时间：2022-09-06 19:54:13
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【关键词】总监办；管理；体会
前言
随着工程项目管理制度的健全，监理机构的建设更加标准化，为适应工程项目管理需要，总监办职能由以往的简单履行监理合同信息管理逐步全面化、多元化。现如宁启复线电化工程监理II标管辖工程项目点多、线路长，专业多，且是营业线施工，工程项目特点的复杂性更加突显了项目总监办的重要作用，同时对总监办人员素质和能力也提出了更高的要求。
1、宁启项目总监办管理模式
1.1建立适合项目需要的结构职能图
1.2细化总监办具体工作内容
（1）服务：安排日常后勤工作，包括车辆安排、环境卫生、会务接待、办公用品；协助总监进行办公费用预算，并控制在预算范围内。
（2）培训：根据工程项目需要，制定内部年度培训计划，在总监、副总监的协助下进行分层次培训（决策层、执行层、操作层）；根据监理公司年度培训计划，为监理项目部提供培训信息并做好报名等服务工作。
（3）信息资料管理：信息传递（收发各部门资料，提供各部门相关材料）；文件起草；管理规章制度的建立及修订；监理资料归档。
（4）考核：督导检查：内业、现场相结合；监督各部门的规章制度执行情况；监督总监、副总监对各部门布置工作完成情况。
（5）专业功能：投资控制：据实审核验工计价，审核周完成工程量，便于控制月工程量；进度控制：审核施工单位月施工计划，符合开工条件的才能上报计划，并通过比较完成和计划进行纠偏。
（6）助手：协助总监、副总监工作：安全质量专项检查、总监布置的工作计划等；做好领导参谋，提供信息和建设性意见。
1.3明确总监办管理岗位职责分工
（1）总监办主任
总监办直接负责人，根据总监工作要求和内容，制定总监办管理办法（综合管理制度），并明确总监办成员工作分工，进行内外部总协调，负责总监办职能图的一切事宜。
（2）办公室资料负责人
负责监理站资料的具体管理工作，按时完成领导交给的资料整理和编写工作，及时归类和收集各种相关资料，催办各监理组应上报的资料，负责与施工单位、建设单位、设计单位及相关单位的信息沟通。
（3）信息资料员
信息资料员：按资料管理办法的规定，负责文件收发、收集、整理、汇总、存档、总台帐工作，负责查找监理人员需要的资料。
2、宁启项目总监办在管理中取得的成效
实践表明，总监办在监理站领导和各部门的支持与配合下，取得了一定成效，这是站领导的期盼，也是总监办一直努力奋斗的结果。具体成效如下：
2.1服务方面
最突出的效果是现场配备标准化。总监办为规范监理服务形象，统一现场作业工具及用品，为现场监理配备了工具包、监理安全帽及工作牌、笔记本、记录笔、小钢卷尺，要求现场监理根据现场实际带全施工图复印件、监理细则、规范和标准、施工方案、监理旁站记录项目交底、安全旁站交底、内在质量检查方法及交底。现场标准化管理促进了现场监理掌握现场施工和监理基础信息，重视监理工作依据，进一步培养勤奋学习和积极向上的工作习惯，提高监理事前考虑问题、事中检查分析解决问题、事后总结积累工作经验和技能的能力，为监理公司在监理行业中树立了正面形象。
2.2培训方面
（1）实行岗前员工培训聘用制：培训内容包括监理规范、验收标准、施工设计图、综合管理制度、业主来文，培训后进行考试，合格者聘用，不合格者淘汰。
（2）专业部位培训：自宁启项目开工以来，随着工程进展总监办一直坚持组织专业部位培训，包括桥涵（如钻孔桩）、路基（级配碎石、过渡段）等各专业部位，提高现场监理人员的专业技术知识水平。
（3）实现了培训课件系统化：为实现长期培训机制，总监办组织相关人员进行系统化的课件编制，包括监理业务篇、基础知识篇、测量专业篇、安全篇、质量篇、桥梁专业篇、路基专业篇、试验篇。
2.3信息资料管理方面
总监办在资料管理上已经日渐成熟，根据《铁路建设项目资料管理规程》（TB10443-2010）编制了《内业资料管理办法》并已实施，资料管理有序、齐全、易查找。
2.4考核方面
总监办考核工作正常化，尤为突出的是季度督导考核，总监办根据事业部技术负责人制定的督导计划进行检查并形成督导检查报告，反馈到各监理组，监理组进行整改、回复，实现闭环管理，加强了总监办与现场监理组之间的沟通与交流，起到了一定的监督作用。
2.5投资、进度控制方面
在铁路项目中，监理投资控制主要体现在验工计价方面，上海天佑监理站在验工计价审核上得到了业主的认可，这与总监办的工作态度息息相关的，总监办严格审核施工单位上报的资料。合同内计价依据合同，结合现场实际完成的合格工程量进行计价，不超计、不漏计；合同外计价据实签认，拒签施工单位申报不符合实际的工程量，比如既有线加固未拔除钢板桩、挖孔桩护臂钢筋，维护了业主的利益，有利地控制了投资；进度控制上总监办认真审核施工单位上报的月施工计划，只有符合开工条件才允许上报计划，并进行计划和实际进度相比较，出现偏差时及时与施工单位进行沟通，分析偏差原因，进行纠偏。
【关键词】项目目标；业主单位；监理单位；管理
中图分类号：S618文献标识码： A
一、前言
在项目决策设计阶段，项目业主单位通过委托或招标的方式确定具有工程要求的相应设计资质的设计单位承担该工程的设计、投资估算活动，设计院根据业主单位意愿完成项目设计，通过咨询评估公司评估并获得国家相关主管单位的批复，项目投资额即为固定值。
项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此在项目建设过程中，如何利用有限资金、确保项目目标的实现是项目管理学中的一个核心问题。对于一个具体的建设项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。在保证工程质量和满足建设周期的前提下，充分利用项目主管单位批复的投资费用，努力减少建设工程的施工过程中的投资成本，降低工程投资风险，给营运单位投产前造成不必要的整改带来的经济压力，本文结合目前公司项目管理模式，探索项目管理单位如何携手联合项目第三方的监督管理，实现项目目标控制的管理。
二、当前监理单位项目管理中存在的主要问题
1.工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和项目的组织协调。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是公司体制原因、市场因素等原因，使原本监理单位的职责多被拆解，监理的三控即“投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”，工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务基本不涉及、不干涉、不参与。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得项目在立项阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，合同成本超出项目批复概算范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2.工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，监理单位由于生产线程度高、施工作业区位于放射性厂房等因素，常常委托该公司具有监理证书却缺乏实际现场监理工作经验的人员担当该项目现场监理员，根据项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。同时由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未参与项目前期立项时的论证或后期项目实施时的设备物资采购过程，因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、项目管理和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要；另一方面由于公司“十二五”期间工程建设任务的急剧增加，而专职的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位常年工作任务较大，培训费用少，专业交流不足等因素，使得整个监理工作很难形成具有核心竞争力的企业。
三、监理单位适“度”代表业主单位管理好建设项目的基本保证
在建设项目施工阶段，业主单位对问题“度”的认识和把握，相当程度上决定了工作效果，也是业主单位代表管理好建设项目的基本保证。
1、适“度”处理好功利性与奉献性。工程施工阶段需要众多部门、人员的协同合作，尽管分工不同，但按约定完成工程任务以及追求效益的本质是相同的。在承认功利性的同时还要大力提倡奉献性。从某种角度讲，奉献性工作虽然一定程度上有损自身的眼前利益，但也可使功利最大化，使功利得到升华。比如，工程承包商为保证工程质量或进度，做了某些奉献性的工作，只要对工程有利，即使工程量不大，也很容易得到业主单位的赞许，从而可能赢得诸如工程款支付方面的便利或者承揽其它工程的机会。在工程施工阶段，倡导奉献性是业主单位代表化解矛盾的方法之一，但一味要求奉献是不现实的，也不符合市场规律。所以，业主单位代表要辩证地对待功利性与奉献性，掌握好“度”，努力做到“双赢”。
2、适“度”把握好前瞻性与现实性。业主单位代表要履行好职责，就要提升看问题的高度，对问题要有前瞻性。如果只局限于眼前，势必导致工作的被动。前瞻性本质上反映的是业主单位代表的大局意识和技术经验水平，反映的是业主单位代表对事物发展规律的认识。重视前瞻性，但不可好高骛远，对已经出现的现实情况，必须踏踏实实处置，要面对现实；另外，业主单位代表的职权是有限度的，要在职权范围内展开工作，这是现实性的另一含义。现实性是前瞻性的前提，离开现实的“前瞻”，只能是无稽之谈。所以，业主单位代表在对待前瞻性和现实性之间，也要有“度”。
3、适“度”对待计划性与随机性。业主单位代表所面临的工作千头万绪，计划性必不可少。合理的制定工作计划，使工作有条不紊地进行，是业主单位代表对工程施工过程实施有效管理的基础。计划的制定要综合各方面的因素，要符合工程施工的客观规律，实际上它集中反映了业主单位代表事前对工作过程“度”的认识。但在工程施工阶段，计划外的事件经常发生，随机性很大，如果业主单位代表将计划“僵化”，不能客观面对和及时处理随机事件，计划很可能变成一纸空文；如果因为随机事件的发生，而抛弃计划，将很可能导致工作紊乱。计划性工作要求业主单位代表头脑清醒，不可急躁冒进。正确区分和处理计划性工作和随机性工作，需要业主单位代表胸中有“度”，而且充分认识“度”的动态性，客观地把握好“度”。
四、业主单位如何联合监理单位做好项目管理工作
1、加强工程项目管理规范化
科工局及上级部门对于项目管理的质量要求也越来越高，对进度、投资、质量等提出了更高的要求，并成功应用了计划-执行-考核的项目JYK管理模式，所以对于高质量的管理需求越来越高，建立一个高质量的管理团队是每一个建设单位的必须。针对目前一些项目管理的问题，重点要抓好以下两方面内容：
（一）要打造一支高质量的项目管理人员队伍。人才是管理的关键，只有具有优秀的管理团队，进行运筹帷幄，组织管理，才能确保工程的顺利进行。要选拔专业的人才，重点培养工程类、经济类、管理类、法律类等方面人才，建立企业人才库，随时满足对项目管理工作的需求。
（二）要建立标准的工作规范。没有规矩不成方圆。依据工作管理规范，该管理的地方管理，该监理的地方坚决监理，工作内容互相渗透，互相支撑，绝不越权越位，保证工程的正常运行，一定要按部就班的执行各项管理条例，对于违反规范的严惩不怠。
2、促进工程监理和项目管理的接轨
两者接轨关键是要完善相关的法律法规，推进制度化的建设。市场经济是法制经济，必须要在法律的原则下运行。现在之所以出现监理和管理的错位、缺位，在很大的程度上就是因为国家相关的法律法规制定不完善，规定不严格，相关的措施不配套，规则不细致，而且相关的惩罚不到位，不落实，出现监理缺位的现象没人问津，法律没能从根本上保证监理的权利。缺乏监督机构，后续跟进的措施不完善。
（―）监理人员审核施工单位现场施工人员的资历、相关证件和人员结构的组成，对不能满足工程的施工质量、安全、进度要求的人员，建议施工单位进行调整。监理人员审查分包单位资质，对施工人员相关资格进行核对，加强对施工人员的质量意识、安全意识的宣传和督促。
（二）监理公司对自有的测量仪器，按照规定的时间间隔，送有资质的鉴定单位进行标定，确保测量仪器的准确度和精密度。监理人员须审核施工单位是否配备工程所需的施工设备，并要求保证所有设备都处于正常使用状态。凡进入施工现场的施工设备在使用前，监理应督促施工项目经理部的指定人员进行验证。塔吊、井架等起重设备必须经有资质的检测机构检测。对所有的施工设备进行定期的维护和保养。复核施工单位施工机械、安全设施的验收手续，并签署意见。建立施工机械、安全设施安全交底及验收情况汇总表。
（三）材料是工程的基础。按合同规定，监理人员对进入施工现场的材料进行相应的质保资料的审查，并按要求见证取样检测，经检测合格后才准予使用。并建立建设工程材料监理监督台帐，对材料数量、规格、到场日期、使用部位、合格证和试验合格单编号进行详细登录，做到依据具有追溯性。
（四）项目监理组针对工程的技术复杂的关键部位、工序设质量控制点，以监理规划为框架，进一步分析研究专业特点、设计图纸及相关施工规范标准等技术资料，重点审核施工单位编制的施工组织设计或施工方案，编制专项监理细则或监理要点；审查施工安全方案，编写安全监理细则或要点。在监理细则或要点中，列出须旁站监理的关键部位、工序清单、质量与安全清单，并做好旁站监理登记和记录表。
（五）环境对工程施工影响很大。由于环境的影响，使得施工方案和工期受到限制。对环境要求高的地方，需对施工方案进行专家论证。一旦施工方案和监理细则确定后，就应加强对施工的管理，制定相应的预案措施，并根据情况在实施中不断调整，真正做到万无一失。
（六）加强信息化管理。项目监理组对一些重要项目，尤其是审核基坑的施工技术参数可贴在墙上，以便对支撑轴应力、地下水位的降水高度(承压水位高度)、周边建筑的位移等分析，均应画出曲线图，以预测基坑近期的变化趋势，确保基坑开挖安全。
3、充分发挥项目监理例会制度
监理例会是项目建设过程中由总监主持、按一定程序定期（一般以周、旬、月）召开的会议，是沟通情况、交流信息的纽带，是对工程质量、进度、投资、安全文明施工等各项活动管理的重要手段，是体现监理机构“守法、诚信、公正、科学”职业准则、赢得业主支持和施工单位认同的重要平台，可为监理工作的顺利开展创造条件。
（一）监理例会的准备工作
要高质量、高效率地开好监理例会，会前就必须认真细致地做好准备工作。会议要做到有的放矢，抓住重点。应检查上次例会决议的落实情况，收集本次例会周期内工程项目质量、进度、投资控制，合同、信息、安全、文明施工管理的工作信息、数据。要根据本次例会周期内施工中出现的问题确定会议主题。同时要做好与业主及施工单位的会前沟通，要取得业主支持并达成共识，从而达到例会目的。
（二）监理例会的方式
监理例会通常由总监主持，方式各异，笔者积多年监理工作实践认为会议按会前准备好的议题为主线，以总监发言为主、与会者讨论补充为辅、业主代表重点强调、会议小结为共识的会议方式利于集中思想、统一意见、减少重复，有效地控制会议进程，会议效果较好。
（三）监理例会的主要议题
监理例会的内容涉及工程质量、进度、投资控制和商务合同、安全、环保、文明施工、信息档案资料管理等内容，每次例会要根据近期的施工情况，突出重点、抓主要矛盾，做到有的放矢，注重实效。一般应通报对上次例会存在问题的解决和纪要的执行情况，对近期的施进度、质量进行分析和研究，重点指出当前存在的主要问题和整改措施，明确会后应完成的任务。
五、结束语
综上所述，业主单位在建设项目的实施过程中一定要更加重视自己肩负的责任，不断加强对第三方的监督和管理工作，确保工程项目的施工极具效率。
【参考文献】
[1]李进峰．我国建筑企业总承包管理现状分析及改进[J]．基建优化，2012，28（03）：118~119．
关键词：地质勘探；监理；特点
一、明确权与义务
以合同管理为基础，明确了业主单位、监理单位和勘查施工单位之间的权利与义务。在当前地质勘查监理市场还不发育的情况下，地质勘查工程监理需要参考其它行业的经验，按照市场化的方向，实行第三方监理方式，采取“合同委托、法人负责”的办法组织项目监理，对项目施工工期、质量、经费、成果等目标实施监理。工程甲方主要负责地质勘查工程的立项、设计审查和成果验收，监理机构代表甲方对项目的实施过程进行监管，保证项目工作进度、工作质量及勘查经费的合理有效使用。在具体操作层面，甲方与地质勘查监理机构签订委托监理合同，明确了监理工作内容和双方权利及义务。合同约定，监理机构及监理人员资格须经主管部门审核；所监理的工程全部资料由甲方出据工程资料清单，采用正式交接方式提供，监理机构必须保证地质勘查工程资料和数据的安全保密；监理机构根据监理任务编制年度监理工作计划，并将年度监理工作进展情况形成监理工作报告，报甲方备案；主管部门负责培训监理人员并监督指导监理工作。
二、明确资格条件
监理工作中应明确监理单位和监理工程师的资格条件。按照国内外工程监理制度建立和运行的通行做法，监理资质制度是前提，在目前关于地质勘查项目监理单位资质及地质项目监理工程师资格认证制度还没有明确规定的情况下，监理单位应当具备相应的项目监理资质，按照市场竞争方式确定，监理工程师应具有高级专业技术职务资格；在地质勘查或相关经济工作专业岗位工作一定年限，担任过矿产勘查项目的技术负责或勘查工作中相关专业的技术负责，或者在地勘局、地质队从事过矿产勘查的组织管理工作；熟悉本专业技术标准或规范；身体健康，胜任野外工作，年龄一般不应超过65岁。为加强人员培训，主管部门应专门委托专业院校编写监理工程师培训教材并开展继续教育。监理工程师人才的培养，将有效推动建立地质勘查项目监理制度和培育地质勘查项目监理市场，进而更好地通过市场竞争机制引入社会中介参与地质勘查工程监理，逐步规范地质勘查项目的监理工作。
三、实行总监负责制
总监是项目监理的总负责人，代表监理单位对甲方委托的监理工程负责，对工程监理结果负有全面责任。监理过程中必须由监理单位签字的应当由项目总监签字，并对签字负责。发现施工单位有影响工程质量和违规操作行为，需要立即予以纠正的，项目总监有权先下达停工令后再行报告。按照这种新的管理方式，日常工作量都有人核实和监理，质量不合格就拿不到总监理工程师的签字，进一步强化了监理机构的监理职责。
四、贯穿全过程
监理工作中应把监理纳入整个工程管理工作的全过程。地质勘查工程监理工作包括下列主要内容：审查施工进度和施工方案，监督项目工作任务的执行情况；抽查勘查工作质量，检查工程质量保障措施落实情况；检查年度预算执行情况，核实合作项目匹配资金到位情况，检查项目工作量完成情况和资金使用情况，按规定的项目进度提出阶段性资金支付意见；监督检查项目科学管理、文明施工、安全环保措施及目标的落实情况；核实地质找矿成果；根据阶段性成果控制监理情况，适时提出项目续做或终止的意见；按项目工种、工作阶段或时间进度提交监理工作报告。工程监理以施工阶段监理为重点，包括了项目管理全过程，不仅可以优化项目实施过程中的动态控制，对保证工作质量和效益也具有重要的意义。
五、尊重勘探规律
监理工作中尊重矿产勘查探索性强的内在规律。矿产勘查施工不同于建筑工程，本身是一项实践性、探索性很强的活动，鼓励勘查单位在按照设计书开展工作的同时，更要在工作中充分发挥主观能动性，根据勘查发现及时调整甚至变更工作方案，以取得最好的找矿发现。为此，需要明确了对监理过程中重大事项的处理原则，即在项目勘查实施过程中，因野外地质、地貌或者施工现场环境、施工技术条件等因素发生变化，项目勘查单位提出变更设计，或者项目监理工程师根据勘查工作需要，提出调整施工方案建议的，监理单位应当组织有关专家和项目勘查单位进行必要的研究论证和现场踏勘，确认变更内容，制定变更方案。组织实施变更的权限如下：经确认属于合理变更且不引起经费变化的，监理单位可直接签发变更同意书并报甲方备案。凡涉及技术及经济上的重要变更，对施工质量、预期成果、安全环保及经费引起重大变化的，变更方案应当报甲方审定同意后再组织实施。
[关键词]计划管理；汽车产品；效率
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055
[中图分类号]U468 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-02
项目管理技术在全世界范围内的汽车行业中已得到灵活、广泛的应用和推广，人们日益看中其高效、有序、可控的优势。目前国内很多大型汽车企业也逐步认识到项目管理的重要性，技术和管理被看作是推动企业不断发展的两个车轮。但由于一些企业内部对项目管理的必要性认识不足，高层领导对管理工作不够重视，项目管理只在局部和较低层面开展，缺乏系统的、综合的、高水平的项目管理方法。其中计划管理是贯穿整个项目管理的重要部分，系统化的计划管理方法对提升企业汽车产品开发项目管理技术水平意义重大。本文结合汽车产品开发中的项目管理经验，介绍了一套切实可行的计划管理方法，为低成本、低风险、短时间和高质量地开发出满足市场需求的产品提供借鉴和参考。
1 计划管理概述
1.1 计划的定义及本质
计划是为了实现决策预先明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，即为设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。制订有效的计划需要做到以下几点：①清晰的目标；②明确的方法与步骤；③必要的资源；④可能的问题与成功的关键。
1.2 计划管理类别及内容
计划管理体系从总体上分企业战略计划、经营计划、项目整体开发计划三类，主要工作内容包括计划制订、过程控制、会议管理、成果管理及计划管理保障措施建设等。
1.3 项目整体开发计划制订的方法及程序
项目整体开发计划以项目开发周期为管理范畴制订全部的工作计划，包括项目主计划、专项计划、签批下发、过程管控与绩效考核等内容，具体流程：项目立项―制订项目主计划―制订项目专项计划―计划报批并下发―计划管控及考核―结束。
1.4 影响计划制订的关键因素
①制订的计划要详尽并且清晰，使最终达成的目标不存在疑问：要完成什么，完成的标准是什么，由谁来完成，什么时间完成；②确保计划的完整性，以免造成行动之中的脱节；③要与实际相符，以现有的人员、资源、时间可以做得到；④计划要具有弹性，能够适应新的情况或能够充分利用新出现的各种机会；⑤列出计划中工作事项的优先顺序，使行动成员能够了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量该计划成功的标准；⑦界定行动计划，使行动成员能够明白哪些是希望完成的，哪些是必须完成的；⑧制订计划前与合作者进行充分的沟通；⑨确定具体完成计划的时间节点，以便定期检查计划的进展情况。
2 汽车新产品开发项目管理中的计划管理方法
2.1 一层网络计划制订及控制
根据新产品开发周期需求，项目管理部门依据产品开发流程制订合理的一层网络计划，包括研发、制造、质保、工艺与计划物流等各相关部门主要工作及关键节点，如图1所示。计划确定后各相关部门进行会签，最终报公司总经理批准，报批后的计划下发给公司各相关部门，各部门严格按照一层网络计划开展相关工作。
图1 一层网络计划示意图
计划管理需企业管理制度和绩效考核制度的支持，直接影响着计划管理取得的效果与成败，因此，需把计划管理、制度建设及绩效考核有机结合起来才能取得最大的效果。对于超前完成或按期完成节点工作的部门及先进个人应给予不同程度的奖励，对延期完成的给予一定的考核且需在以后的工作中把耽误的时间抢回来。
2.2 KPI计划制订及控制
用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标，即关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI），是实施绩效改进的基础和依据，明确绩效改进目标及评价标准。KPI通过绩效的形式落实到具体的部门、岗位及个人，其不仅是一种考核评估的工具，而且通过对流程的分析指明改进的方向。有些企业将KPI指标作为公司运营管理的依据，年初制定公司级的KPI，然后分解至各部门，形成部门级KPI，其中KPI计划完成率就是反映部门工作完成情况的主要依据。
根据一层网络计划及项目具体进展，每月制订项目的KPI计划，KPI制定遵循SMART原则、与公司战略及经营计划相一致原则、重点突出原则、可行性原则、充分沟通原则及综合平衡原则等6项基本原则。经各项目经理评审后报公司总经理批准并下发给各相关部门，各部门根据每月的KPI计划开展相关工作。项目管理部门每天对到节点的KPI计划进行监控，每周、每月对计划的完成情况进行通报，定期举行项目计划调度例会，汇报KPI计划的完成情况、存在问题及解决措施。在KPI计划执行过程中可能会出现相应的问题，比如：计划本身的问题、国家政策的问题、相关部门之间的问题等，需项目管理部门组织协调解决，解决不了的报项目总监及公司领导协助解决，目的是为了推动计划顺利实施。
2.3 计划管理保障措施
2.3.1 体系管理
项目工作的顺利开展离不开一套完善的计划管理体系，硬件方面，比如：管理制度、规范、产品开发流程、信息系统与人员培训等；软件方面，比如：公司高层领导对计划管理工作的重视；一支具有较高计划管理意识且具有管理技巧的优秀员工队伍；部门之间及内部上下级之间有效的沟通机制。
（1）要有良好的企业执行力，计划管理的目的是提高执行力，从而提高工作效率，最终实现产品开发目标；没有良好的执行力，一切计划都是空谈。
（2）工作职责要明确，梳理并完善各部门、科室、员工的工作职责，确保工作计划明确至具体责任人。
（3）与工作计划相配套的绩效考核制度，将部门及员工KPI计划完成情况与绩效考核挂钩，提高全员重视程度。
（4）完善的培训体系，要建立一套实用的计划管理培训体系，首先是全员培训，对企业全体员工普及现代企业管理知识，参与项目的员工理应掌握项目管理的基本理念。另外，全员培训有利于营造一种氛围，促成整个企业树立项目管理思想和理念，使项目计划顺利开展；最后是对项目核心管理人员及部门经理级别以上人员进行培训，项目核心管理人员及责任领导是重大项目的牵头人及计划的制订者，提升他们的综合素质有利于提高项目管理效率，避免项目管理的随意性。
2.3.2 会议管理
会议管理分为公司级和部门级。公司级的项目会议每月召开一次，召集计划管理范围内的各相关部门第一负责人及公司领导参加，主要通报月度、季度项目计划执行情况及取得的成果，分析项目进行过程中存在的问题，研讨解决问题的措施及策略，对下一阶段的工作进行部署。有时会召开成本专题会、市场专题会等分别对某一专项计划进行总结、研讨、分析等。部门级的项目会一般每周召开一次，参会人员为执行项目计划的具体负责人，主要通报周度项目计划执行情况及完成事项，调度各部门计划进展，解决实际工作中存在的具体问题，各部门达成一致意见后签订会议纪要，按照会议决议开展工作。
2.3.3 成果管理
为确保项目计划的高效、高质量地完成，必须狠抓成果管理。由项目管理部门牵头，其他各相关部门协助，制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，规定各相关单位严格按照模板执行，根据项目各节点计划交付物标准识别完成的成果。结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。
3 结 语
在欧美国家项目管理技术在汽车产品开发中起着关键的作用，已经得到成功的应用并成为一种标准的管理办法。随着我国市场的进一步开放，汽车产业正受到国外先进技术和新的管理理念的双重冲击，两者互相影响，共同形成了企业的核心竞争力。为了迅速、及时地推出新产品来满足客户的需求，项目管理显得尤为重要，一套科学有效的计划管理方法是缩短产品更新换代周期的保障，能增强企业参与世界竞争的能力。
主要参考文献
[1]俞瑞华.汽车开发项目管理浅谈[J].装备制造技术，2009（12）.
根据我国目前监理主要从事施工阶段监理工作的特点，监理在建设工程施工过程中的监管能否顺利做好，还应依赖于各参与方特定的人员，在工程所处特定的环境下，需按照授权通过各方协作和配合共同完成。由于各工程的功能、标准和要求不同，因此，不同项目又具有其一定的特殊性。结合近两年工程实践，本人认为：总监理工程师应围绕下几个方面展开。
1总监理工程师要熟悉现场环境
1.1要熟悉监理合同中明确的监理工作范围、建设单位要求，各项承包合同重要条款的要求，建设方管理人员在专业的配备、专业水平、管理经验，工作计划和目标要求等。
1.2要熟悉施工单位在技术、质量、安全管理等方面的现状，现场项目管理机构的人员组成、专业水平、管理经验、中标项目经理施工组织管理能力，开工前已展开工作的情况等。
1.3掌握现场监理部人员专业技能、专业知识、水平现状、工作协调能力，为合理分配项目监理机构工作提供依据，为今后工作的开展有的放矢地做一些预防性工作，对主要工作进行有效的掌握，做到用其所长、避其之短。
1.4熟悉工程现场基本概况，掌握项目特点、重点及难点问题，通过对项目重点、难点及现场的了解、熟悉，掌握工程的重要部位、专业构成、主要结构、装饰要求、设备型号及参数等大致工作量，各专业的复杂程度等情况，可使总监在时间安排、人员调配、计划安排等方面提前有所应对，研究制定相应的处理办法和对策，使监理在决策处理问题时的反应速度和能力提高，工作开展得更有效，提升监理形象。
2正确处理好与业主的关系
2.1目前我国的监理行业虽已经经历了二十多年的实践探索，已形成了一整套相对可行的操作理论和模式，相关法规、制度也在日趋完善，但在实际工作开展过程中仍觉得还不是很正规，各方对监理在工程建设中监理的重要性和作用还缺少必要的认识和认知度，某种程度上甚至还存在误解，需总监在具体工作开展时认真思索并做好相关的工作。
2.2处理好与业主之间的关系，是每一位总监都必须认真面对的首要问题，每一项工程的业主都有不同的特点，每一位业主方的具体人员也合有不同的工作方法和要求，各项目面临的业主也有多种组织和管理形式，可能是项目管理单位、可以是一个临时组建的工程指挥部、或者就是投资方的一、二个具体的人。因此，要按不同情况，采取适合的方式：这几年里感触很深，也接触了各种各样的业主方及相关人员，有的以自我为中心，过多地干预监理的工作，致监理工作开展困难，有的把一切责任都推给监理，有的甚至给监理提出各种无理要求等。总监应保持足够的耐心和清醒的头脑，以不变应万变。
2.3总监与业主关系协调得如何将直接影响到现场监理工作开展的效果甚至于相关工作的成败，因此做好该项工作确实不是一件容易的事，也值得我们每位在总监岗位上奋斗的从业人员去不断的思考和解决，在既要把工作做好了的同时，又要获得业主理解、认可和支持，这也就要求总监要有较强的综合协调能力、工作技巧和恰当的工作方法，综合体现和发挥应有的观念技能、人文技能、技术技能。但不论何种具体情况都要做到相互尊重、有理有节、张弛有度、恰到好处、不卑不亢。
2.4对业主不符合法规方面的事和做法处理，是监理比较头痛的事，既不能简单硬碰硬，又不能视而不见任由发展，各种业主要分别对待，毕竟监理的客户是业主，业主是我们的上帝，要让他们满意是我们的目的，要采取恰当的办法适时、有效并防止引发质量、安全事故。要以事实说话，大问题坚持原则、当仁不让，小问题适法弥补并口头提出改了就行。
3重视项目监理机构内部人员工作积极性的调动和发挥
注重项目监理机构内部人员日常性的管理、工作潜力调动、总结及评价，统筹兼顾各专业特点。要把做好人的工作放在首位并作为各项工作开展的前提，营造良好的工作氛围和环境，做好经常性管理工作。总监理工程师要在已组建的项目监理机构的基础上，首先保证各专业监理人员的合理分工和使用，要因人员水平、能力而宜，力争充分发挥特长、扬长避短，调动工作热情和积极性。
要随着各阶段施工的展开和现场情况，把握好工作总体大方向，明确各专业在各阶段的重点工作、主要注意事项，落实主要事项处理结果。对相关人员及工作进行及时而有效的督促，建立必要的工作开展要求和程序制度，弥补人员素质的不足。要明确责任，保证工作到位，使各专业监理人员工作开展有序、提高效率。
4有序、适时处理好日常工作中的具体问题
4.1总监要有超前意识，要对工程各大部分有相对细致的了解和掌握，特别是一些重点部位的掌握显得尤为重要。在各主要工序施工前监理都会根据各施工单位报送的月、周计划进度中具体设施项目进行日常重点控制对象，利用每周一次的例会对重点部位施工提出要求，特别重要时可通过联系单形式对各项注意事项进行强调，用专题例会的形式进行讨论、分析、集思广益、形成共识，减少相互摩擦和分歧。
4.2要对关键工序的施工进展进行掌控，确保重点工序施工在预控之中。工程项目的特点千差万别，有统一的标准、规范，没有一致的协调管理和实践处理模式，各施工单位的管理技术、水平也因组织项目管理的人员素质方面各有所不同而相差甚远，各方关注的重点可能因责任不一样而又有所不同，但最终的工程实践者是施工单位。由于受工程造价、地理环境、资金、人员、材料、技术、管理等诸多条件限制，在实际施工操作过程中往往首先考虑的总是进度和成本，很容易忽视质量和安全，存在侥幸心理，这就要求总监理工程师的头脑必须清醒，工作重点要有所侧重，要随着工程的展开密切予以关注，并采取必要而果断的措施。报审的施工方案是工程实施前根据相关规范、标准、结合前期了解初步情况和经验而编制的，随着现场环境、工程进展实际、技术、人员、材料等各方因素的变化，缺陷在所难免，会产生潜在和明显的不适应，这就要求总监要不断观察变化，适时采取应变对策。
4.3抓好现场突出、主要问题的处理。总监理工程师在现场要做的工作很多，既是工程监理过程中的参与者，也是项目监理机构的组织和领导者，要抓住主要问题的处理，以点带面，确保实效。
5要把安全工作放在首要位置
一、安全质量工作完成情况
1、建立健全安全质量保证体系。本年度共组织安全质量周检查共10次，月检查共2次，专项检查3次，节假日、季节性安全检查1次，开展自查自纠4次，依据检查结果对存在问题施工班组或质量通病部位发出整改通知，对整改不彻底或多次出现相同质量问题的施工班组给予处罚，督促落实整改。项目部建立现场安全隐患问题库，2019年共计检查出83条安全隐患，并分析存在原因以及制定相关办法，全部按照“五定”原则进行整改闭合。组织项目管理人员及施工班组长召开安全专题会议共4次。总结安全生产过程中产生的问题，针对施工过程中发生的安全质量隐患及违规违章作业行为做深入的原因分析，并研究制定了整改措施，落实到人，积极避免相关问题重复发生。
2、全面实施包保责任落实。项目各级安全管理人员及施工现场班组人员签订安全质量责任书。现场值班、旁站监督，三检等制度，做到安全质量保障到位，安全质量支持有力。
3、重大安全风险分级管控情况。项目上场后就对整个工程的各分部分项工程进行分析、评估，每月25号对安全风险进行评估策划，找出工程的重大危险源和风险点，然后进行定级备案，并针对各重大危险源编制相应的应急预案，对风险进行分级管理，制定行之有效的控制措施。
4、开展安全生产宣传教育。一是要将“强化红线意识、促进安全发展”这一主题与项目部施工实际紧密结合起来，坚决贯彻落实公司安全质量会议精神，把安全工作切实做到工作面上；二是认真贯彻执行《安全生产终端责任制》，明确相关人员的责权利，细化分工、终端责任。
5、应急体系建立方面。项目部编制了综合应急预案，组建应急队伍，本年度共组织消防应急演练1次，每月初对应急物资进行检查、补充。加强和规范管理、提高保障和处置能力，有效预防和应对突发事件、减少危害及保障安全。
关键词：项目经理；思想性；技术性
引言：
国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。
一、对于项目经理部的设立
（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。
3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。
4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。
5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。
建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。
（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
2、与监理、施工单位的沟通管理
（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进
（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。
（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。
3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
二、项目经理
（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：
1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。
2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。
3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。
4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。
5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：
1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。
3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。
4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。
5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。
6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。 对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。
（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
1、建设工程项目管理概述
所谓建设工程项目管理就是在一定的施工周期范围内，依照相关标准和要求，采用科学和系统的理论和方法对建设工程的规划、决策、组织以及协调和控制等进行管理的一种活动，从而完成一定的目标，达到建设单位的相关要求。具体来讲，建设工程项目管理的工作内容如下。第一，建设工程项目的集成管理和范围管理。建设项目集成管理包括编制建设项目集成计划、实施项目集成计划以及管理项目总体变更等，协调项目中各方面工作。而范围管理的工作包括建设项目起始时间的确定、项目范围的规划、界定、确认、以及变更等内容。第二，建设工程项目的工期和造价管理。建设项目的工期管理主要涉及项目活动的分解与定义、活动的排序、活动时间的估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理。而造价管理是在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。第三，建设工程项目的风险和质量管理。风险管理是对建设项目中所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，从而减少各种风险造成的损失。而质量控制就是要对一个项目的工作质量进行严格控制和有效管理。第四，建设工程项目的人力资源和采购管理。人力资源管理就是通过对项目人员的获得与配备、项目团队的建设来保证工程建设中的人力得到合理配置。而采购管理就是通过采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等为工程建设提供材料基础。
2、建设工程监理概述
建设工程监理就是具备一定资格的监理单位在建设单位的委托下，依照法律、合同以及一些相关标准和文件，对建设工程的资金、工期以及质量等进行管理。下面，我们对建设工程监理的相关问题进行说明。第一，建设工程监理的发展。1988年城乡建设环境保护部印发《关于开展建设监理工作的通知》是我国建设监理制度的起步试点阶段。1993年5月，第五次全国建设监理工作会议召开，标志着我国建设监理制度走向稳步发展的新阶段。1997年《中华人民共和国建筑法》规定，国家推行建设工程监理制度，从而使建设工程监理制度进入全面推行阶段。近年来，我国建设工程监理不断发展，又进入一个新的发展阶段。第二，建设工程监理的工作内容。建设工程监理工作的内容可以简单地概括为“四个控制、两个管理和一个协调”。“四个控制”是指投资控制、进度控制、质量控制以及安全控制;“两个管理”是指合同管理和风险管理;“一个协调”是指施工阶段项目监理机构组织的协调。第三，建设工程监理工作的原则。在建设项目监理过程中要遵守以下原则:公平自主原则;权责统一原则;总监理工程师负责制原则;严格监理热情服务原账综合效益原则。第四，建设工程监理的实施程序。具体来讲，建设工程监理工作的实施流程如下:成立项目监理机构;编制项目监理计划;制定监理实施细则;开展各项监理工作;参与验收并向业主提供监理资料;总结监理工作等。
二、建设工程项目管理与工程监理的关系
经过以上论述，我们对建设工程项目管理和建设工程监理有了一个初步的认识，在此基础上，我们就从服务对象、业务范围、法律责任以及行业准入等四个方面对两者进行比较，在比较中分清两者之间的区别与联系。
1、在服务对象方面
从服务对象上来说，建设工程项目管理的范围更大。建设工程项目管理不仅仅是指施工单位的项目管理，还包括建设单位的项目管理、设计的项目管理、供货的项目管理以及施工的项目管理等多个方面。在工程建设中，如果缺乏有经验的设计、施工或者建设单位，都可以委托其他项目管理公司进行管理。而建设工程监理则不同，在建筑业中，建设工程监理的主要定位是代表建设单位对工程建设中的投资资金、建设工期以及质量控制等进行管理，它只是在建设单位的委托下才依照法律法规、合同以及相关的文件对工程实施管理。与建设工程项目管理相比，建设单位是建设工程监理的唯一一个服务对象。
2、在业务范围方面
从业务范围上说，建设工程项目管理的范围也比建设工程监理范围大，在某种程度上说，建设工程监理也是建设工程项目管理中的一个组成部分。正如上文所述，建设工程项目管理的工作内容主要包括集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、风险管理、质量管理、人力资源、采购管理以及沟通管理等多个方面，它是对各种专业服务的集成与综合。而建设工程监理则主要是对工程施工阶段的费用、进度、质量以及安全等问题进行管理和监督。由此可见，建设工程项目管理还有可能涉及到设计过程中的一些项目管理工作，有时甚至包括了前期规划，而建设工程监理的业务中并没有这些工作，它的业务范围小于建设工程项目管理的业务范围。
3、在法律责任方面
从法律责任方面，建设工程项目管理的法律制度不如建设工程监理的法律体系完善。在法律建设方面，一方面由于建设工程项目管理的起步相对来说比较晚，与之相关的一些法律法规还不是十分完善;另一方面，建设工程项目作为政府鼓励的一种方式，实施的灵活性比较大，一些项目管理的内容和要求主要体现在合同中，在合同中明确了应有的责任。而建设工程监理则不同，从上文监理制度的发展我们可以知道，经过多年的发展，目前我国工程监理己经建立了一套比较完善和相对成熟的法律体系，在法律法规中对建设工程监理中的地位、权利和义务以及法律责任等进行了规定。由此可见，在法律责任方面，与建设工程监理相比，建设工程项目管理的法律制度还有待完善。
4、在行业准入方面
从行业准入方面来看，建设工程项目管理的行业准入标准比建设工程监理标准低。对于建设工程项目管理，近年来国家并没有制定一些新的市场注入制度和标准，而是积极鼓励那些与建筑行业相关的企业进入到建设工程管理之中，对于参与建设工程管理的人员也没有什么特别专业的要求，宽松的市场准入条件有利于建设工程项目管理的长远发展。而建设工程监理则不同，一方面国家制定了严格的市场准入制度，只有当监理单位符合一定标准之后才能参与到工程建设中，并且对于参与工程管理的人员也有严格要求，只有通过相关考试获取一定资格后才能进入到本行业之中，目前监理工程师己经成为建筑业中一种专业的管理人才。严格的行业准入标准虽然规范了建设工程监理的发展，但是，也在一定程度上限制了它的发展。
三、结束语
关键词：建筑工程业主投资项目管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
建筑工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理，因此作为投资方的业主，从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
工程项目管理是指为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施筹划、组织、指挥、控制等一系列工作的总称。由于建筑工程项目具有投资大、延续时间长、一次性、不可逆性等特点，就决定了工程项目管理工作是一项非常复杂的工作，而建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
一、建筑工程项目管理的策划
在以往的工程管理中，业主往往对管理策划环节重视不够，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。经验表明，工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决了这些问题。
“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打下良好的基础。
1、确定组织架构
组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段(主要为报建、报批工作)、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理
2、项目管理目标分解
项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。
二、工程各阶段管理解析
不同的工程，阶段划分也会有差别。对于建筑行业而言，这种差别不大。下面以双屿3#地快安置房为例，对工程项目管理内容做简要解析：
1、工程前期报建(批)管理
对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
2、设计管理
确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
3、招标(采购)管理
初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。
4、施工管理
编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
5、竣工验收和结算管理
编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。
6、全过程投资控制管理
要分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
三、业主在做好建筑工程项目管理要解决的问题
业主作为工程项目的投资方，在整个项目实施过程中自然而然地处于主导者的地位，在项目管理层次中处于最高层。目前在我国，业主在建筑工程项目管理中的绝对主导地位将在很长一段时间内不会改变，所以业主管理水平的高下对项目管理的成败有着决定性的影响。要成为一个合格的业主，至少要做到：
（一）、遵纪守法，宽厚待人
业主是建设工程项目的最高管理层，对各个参与单位起着总监督的作用，如果业主自己存非分之心，行不轨之实，很难想象整个工程还会在一个规范的轨道上运行。
1、严格遵守相关法规制度，按程序办事，按规章办事，以程序公正实现结果公正；其次要加大工作的透明度，自请监督，自觉做好廉政工作，打造阳光工程。无数事实证明，没有监督的权力必然堕落成腐败的工具。有了完善的监督制约机制，坏人也不得不转变成好人。
2、要对自身有一个正确的定位，尊重参与工程建设的每一个单位。一个工程项目从立项到竣工投产，参与单位少则十余个，多则几十个，业主应把自己定位在总组织、总协调、总服务的角色，工作中管理中以鼓励、沟通为主，为工程建设创造一个良好的环境，这样的业主才是文明的业主，受尊重的业主。
（二）、知人善用
一个优秀的管理都并不需要亲力亲为， 而是充分发挥团队的力量去完成工作，这是管理的精华所在。项目建设涉及环节和学科众多，即使是建筑专业毕业的大学生也只能了解其大概，偏重于其中一部分，更何况业主从事基建的同志大多数是半路出家，要求他们都能够掌握很多的专业知识是不现实的。好在现在的分工越来越细，程序越来越规范，可以通过招标选择设计和施工单位，工程质量有监理把关，付款有审计单位控制，只要充分督促发挥设计、监理和审计的作用，就能够控制住大局，另外专业的项目管理公司也在起步之中。因此，尽管大多数业主非专业出身，但只要掌握了其中的规律，知人善任，也能够胜任这份工作。所以一个合格的业主不一定是一个出色的技术人员，但必定是一个合格的管理人员。
既然是管理，必然有一个授权的问题，如果业主使用的国有资金，则宁紧勿松。如果是自有资金，在现实中常常会出现控制过严的问题，甚至有的业主为了最大限度地节约投资，凡事亲力亲为，包揽项目建设、管理的全过程。事实证明，这种办法不仅不能够节约资金，反而会造成更大的浪费，甚至会导致整个工程项目建设的失败。
（三）、提高自身素质水准
项目管理是一项非常复杂的管理工作，涉及规划、设计、施工、监理、审计等等多个专业，优秀的业主能够运用管理学的原理来组织他人进行项目管理的具体工作，但业主还是有必要学习建筑工程基本建设的一些专业知识，这些专业知识不是作为一个合格业主绝对必备的，但具备了专业知识必然会有助于提升业主的管理水平，而反过来项目管理水平提升后其最大收益方也是业主，正所谓求人不如求已。这与上面所说的“善用人”并不矛盾，正是相辅相成的。
（四）、树立全局观念
所谓树立全局观念，是指业主能够掌握基建项目的内在规律，对整个项目的流程有清晰的认识，能够紧抓住项目大的主线脉络，永远走在所有人的前面带领项目进，要做到胸有成竹，做工程项目合格的领导者、组织者、管理者，而不是走一步看一步，更不能以自己昏昏，使人昭昭。
一个工程是否合理，是否能够取得成功，本质上取决于其项目可行性论证是否科学合理；一个工程的观感如何，造价是否能够控制得住，本质上取决于其设计。施工只是项目建设的最后一步，虽然是最引人注意的一个环节，但实际是将一个既定的虚拟转变为现实。将更多的精力和资金用于前期论证准备、规划、设计工作，必将有丰厚的回报。
参考文献
1、国家建设部，建设工程项目管理规范（GB/T503262001）
