比较实用。”
走自己的路才是最大的出路
现在的轩帝尼可以说完全掌控了终端话语权,但质疑声也在此时传来,由于轩帝尼产品的定价和成功在先的“海澜之家”相近,于是有人断言轩帝尼在照搬海澜模式,对于这样的言论,崔业松毫不避讳,“学习不丢人。我们是在学习‘海澜之家’,他好的单店销售可以达到1000多万,其经营模式已经证明是成功的。但我们不可能去照搬照抄别人的模式,要走自己的路才是最大的出路。”崔业松对记者说,轩帝尼把眼光放得更远,提出要学一定学最好的,要“学习ZARA模式,借鉴海澜之家经验,创建轩帝尼品牌销售渠道”。对于如何打造自身的渠道,轩帝尼男装也在摸索中完善。
在完善营销创新的同时,轩帝尼产品创新的步伐从未停止。在2009年9月份举办的江苏国际服装节上,轩帝尼在国内首推的“碳纤维健康热能服”精彩亮相。据崔业松介绍,“碳纤维健康热能服”采用尖端发热材料碳素纤维和100%棉纤维编织后,压膜了耐热性绝缘材料而成。当该产品通电后,碳纤维和棉纤维二者的分子形态进行结合,产生对人体健康有益的波长为5-20微米、放射率为90%以上的远红外线热辐射。运用碳纤维的远红外线辐射原理,运转时产生微米红外线。据说还有一定的医学作用。
无论是新的营销模式,还是产品创新模式,必须都要有新的技能相匹配。
对于“快时尚”极其重要的ERP系统,轩帝尼很早就跟一家具有韩国背景的著名软件企业进行了合作。据崔业松介绍,轩帝尼的信息化之路将分三步走,第一步,进行软件系统及硬件的安装;第二步,进行仓库库存数据的导入以及新开店试运行;第三步,对原有商场的数据进行导入,从而达到整个系统全部运行。作为“U型曲线”一端的研发设计,轩帝尼男装拿出巨资聘请首席设计师对产品进行系列化开发。
化高峰现任音太服饰(香港)有限公司副总裁，开发新品牌“禹化YUHUA”男装高端系列，致力于建立电子商务与传统线下运营结合的设计师品牌模式。化高峰被更多人认知，可能是因为他做了凡客的设计总监。在他的带领下，凡客实现了，基础路线到快时尚路线的华丽转身，而化高峰也获得了更多的实操经验和资源。
“我最终的梦想，是要有自己的品牌。现在已经是新的服饰品牌进入的最后的时机了。明年上半年再不做，门槛会越来越高，投入会越来越大。现在正处在转型升级的阶段，可说是最后的切入点。”言语问，化高峰表现得冷静而理性，很少有夸张、强烈的形容词，但又很容易在他的言语问发泄一些掷地有声的见解。
设计师经营品牌的困难，业内人士都有共识。化高峰似乎_直在锻造着自己，朝着一个清晰的目标：自己的品牌。
懂设计的人不懂经营，懂经营的人不懂设计。这是笼罩在设计师品牌上的一道魔咒。而化高峰的商业意识非常强。在没有足够好的运气遇到合适的拍档之前，化高峰选择了自己修炼内功。“我只能说尽量兼顾。设计师的逻辑一般都挺差的，计划性也比较差，我是在努力是否能兼顾。其实我知道我更擅长开发，看看以后能不能有机会专心做设计开发，现阶段没办法，只好兼顾。所以，有时会漏掉很多事情，很多事情做不好。”化高峰很诚恳，也有些无奈。作为一名没有显赫身世和背景的设计师，化高峰的路走得并不算华丽，但平稳、踏实。“像时尚同盟这样的机构为我这样的新锐设计师创造了不少锻炼的机会，帮助我们成长，也希望以后有更多的这样的组织来扶持新锐的设计师，减轻负担。”
化高峰的从业经验很丰富，而目一直就不仅仅只是做设计，也做了很多品牌营销规划方面的工作。“我做的每一件事情都挺有收获的，没有浪费时间，不管是成功还是失败都有收获。从_个充满着学生气的设计师的梦想，到想尽一切办法将艺术设计和商业结合，转变的过程。如何把设计做成商品，从单款、系列、到品牌，整个系列的运作，是一个渐进的，不断摸索的过程。跟很多新锐设计师不一样，我更看重怎么把设计变成商品，就是把商业结合起来；也不像传统品牌，一定要考虑成本，把货品压缩到不尽人意。在做设计的同时，我努力把喜欢的系列变成热卖的商品!”
谈到作为新锐设计师所面临的资金问题时，化高峰表现得很豁达，“人人都说缺钱，所有的设计师都觉得资金太少。这并不能成为真正的障碍。关键是怎样将已有的资金运用到位，用到刀刃上。”10月下旬即将上线的“禹化”品牌选择了主要以电子商务的形式出现。“做中高端品牌，在线下开店像进场费、扣点等等这些钱不仅数额很大，而且都是相当于是扔掉的。现在商场的模式实在是太不合理了，各种费用太多!虽然做线上品牌也要花不少钱，但可以持续的用下去，还是电子商务要经济一些，比较适合我们。现阶段我们没有能力在全国各地开店，也不会打广告、做硬性推广，主要是口碑相传的口碑营销为主。我预计过2―3年后，线下的商场模式才会有变革，到时侯再返回到商场去。从大的环境来讲，还是要走线上线下结合的模式。”化高峰强调说。
“我们新推出的‘禹化’品牌不再走单品路线，而是一套套的推出。客户可以根据不同的需求做出不同的搭配。看单品可能挺普通的，并不是很炫，很花哨的设计，但整体的颜色、款式、廓形、搭配出来的效果是顾客需求的。我们提的概念是，男装是很简单的穿着的，但很有品味。各种单品之间也易于搭配，同样一条裤子可以换不同的搭配，满足各种场所的需要。我们是教男士穿得更简单更得体，不用花很多时间去想怎么穿。”
从各大企业半年报来看，男装、鞋类、运动品牌服饰收入额、净利额普遍下滑；家纺稳健特征明显，收入净利额仍增；女装中的朗姿、户外的探路者收入、净利额亦保持增长；制造类收入额稳增，其中棉纺类公司的净利额反弹尤为明显（如华孚、天虹、魏桥）。
运动品牌增长乏力
李宁上半年中期业绩显示，公司期内实现收入29.06亿元，同比减少24.6%，亏损1.84亿元，而去年同期为盈利4429万元。公告称部分由于近期着重减少向零售渠道发售新品、清理存货及店铺网络优化。李宁执行副主席金珍君表示，目前公司库存和销售等都得到改善，预计未来半年至一年关店的速度将放缓。李宁将继续实施其战略计划，致力打造以体育营销为主导、零售为中心的业务模式运营的行业领先平台。应该看到，宏观经济状况及体育用品业的变化为李宁实施变革计划所取得的增长幅度带来不确定性，让我们拭目以待。
另一家运动品牌匹克的日子也不算好过，公司今年中期的净利润减少62.5%至8990万元，与匹克2010年来历次半年报相比，净利下滑幅度达到最大。匹克将此归因于持续广泛的清理库存活动以及疲弱的经济状况对新产品的需求造成了负面影响。
361度的半年报则显示，期内公司营业额下降三成至19.98亿元，盈利2.05亿元，同比降65.6%。据分析，上半年国内经济放缓，经济前景不明朗使消费意欲减弱，生产成本上涨加上竞争激烈，导致订货会的订单数目大幅下滑及毛利率受损。
男装待拐点
男装行业处于调整期，仍需等待拐点的到来。
九牧王上半年业绩出现下滑，净利润290.5百万元，下降14.03%。值得关注的是，九牧王正在销售环节尝试新的改变。公司截至年中的直营与加盟终端数量为3205家，上半年减少59家，同时优化销售终端形态，从依靠商场为主的模式发展为商场与专卖店两翼齐飞的模式。业内人士分析认为，九牧王尝试以男裤为突破口，同时通过渠道下沉（借助加盟拓展二三线市场）和品类化的丰富（男裤专家延伸到系列化男装）来确保公司未来的增长。
利郎男装上半年销售受2012 年零售渠道高库存的影响，同比下降13.2%至10.9 亿元人民币，利润同比下降12.8%至2.42亿元。利郎直言，渠道旧货积存，对公司旗下两个品牌LILANZ和L2销售表现造成影响。据介绍，公司主品牌LILANZ上半年销售额为10.13亿元，同比下跌14%。L2期内营业额同比轻微下跌2.2%至0.79亿元。由于零售环境不景气，加上集团因市场情况加强渠道及库存管理，适度控制订货，因此订货金额有所下降。LILANZ的秋季订货会订货总金额下跌26%，冬季订货会订货总金额跌幅收窄至16%。利郎表示，下半年将会继续通过特卖店销售和减少订货会的订单来控制并继续致力清理2012年秋冬季产品的渠道库存。
美邦服饰持续转型
