时间：2022-02-27 01:30:55
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一、指导思想
为落实好奖励性绩效工资分配政策，维护广大干部职工利益，规范事业单位内部分配办法，各事业单位在县人事、财政和主管部门核定的奖励性绩效工资总额内，以责任为重点，以绩效考核为核心，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，以调动广大干部职工的积极性，努力推进城管事业持续健康快速发展。
二、实施范围
本局直属按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的其他事业单位（不含参照公务员法管理的事业单位）的正式在编在岗工作人员。
三、分配比例
事业单位绩效工资分为基础绩效工资和奖励绩效工资两部分，基础绩效工资按照人事局核定的标准按月发放，奖励性绩效工资总额为县人事局、财政局核定的奖励绩效工资总额，每季度发放一次。按照“多劳多得、不劳不得、优绩优酬”和“公平、公正、公开”的原则进行分配，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。分配工作全过程实行公开操作，确保干部职工有知情权、参与权、监督权，保障干部职工的合法权益。
四、考核内容
（一）日常考核
1、严格请销假制度。请假1天以内需中队长签字批准后报督察科备案；2天需中队长签字报分管领导批准后报督察科备案；3天及以上需中队长签字，报主要领导批准后，报督察科备案。未及时报送督察科备案的每人每次扣5分；未按规定办理请假手续的按旷工处理，旷工每人每次扣5分；事假超过10天、病假超过20天的扣5分；当月天数全部请假的扣除当月全部分值。
2、严格考勤制度。各单位正常工作日凡无故迟到、早退的每人每次扣1分。
3、重大活动（由局统一组织的迎检、保卫、拆迁等以及其他应急性、突发性时间）无故不到者，每人每次扣10分，迟到者每人每次扣2分。
4、工作日中午饮酒或者公车私用等违反和八项规定行为，每次扣10分，被纪检监察机关通报造成影响的，扣除当月全部分值。
5、加强车辆常规管理，防止偶发事件。定时、定点停放车辆，确保人员、车辆安全，发现违规情况，每人每次扣3分。
6、不着制服、制便服混穿、执法标志不全的每人每次扣1分。
7、正常工作时间内不履行职责，做与工作无关的事（如扎堆闲谈、玩电脑、打扑克、嗑瓜子、玩手机、抽烟、嬉闹等），举止不文明
、不端正，影响队伍形象的，每次扣5分。
8、私收罚款或收受贿赂的扣除当月全部分值，并视情节轻重，移交有关部门处理。
9、因未严格执行上级有关政策规定、重大决策、工作部署在社会上造成不良影响的，经局党组研究对相关责任人进行通报批评，扣除当月全部分值。
10、未按照要求严格落实党风廉政建设工作，致使出现工作延误，造成不良影响的，每人每次扣3分，情节严重的扣除当月全部分值。
（二）绩效考核等次
1、考核结果分为优秀、合格1、合格2、合格3、合格4、基本合格、不合格七个等次。90分以上为优秀等次，除发放个人全部奖励性绩效工资外，另平均发放全局奖励性绩效工资扣除部分；85-89分为合格1等次，发放个人全部奖励性绩效工资；80-84分为合格2等次，扣除个人奖励性绩效工资5%；75-79分为合格3等次，扣除个人奖励性绩效工资20%；70-74分为合格4等次，扣除个人奖励性绩效工资50%；60-69分为基本合格等次，扣除个人奖励性绩效工资80%；59分以下为不合格等次，扣除个人全部奖励性绩效工资。
2.考核结果各等次之间，每人月奖励性绩效工资差额不低于10元。
3.事业单位干部职工必须通过量化考核评分办法来确定绩效考核等次，月奖励性绩效工资不平均发放。
（三）考核结果运用
绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据。对履行了岗位职责、完成了规定工作任务的职工，按月全额发放基础性绩效工资；要根据绩效考核结果，合理分配奖励性绩效工资，坚持向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，适当拉开分配差距。
干部职工有权对绩效考核工作进行监督，对各种违纪违规行为，可以通过正常渠道向局考核领导小组等有关部门反映。
三、附则
关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化
一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述
绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。
二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求
事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：
(一)坚持客观公正的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。
(二)坚持科学合理的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。
(三)坚持可操作性的原则
在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。
(四)坚持动态调整的原则
在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径
(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向
在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。
(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置
在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。
(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施
在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。
四、结束语
人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。
参考文献：
[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.
关键词：交通运输行业 绩效考核 考核管理
作为人力资源管理活动开展过程中的基本方法和有效工具，绩效考核工作理应得到各单位的高度重视和积极探索。但是就目前而言，以交通运输行业为例，其绩效考核工作的开展依旧存在不少问题，在绩效考核观念认识、执行策略以及沟通反馈等方面尚有所欠缺。基于此，我们有必要对其绩效考核工作现阶段所存在的各类问题及相对应的完善策略展开论述，以更好提高交通事业单位的绩效考核现实应用性，提高其人力资源管理成效，促进交通事业单位取得更为长远的发展。
一、水上交通运输行业绩效考核工作现状
完备的绩效考核工作体系应能够对单位职工的工作成果、业务能力、综合表现等全面、系统地进行评价与考察，进而以此为依据进一步落实对职工的奖惩、增资或晋级政策。但是就现阶段的交通事业单位绩效考核工作而言，其还有很大的完善和提升空间。结合笔者于江西省港航管理局上饶分局的相关工作实践经验，笔者认为当前水上交通运输行业绩效考核工作所存在的问题主要表现为以下几点：
（一）绩效考核认识不到位，考核方法过于简单
虽然近些年来交通事业单位已逐步增强对绩效考核工作的关注和重视，但是现阶段其绩效考核工作整体认识还不甚到位，对业务工作的重视程度远超绩效考核工作，在开展绩效考核工作的过程中也不注重提高考核质量。在绩效考核方法方面，交通事业单位现行绩效考核方法在考核覆盖面、考核信度和效度方面还存在一定问题，使得现行绩效考核工作过于简单化和形式主义，丧失了其应有的价值和作用。
（二）绩效考核执行不严格，人员激励作用欠佳
在交通事业单位绩效考核工作的执行开展过程中，由于长期惯性思维的影响，其并不能够严肃开展绩效考核定级工作，存在较为严重的“搞平衡，讲平均”现象和大锅饭倾向。不仅如此，当前交通运输单位对日常考核工作的重视程度也有所欠缺，不注重日常考核资料的积累，年终考核脱节于职工日常工作，绩效考核凭据也无从查起，导致单位职工人浮于事，工作效率难以提高，也不能发挥很好的绩效考核人员激励作用。
（三）绩效管理起步较晚，沟通反馈机制尚不健全
以笔者所在的水上交通运输单位为例，其现阶段的绩效考核工作只是作为单位管理活动的一环存在，并没有将其与职工的职务晋升、职工培训以及工作奖惩等内容相关联，难以实现对绩效考核结果的有效运用。而且绩效管理工作在交通事业单位的起步较晚，现阶段绩效管理工作发展也不甚完善，尚未建立有效的绩效考核沟通反馈机制，不注重听取考核对象的反馈意见，也不注重考核结果的有效转化，使得单位绩效考核工作流于形式，难以发挥实际效用。
（四）绩效考核主观性较强，可量化指标占比较小
绩效考核主观性较强，量化指标占比较小，是存在于交通事业单位绩效考核管理工作中又一关键问题。当前交通事业单位绩效考核工作开展过程中尚难以做到真正的客观、科学，领导左右考核结果的现象时有发生，而且在考核标准的制定方面，现行事业单位绩效考核标准往往过于笼统和概括，印象打分现象依旧存在，可量化指标占比过少，使得交通事业单位绩效考核工作主观性极强，在可操作性和科学性方面有所欠缺，难以发挥对单位职工能动性和积极性的有效调动。
二、新形势下水上交通运输行业绩效考核完善对策
针对上述现阶段存在于交通事业单位绩效考核工作中的一系列问题，为更好促进其绩效考核工作的开展，提高绩效考核工作效用，进一步巩固事业单位人力资源管理成果，笔者认为交通事业单位应从以下角度入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：
（一）增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及形式
增强绩效考核认知观念，这就要求从单位领导层入手，提高其对于绩效考核管理工作的认识，使其自发主动地摒弃传统思维定势和老旧做法，这样才能从根源上保障现代化绩效考核工作的落实和进步。另一方面，交通事业单位及其他事业单位也应对绩效考核的内容及形式加以丰富，首先要建立组织化、明确化的绩效考核管理队伍，继而在此基础上依据职工岗位职责的不同合理制定考核方案，增强工作实绩考核，提高绩效考核工作的针对性和时效性。最后，单位应建立职工“廉、绩、勤、能、德”全方位、多角度的考核体系，改变传统单一绩效考核形式，这样才能有效促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善，使其更好适应新时期事业单位转型和改革需要。
（二）优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度
在对绩效考核流程的优化设计方面，交通事业单位应：科学进行工作岗位分析，依据岗位职能、组织结构以及发展规划详细编制岗位说明书，以此实现对不同岗位职工的科学分析，提高绩效考核工作的现实针对意义；对现行各种科学考核方法加以借鉴使用，加强对BSC（平衡计分卡）、ABC（作业成本法）、IPM（整合绩效管理）等现代化绩效考核管理方法的运用，可有效提高其绩效管理工作的科学性和准确程度；注重“考核周期系统化”，不仅要加强对单位职工的年度、季度绩效考核，还要提高对职工日常考核的重视程度，加强平时考核，丰富日常考核资料积累，在年终考核过程中也可将此作为参照依据，能够更好发挥单位绩效考核工作的目标管理导向。
（三）增强绩效考核管理，完善考核结果应用机制
为进一步促进交通事业单位绩效考核工作的优化和完善，单位有必要加强绩效考核管理工作。首先要从提高绩效考核人员的工作能力和业务素质入手，通过教育培训整体提高绩效考核队伍的评价技能、目标修正技能和面谈技能等，普及以人为本的绩效管理理念，以进一步提高绩效考核结果的科学性和价值性。其次，交通事业单位还应加强对职工绩效的反馈提高，经由绩效考核结果及时分析绩效问题的成因，继而帮助职工制定更具针对性和客观性的下一年度绩效方案，这样不仅能够提高绩效考核结果的应用价值，还有利于职工满足感和积极性的提升。最后，交通事业单位也应完善绩效考核结果应用机制，将绩效考核结果同职工的薪酬、升职等内容相关联，建立“业绩定岗、按劳取酬、弹性工资、岗薪相配”的绩效薪酬制度，增强绩效考核结果对事业单位日常工作的指导作用。
（四）建立科学考核制度，提高绩效量化指标占比
对交通事业单位而言，其应对现行绩效考核制度加以改进，要进一步对考核内容加以明确，同时提高量化指标占比。对此，其应：1.结合实际，在保证考核方案能够切实反映职工基本素质和业务绩效的基础上进一步细化绩效指标，将现行绩效标准进行分解，采取量化打分总分定级的方法，增强绩效考核操作性。2.提高绩效量化指标占比，将“廉、绩、勤、能、德”的考核标准进行细化处理，各指标都确定五个不同的档次分值，最后依据职工的整体得分情况合理判别职工优秀或合格与否，进而合理确定奖惩手段，以此才能增强绩效考核结果的通俗性和直观性，更好促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善。
三、结束语
综上所述，针对当前存在于交通事业单位绩效考核工作过程中的认识不到位、流程不规范、沟通不健全以及主观性较强等问题，单位应从增强绩效考核认识、丰富考核内容、优化考核流程、建立科学考核制度以及巩固绩效考核管理工作等几方面入手，构建完备的绩效奖惩体系，提高绩效考核阶段可量化指标占比，同时丰富考核结果的现实应用，这样才能有效提高交通运输行业的绩效考核管理成效，促进交通事业单位人力资源管理工作的更好开展。
参考文献：
[1]丁小东，徐菱，姚志刚.基于DEA方法中国交通运输行业绩效评价[N].武汉理工大学学报. 2011（03）：77―80
关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通
综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。
一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题
综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：
1.考核标准单一化
从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。
2.考核过程简单化
烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。
3.考核信息不全面
烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。
二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善
找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：
1.应用分类考核
烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。
2.年度考核与日常考核相结合
针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。
3.注重与绩效考核相关主体的沟通
绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。
通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。
参考文献：
[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.
[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.
一、以强化组织领导为基础，建立齐抓共管的工作机制
通过构建一级抓一级，层层抓落实的绩效考核领导体系，在全市上下形成领导有力、协调顺畅、齐抓共管的工作格局，为绩效考核工作顺利开展夯实基础。一是建立健全组织机构。市委、市政府对事业单位绩效考核工作高度重视，考虑到考核工作涉及面广、需多部门共同参与这一实际，于2011年10月率先成立了由市政府主要领导任主任，市委副书记、分管副市长任副主任，组织、机构编制、人力资源、财政、教育体育、卫生、审计等部门主要负责人为成员的市事业单位考核委员会，事业单位考核委员会办公室设在市编办，具体工作由市事业单位监督管理局承担。市编办充分发挥职能作用，将开展绩效考核工作作为创新事业单位监管方式的新抓手和切入点，全面提升事业单位监管水平。二是科学合理界定职责。为确保考核工作有序进行，进一步强化协作配合，形成工作合力，市事考委先后出台《工作规则》和《考核实施办法》，从完善制度层面和细化操作角度，对事考委、事考办及主管部门职责进行梳理界定。明确事考委负责统筹协调全市事业单位考核工作、出台考核政策和办法、审定考核结果、确定考核等级等;事考办负责考核工作的具体组织实施工作，包括拟定工作计划、审定年度目标任务、出台考核方案、组织考评、数据汇总、建档备案等工作;各成员单位结合职能范围，做好考核结果具体使用等落实工作;各主管部门在职责权限范围内负责拟定部门个性指标考核方案、自查自评及问题整改等工作。
二、以优化指标体系为核心，建立科学合理的考评机制
在考核指标设计上，按照精细化、标准化、规范化要求，不断优化考核内容和权重分值，既要考核“显绩”，又要分析“潜绩”，通过建立“跳起来摘桃子”、“跑起来抓落实”的考评机制，确保考出动力、考出活力。一是“精简整合”，统筹设定共性指标。共性指标由市事考办负责组织开展，实行统一性考核。指标设计上依据《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的有关规定，精简整合为“事业单位登记管理考核”和“日常机构编制管理考核”两项，突出日常考核，从“量化”、“细化”、“实化”上下功夫，建立了《登记管理日常监管台账》《机构编制日常管理台账》。其中，《登记管理日常监管台账》涵盖了事业单位法人登记、年度报告公示、履行宗旨和开展业务、信息公开、材料提报以及群众投诉举报等六个方面20项内容;《机构编制日常管理台账》重点考核实名制数据库维护、用编进人计划核准、进出编业务办理等三大方面12项内容。二是“量身定制”，精心设置个性指标。个性指标考核由各主管部门结合所属事业单位行业特点和部门差异，紧贴主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三要素自主制定方案，经市事考办审核通过后组织实施。在具体考核指标设置上突出“量身设计”，做到一个主管部门一份考核方案、一个事业单位一张考核单子，突显目标定位准确化、任务额度差异化。如卫生类重点考核疾病控制、就诊流程制定与执行、合理用药等;教育类重点评议教学方针落实情况、师德规范、文明执教、安全教育等;农林类重点体现农、林、水、畜牧新技术以及科研成果、典型经验做法的推广应用等内容;执法类重点考核执法规范、执法效果、责权公开等内容。此外，在全市考核意见中明确个性指标考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ档及各个档次的分值差，在个性指标方案审核上通过引导考核指标数据化、精细化、准确化，确保考核工作真正“考实、考准、考优”。三是“问效于民”，科学制定社会评价指标。市事考办负责拟定社会评价总体方案，由主管部门设计评价问卷，每半年、年底，联合主管部门组织开展社会评价考核工作。在考核指标设置上凸显民本理念，从履职效能、廉洁自律、工作效率、工作实效、服务态度等与群众利益密切相关的问题入手设计评价问卷，依托“万人评机关”、满意度社会调查等工作，采取现场问卷、电话调查、集中走访等形式，多角度、多维度开展社会评价工作，全面掌握服务对象对事业单位职责履行和服务成效的评价，并通过严抓问题整改，促使事业单位将社会评价的外在压力转化为推动工作的内生动力，积极推进单位职能转变，提高履职效能。
三、以细化过程考核为保障，建立推动落实的问效机制
始终把加强过程监管作为绩效考核的重要环节和有力抓手，注重落细落小、密切联系实际，以“三结合”构建多元化追责问效机制，切实提升工作层次品质。
坚持日常监管与随机抽查相结合。一方面，日常监管注重真实性，确保底子清。市事考委密切关注各主管部门和事业单位工作进展情况，对共性指标考核，市事考办明确内部分工，指定专门科室负责此项工作，建立日常考核管理制度，依托“两本台账”，对事业单位实行动态化监管，实时记录考核指标的进展和完成情况，做到工作情况全面掌握。另一方面，随机抽查突出针对性，确保效果好。坚持合法、适当、可操作原则，建立细化可操作的抽查运行机制，针对事业单位法人登记事项、履职情况等进行随机抽查，确保抽查工作任务明晰、措施有力、程序规范、监督到位，不断强化事中事后监管力度。
坚持定期核查和专项督查相结合。一方面，以“痕迹化”促核查工作“规范化”。坚持痕迹化管理、常态化监督，按照“月小结、季大结、半年一回顾”的方式对日常监管台账和抽查情况定期进行情况梳理、核对、总结。同时，在核查过程中坚持原原本本、原汁原味记录，并安排专人负责管理维护，实现督查工作全过程可申诉、可查询、可追溯的“痕迹管理”，提升核查工作的规范化水平。另一方面，以“精细化”促督查工作“高效化”。坚持“面上全覆盖，点上求深度”，在做好常规督查基础上，围绕事业单位履职情况、问题整改等方面实行专项督查，逐项工作细化督查标准，逐一单位建立督查台账，重点核实提报到省监管系统平台的数据是否真实、事项变更后是否按照法定时限办理变更业务、是否存在超出业务范围开展工作等情况，以督查深度提升工作效度。
坚持实时反馈与整改规范相结合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，对考核中出现的苗头性、倾向性问题，坚持抓早抓小，及时提醒，及时纠正，把问题解决在萌芽状态;对考核中存在的突出问题和社会评价中群众反映的热点问题，第一时间反馈给被考核单位及主管部门，同步听取单位工作情况汇报，共同剖析问题原因，研究制定整改方案。在具体整改过程中，严格做到“四个具体、三不放过”，即明确整改方案必须“有具体整改目标、有具体整改事项、有具体整改时限、有具体整改措施”，在整改结果审核把关上做到“问题根源不查清不放过、整改措施不落实不放过、整改结果不达标不放过”，以问题的有效整改提升工作的监管实效。
四、以强化结果运用为抓手，建立考用结合、奖优罚劣的激励机制
关键词：事业单位；绩效工资改革；挑战
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
事业单位绩效工资改革对于提高其单位内部管理水平，促进事业单位服务能力的提升具有重要的意义，特别是，事业单位分类改革的推进客观上要求经营性事业单位在注重服务的同时讲究效益，公益类事业单位和承担行政职能的事业单位要更加注重服务能力和水平的提升，这都要求发挥好绩效工资的激励作用。
一、事业单位绩效工资改革的基本现状
我国事业单位数量较多，吸纳的就业人员规模庞大，推进事业单位绩效工资改革影响深远，因此必须有完善的制度体系作为支持。
1.事业单位绩效工资改革的基本制度
事业单位绩效工资改革的制度构成可以从多个维度来考察，从中央层面来看，《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发〔2006〕56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发〔2006〕59号）等制度未绩效工资改革提供了基本框架，《关于分类推进事业单位改革的指导意见》更是进一步提出要深化收入分配制度改革。从地方层面来看，各地积极制定配套的事业单位绩效工资改革方案，且贯穿到省、市、县不同级别，如四川省出台了《四川省其他事业单位绩效工资的实施意见》、广西14个市在2012年就制定出台了事业单位绩效工资工作实施方案。
2.事业单位绩效工资改革的实践
目前，事业单位绩效工资改革已经取得了一定的成效，已经被广泛的采纳。以江苏省为例，该省制定实施了《江苏事业单位绩效工资实施方案》，这一方案的内容主要包括三个方面。首先，明确实施绩效工资事业单位的范畴，即明确包括哪一些行业或者类别的事业单位，同时还要明确事业单位内部“新老员工”是否都参与到绩效工资改革当中。其次，要明确绩效工资及其实施方案，江苏省的方案中绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴组成，明确这些工资的确定原则等，明确各种类别职工如管理岗位、技术岗位、工人绩效工资的计算方法。再次，明确绩效工资实施中其他事项，包括工资调整改革的办法、高层次人才、事业单位领导、新进人员绩效工资的计算方法等。
二、事业单位绩效工资改革面临的挑战
虽然事业单位积极推动绩效工资改革，但从实践来看依然存在不少的问题，如改革后与改革前相差不大，同一类型职工收入差距过小等，导致这种问题的原因是多方面的，既有长期以来形成的分配习惯，也有事业单位本身管理体制等方面的因素。
1.长期以来形成的分配习惯影响绩效工资改革
长期以来我国事业单位形成了一套根据职称职务、工龄等计算薪酬福利的体系，这种体系的存在一定程度上影响了绩效工资改革。首先，从存量调整来看，由于薪酬福利具有一定的“刚性”，即薪酬调整一般只能增加不能减少。特别是，由于我国事业单位职工多为具有事业编制的正式职工，单位难以采取辞退等方式对职工进行管理，这就进一步加大了薪酬调整的难度。其次，从增量调整来看，各级财政积极加大事业单位投入力度，单位职工薪酬福利有一定水平的提高，这就为将这部分新增资金用于绩效工资改革提供了基础。但从实践来看，由于新增资金中用于工资福利的总额相对较少，而事业单位人员规模较大，容易导致绩效工资难以体现差异的结果。假设某事业单位一年增加100万经费，单位职工人数为200人，则平均每人增加的经费仅5000元，每个月则仅417元，这样即使采用绩效工资，在这种基数很小的情况下职工的薪酬差异不会很大。
2.事业单位管理体制与治理结构影响绩效工资改革
首先，从事业单位管理模式来看，行政化色彩仍然较浓，即使实行绩效工资模式，其绩效考核的方法等也是由行政人员确定，技术人员即使是高职称、高学历技术人员在决策中的权限也较小，这就容易形成一种偏向于行政人员而不是技术人员的绩效工资考核体系，导致绩效工资实施容易遭受抵制。其次，从事业单位治理结构来看，虽然事业单位绝大多数都是专业技术人员，单位领导者、中层干部也多为技术人员，但在现行的治理模式下，无论是技术人员转型而来的行政领导，还是其他方式提拔而来的行政领导，都存在以行政的方式领导单位发展，以官员的理念治理单位的思想，专业技术人员则沦为配角，成为被领导者的角色，甚至要为单位的发展、为适应领导者的风格而“倒逼”自己转型，这就难以凸显专业技术人员的特色，其工作绩效也难以显现，绩效工资的实施失去了最基本的土壤。
3.事业单位绩效工资改革配套体系不完善带来的挑战
首先，专业技术岗位职称评定体系有待完善，这表现在职称评定方式的不统一如行政人员参评政工师、专业技术人员通过考试或者评选的方式评选专业职称，这就存在评选标准等的不统一，容易导致“优秀专业技术人员难以获得高级职称，部分参评标准较低职称系列的人员获得高级职称”的问题。同时部分事业单位还存在初级、中级以及未聘专业技术人员在管理岗位工作的现象，这些人员在管理岗位上基本脱离了专业领域，难以提升职称，其绩效工资也会出现长期性的偏低现象。其次，岗位聘任机制有待完善，由于专业技术评审存在多样性，部分事业单位存在评了未聘等现象，如某一专业技术人员获得经济师职称，但单位并未按照职称来聘用，这就需要在单位内部完善这种聘用机制，以保障公平，也便于绩效工资改革的设施。再次，绩效考核体系有待完善，部分事业单位未制定量化的、公平公正的绩效考核指标体系，导致绩效工资更多的是对历史数据的反应而不是当前成果的反映，绩效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推进事业单位绩效工资改革的思考
适应事业单位改革的需要，积极完善现有的绩效工资改革体系，需要把握关键环节，完善事业单位内部治理模式、制定科学的改革方案，并完善配套管理体系，以此推动改革深入。
1.完善事业单位内部治理模式
首先，要更新理念，突出专业技术人员核心地位，并将这种理念贯彻到绩效工资改革当中。事业单位必须突出考虑单位发展的特色、单位服务能力的提升，以此为基础发挥绩效工资的激励作用鼓励专业人员为单位发展贡献力量。其次，要改善内部决策机制，事业单位在制定绩效工资方案时，要充分考虑专业技术人员需求，甚至吸纳专业技术人员参与方案的制定，同时在初步方案形成后，要广泛征求不同岗位、不同级别职工的意见，对方案进行完善。在意见不一致时，要在遵循国家有关制度的基础上，充分借鉴同类型事业单位绩效工资改革的经验，结合单位的职能定位进行明确，以最大程度的发挥绩效工资的激励作用。
2.科学的制定绩效工资改革方案
首先，事业单位内部要制定宏观性的绩效工资改革方案，明确绩效工资改革的价值取向、基本原则、主要内容和保障措施，特别是要对各种可能存在争议的问题进行明确，如对于专业技术人员能否参评与专业岗位不相关的职称、各种职称职务聘用的年限等，通过这些内容的明确和执行避免改革中的矛盾。其次，要制定绩效考核方案，从实践来看，除从事生产经营的事业单位外，公益类事业单位主要以提供服务为主，其绩效考核面临难以量化的问题，因此，实践中事业单位可以从服务能力、服务水平、服务成效等方面确定考核指标。其中服务能力主要考虑职工的学历、职称、工龄等因素，服务水平则主要考察职工的服务态度、业务熟练程度等因素，服务成效则可以从工作量、工作效率、收入等方面来考察，再次，要把握好影响绩效工资改革的关键要素，以此确定各指标的权重，对于生产经营类事业单位，则应该赋予服务成效类指标更大的权重，对于公益类事业单位，则可以更加统筹的考虑各种考核指标。
3.完善绩效工资改革配套体系
首先，要建立绩效工资动态调整体系，随着改革的深入，事业单位外部环境会发生变化，单位的工作任务、岗位要求都会发生变化，这就要根据这种变化动态的对绩效工资方案进行调整，而不能长期性的固化。其次，要加大宣传力度，努力在单位内部形成一种注重绩效考核、推进绩效工资改革的良好氛围，事业单位要通过问卷调查等方式了解职工对绩效工资改革的意见和建议，在此基础上针对职工共同关心的问题展开研究，并与当前的绩效工资改革方案进行比较，分析其中的差异以及差异形成的原因，由此展开宣传工作，帮助职工更好的理解绩效工资改革事宜，争取职工的支持。
参考文献：
[1]王玉娟.事业单位绩效工资改革中的问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2013（3）：33-35.
【关键词】事业单位；薪酬激励机制；绩效考核体系；岗位聘用工资制度；团队意识
传统意义上，机关事业单位人事工资机制不具备激励效果，或者只有弱激励效果，然而近年来随着国务院规范津贴补贴等一系列涉及机关事业单位的薪酬福利机制政策的推广，事业单位薪酬机制的激励效果重新被社会所重视，这也是事业单位人力资源管理深度改革的必然趋势。
一、薪酬机制的激励功能
企业发展需要人才，事业单位发展同样需要人才；企业人才队伍建设需要保证良性竞争性，事业单位人才队伍建设同样需要良性竞争性；具有激励作用的薪酬制度可以保证事业单位人才建设具有竞争性质，能够吸引单位发展所需的优质人才；另外，薪酬激励可以留住人才，提高人才工作的积极性和动力，为事业单位发展贡献更大的力量；合理的薪酬激励机制还可以纠正事业单位发展和个人发展的目标偏差，促进事业单位发展和人才发展同轨同步。
二、事业单位现行薪酬激励制度存在的问题
（一）事业单位现行人事工资制度缺乏弹性和合理性
现阶段我市事业单位全部实行评聘结合、按岗评审的岗位管理制度，绝大部分事业单位以专业技术岗位为主，严格的岗位工资制度限制了事业单位人才发展的积极性，虽说现阶段执行了事业单位绩效工资机制，但是事业单位领导分配绩效工资不够合理，过多考虑公平就必然影响效率，大锅饭思维必然导致懒人扎堆，绩效工资调节可以说力度和弹性根本不够，不适应现代人力资源管理发展的需要，达不到激励人才积极性的作用。
（二）事业单位现行薪酬增长机制不健全
现行事业单位人才薪酬增资主要有三个方式：一是定期普调薪酬，一般不具备激励效果；二是事业单位职务晋升增资，职务晋升（包括行政职务、专业技术职务、工勤技能等级等）只涉及少数人，它不是一种普遍适用的工资增长机制；三是岗位聘用增资，但现行事业单位并没有建立或严格执行这样的制度，总之，薪酬增加制度化还没有完善起来，没有将人才的工资收入与其绩效和技术水平紧密联系起来。
（三）事业单位绩效考核导向只重过程，不重结果
现阶段事业单位绩效考核标准存在较大问题，绩效考核最终变成了奖励那些看起来最忙、工作时间最长、实际却在熬时间、磨洋工的员工，“白天闲聊喝茶，晚上点灯搓麻”的员工大有人在，创新型、效率型人才却没有得到绩效考核的青睐；绩效考核导向错误导致薪酬激励导向错误，失去了薪酬激励本应有的作用。
三、事业单位薪酬激励机制的改革对策
从人力资源管理和人才发展角度来看，薪酬机制不仅仅是人才自我发展所需的物质保障，更是代表着人才自身的价值、代表事业单位对人才自身贡献的认同，还代表着人才个人能力和发展前景。马斯洛需求金字塔认为，处于需求最顶层的就是人的自我实现需要，而事业单位人才自我实现需要重点就表现在绩效考核和薪酬机制上。事业单位管理者为了招募人才，留住人才，就必须适应人力资源管理的需要，改革人力资源管理模式，制定适应现代人力资源管理的绩效考核机制、目标控制机制和薪酬激励机制。
一是要提高事业单位人才的主人翁意识和团队意识。事业单位管理者必须想方设法树立人才的主人翁意识，融入事业单位团队之中，只有人才在工作中有主人翁意识，才能自发提升自身工作主动性，提升全局工作参与度，激发自身创新意识和责任感，从而为事业单位效能建设提供更大的贡献；事业单位团队建设也很重要，人才单打独斗、各自为战的局面带不来优秀的服务效能，事业单位管理者必须想方设法将人才有机糅合在一起，凝聚在团队里才能发挥集团优势。
二是要创新事业单位岗位聘用工资制度。事业单位管理者应根据单位自身发展需要，科学合理的制定设岗方案，根据省岗位管理文件要求，分别对本单位专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位进行科学合理规划；在事业单位员工管理上，逐步打破员工身份限制，把“按身份用人”变为“按能力用人”，按能力定岗位，以岗位定薪酬，严格兑现岗位聘用工资。
三是要确保事业单位人才激励方向。事业单位管理者必须打破大锅饭思维，敢于推行层级绩效考核制度，将结果严格付诸于薪酬制度。通过有差别的绩效考核机制和薪酬制度，引导事业单位人才的工作价值取向由“论资排辈、大锅饭”向“比贡献，比创新，比效率，比效能”转变，达到事业单位发展和人才发展的双赢。
四是要建立科学有效的绩效考核体系。事业单位如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位测评和以岗定薪就没有任何意义，人才激励也就无从谈起。进行岗位测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动人才的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与绩效考核严格挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，事业单位管理者要定期对职能科室及人才的绩效能力水平进行定期考核，定量打分，全面了解部门人才的完成工作情况，发现存在问题，并提出整改方案。通过对人才的绩效考核，树立人才正面典型，确保能者优、差者劣，优者上，劣者下。
四、结语
事业单位发展要靠人才，人才激励要靠合理的薪酬机制，而合理的绩效考核有助于建立合理的薪酬机制，一个成功的薪酬制度，应该是一种让人感到受重视、受公平待遇的魅力。事业单位管理者要根据事业单位职能、特点和实际情况，科学合理的定员、定岗，定工作量，建立目标管理制度和绩效考核制度，采取形式多样、自主灵活的薪酬分配方式，推行薪酬管理创新，发挥薪酬激励效应，激励事业单位人才发展，从而让人才战略发挥作用，提升事业单位服务效能。
参考文献
[1]陶表红，张春琴，邹淑珍.浅谈激励理论在现代企业中的运用[J].企业经济，2005，（7）.
[关键词]事业单位；绩效考核；优化措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119
1事业单位绩效考核体系的特点与难点
事业单位考核的目的在于改善工作人员的工作态度、提升工作积极性和组织绩效、提高社会公共服务和社会管理的质量，无论是采用哪种绩效考核方法或者考核标准都要求可操作性强、科学合理、有激励作用、有一定的系统化和全面性。其难点在于：第一，从事业单位的性质来看，由于是承担了一定行政任务的行政部门，其工作内容、工作目标以及单位职能都必须由上级主管部门确定并对上级负责，因此人力资源管理和绩效考核缺乏一定的自主性。第二，事业单位利益分配模式和绩效考核目标有一定的冲突和矛盾。绩效考核的重要功能在于发挥激励和导向作用，而事业单位的利益分配要服从国家财政状况、人力资源主管部门的审批等，其利益分配方法比较单一固定，激励作用和导向作用难以发挥。第三，管理状况差。市场化、科学化、动态化的绩效考核措施必须服从于行政管理，独立人力资源管理权和人事管理权的缺失直接导致事业单位缺乏科学管理的问题。
2当前事业单位绩效考核体系中存在的弊端
21缺乏激励，动态性差
绩效考核作为评价工作人员劳动成果、反映工作人员一定时期内劳动价值与成效的重要方式，其功能之一就是激励和导向作用，只有对工作态度好、工作成果丰富的职工进行一定的奖励以及物质回报才能形成有效的激励和价值导向作用，然而由于行政体制或者行政管理因素的影响，许多事业单位的绩效考核体系是不完善的，没有与职称晋升制度、物质奖励制度、工作表彰制度、薪酬激励制度等形成良好的互动关系，只评价不激励、不重视激励的问题比较突出，考核体系的功能也就不能发挥出来。同时许多事业单位的绩效考核指标设置存在单一固定、权重设置不合理、动态性差的问题，没有与单位整体的工作目标、组织目标、部门差异、社会和公众需求有效结合起来，事业单位是提供社会公共服务和公共管理的行政部门，其绩效考核体系的设置必须与整体社会需求、功能定位、发展定位、组织目标有效结合并不断调整，其动态性是由事业单位本身性质和功能决定的。
22考核定位与考核目标不协调
绩效考核体系的定位是由事业单位的组织目标和科学管理目标决定的，同时也是事业单位绩效考核以及管理工作开展的基本依据。许多事业单位对业务工作、科技工作和社会管理工作非常重视，却缺乏对人力资源管理工作的认识与定位，在开展、规划以及设置考核目标时容易产生不协调、不一致的问题。主要体现在：绩效考核目标与事业单位的发展目标不一致、考核项目的设计和设置没有依据组织目标具体展开、绩效考核的管理效益难以发挥、缺乏一定的绩效考核反馈等。例如：许多事业单位只强调了绩效考核结果作为利益分配和晋升职称的依据，而对绩效考核的激励导向作用、完善人事管理制度、发挥组织绩效目标缺乏一定的认识。
23主体单一，缺乏针对性
考核主体是事业单位绩效考核的具体实施者，考核主体的确定与明确是绩效考核体系设置的基本内容与目标之一，同时也会对考核方法具体实施以及考核结果产生比较大的影响。当前，我国大多数事业单位建立的绩效考核模式比较单一，考核主体通常是事业单位的主管上级部门、直属上级领导或者本部门的主管领导，评估模式也大多限于上级评估或者单位内自我评估。事业单位内的工作人员通过工作汇报、劳动成果汇总、自我报告等形式将绩效考核资料交由上级进行评价和考核，这种模式缺乏一定的公平性、全面性、科学性和合理性，也容易产生事业单位内部的不正之风。例如：一些事业单位的绩效考核结果是与工作薪酬、晋升职称挂钩，工作人员为了得到一个比较好的绩效考核结果常常采取一些不正当的手段干扰正常的绩效考核秩序。
3事业单位绩效考核体系的优化措施
31长效激励，优化考核程序
事业单位绩效考核体系的激励和导向作用是主要功能之一，因此建立长效的激励机制是绩效考核体系的重要内容。首先，优化考核项目设置的程序。绩效考核目标和内容的设置应该保证职工的积极主动参与，在考核主体和被考核主体保持双向沟通的基础上，依据本单位的组织目标、管理目标和发展目标进行分解和细化，通过不同部门的有效参与确保考核计划、考核标准、考核项目的合理性和全面性。其次，绩效考核体系的激励制度不应该仅仅包括短期的物质激励措施，还要包括长期性的薪酬激励方案、职称晋升方案等，体现激励作用和价值导向作用。最后，绩效考核的激励体系应该根据实际的财政状况、管理制度变化情况、单位的人力资源管理效果对激励项目和激励目标进行动态的调整，体现长效性和动态性。
32科学定位，增强考核内容体系的合理性
事业单位的绩效考核体系应该有比较科学的定位和合理的内容设计。第一，科学的功能定位。绩效考核的功能应该包括激励和价值导向功能、绩效反馈功能、体现组织管理目标功能、实现绩效管理功能、单位上下沟通功能等。第二，合理的设计定位。包括系统管理（绩效规划、绩效实施和完善、绩效反馈）、分类分层（部门差别、岗位差别、层级差别）、科学有效（公平性、可操作性、主动性、针对性）。第三，绩效考核的内容定位。包括依据单位的组织目标对绩效考核目标具体细化、绩效考核要包含单位科学管理的基本内容（管理规划、管理组织、管理协调和有效控制）、绩效评估结果的分析和利用（提升组织绩效）等。
33创新考核方式，促进考核主体的多元化
考核方式是考核目标的具体实施和操作，有效的考核方式不仅有利于事业单位绩效考核的实施，同时也有利于增强考核的效率和效益。包括“打分评分法”在内的传统绩效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺点。而在企业绩效考核体系中广泛采用的“目标管理法”“平衡积分卡”等方法有全面性强、上下沟通效果好、评价方式多样、公平性好、能发挥管理和监督作用等优点，也有利于摆脱传统考核方式中考核主体过于单一的弊端，同时包含了上级考核、单位自我评价、同级和下级考核等多种考核模式和考核主体，考核结果有效性非常强。例如：采用“目标管理法”可以实现个人工作目标、考核目标、单位组织目标的协调统一以及实现绩效管理等功能，适用性和可操作性较高。
4结论
事业单位的绩效考核体系和制度具有形成对工作人员的激励和价值导向、促进管理者与被管理者的上下沟通、对工作状况和工作成绩进行评价、改进人力资源管理制度和提升组织绩效等功能。本文主要对事业单位绩效考核的特点与难点、当前事业单位绩效考核体系中存在的问题以及优化措施进行了简要探讨，希望对完善事业单位绩效考核体系有所帮助。
参考文献：
[1]黄英天心区事业单位绩效考核体系构建研究[D].长沙：中南大学，2013
[2]薛顺亮关于事业单位绩效考核体系优化设计的探讨[J].企业科技与发展，2015（12）：97-98
关键词：激励机制 事业单位 人力资源 管理 问题
中图分类号：D693.63 文献标识码：A
在市场经济引导下，市场的竞争主要集中在人才的竞争，人力资源也是诸多资源中最为活跃、积极的因素之一。当前社会形势下，事业单位人力资源管理正面临着诸多的改革，激励机制作为人力资源管理中基础理论，对于新时期事业单位人力资源管理有着重要的意义。
一、激励机制在人力资源管理中的地位与作用
（一）进一步优化利用人力资源配置
传统的计划经济体制下，事业单位的人力资源管理存在著较为明显的不足，例如事业单位对于人才的配置是没有独立自力的，事业单位的人员调动往往是由国家统一调配掌控的。在市场经济转型过程中，我国的事业单位人力资源管理也发生了诸多变革，将激励机制引入到事业单位的人力资源管理之中，有利于进一步优化事业单位的人员配置。
激励机制直接作用于员工身上，无论是物质激励还是精神激励，都将有效地提升员工积极性，从而进一步提升事业单位的经营管理质量以及服务质量。采取职工激励机制将能促使事业单位职工进行分层次流动，进而形成合理的人力资源配置。
（二）健全考核机制，引入竞争机制
激励是一种手段，也是一种目的。传统经济体制下的事业单位，有许多员工自认为自己的工作岗位为“铁饭碗”，工作思想不端正，不履行岗位责任，积极主动地参与工作性较低，十分不利于事业单位的经营发展。将激励机制引入到人力资源管理中，相当于是对绩效考核机制的完善，可以大大提升员工的危机意识，增强岗位竞争意识。按照相关岗位的绩效考核标准，倘若员工达到甚至超出了标准，予以激励，那么会让员工倍感信心；如若员工并没有达到标准，采取相关的岗位调剂或者薪酬调剂，有利于实现事业单位对岗位与人员的优化调配。
（三）提升职工工作积极性
事业单位对员工采用有效的激励机制，对员工来说可以促使其个人价值的实现，还可以促使员工工作的激情和热情，为事业单位的发展开发自身的创新力和创造力，事业单位采用目标激励和晋升激励的方式来促使员工积极主动的工作，积极贡献自己的力量，促使事业单位不断发展。
二、人力资源管理应用激励机制存在的问题
自改革开放以来，我国事业单位就已经开始探索对人力资源管理制度的改革工作，激励机制作为西方人力资源管理的优秀基础理论，早在80年代初期，就被应用到相关管理工作中来，经过了几十年的探索和发展，激励机制现已经在我国许多事业单位的人力资源管理中起到了重要的作用。激励机制的引入，促进了事业单位的聘任制度、职位管理制度、分配制度更加科学化、合理化，调整了体制结构，使得事业单位的人力资源管理更符合市场经济的需要。但我们必须要承认的是，在激励机制的应用实践中，仍旧存在着一些问题尚待解决：
（一）缺乏精神激励
激励理论中，激励形式和实施途径多种多样，但可以主要归纳为物质激励和精神激励两个方面。在计划经济时期，由于事业单位员工的薪酬、福利均是由国家统一调配的，在那个时期是比较注重精神方面激励的，例如职位升迁、出国深造等。但进入市场经济转型时期后，事业单位逐步实现绩效工资以及合同聘任制后，员工所获得的薪酬不再统一，而为了进一步的加大竞争，许多事业单位将激励的重点集中在物质激励方面。
现今的事业单位激励机制当中，主要采用的是绩效工资激励，将职工的工资、福利以及奖金作为激励的主要内容，但是却缺乏必要的职工自我实现等方面精神的激励内容。
（二）激励手段单一
激励机制是一种灵活的管理方式，它对于激励的手段并没有局限，给予了事业单位更多的自由，事业单位应该按照企业经营目标、人才管理目标来定制具有特色的激励方案。但从广泛的激励实践方案来看，事业单位激励手段形式存在形式单一的现象，没有实现多样化激励。单一的激励手段，可能只对于部分员工有着吸引力，例如简单的奖金奖励，对于已婚已育的员工的激励就要远远大于未婚未育的员工，特别是刚进入事业单位的年轻人、大学毕业生，他们往往对于职业的向往更偏向于价值的体现，而非金钱上的体现，过于物质化，让这些年轻人才人为事业单位与自身的价值观存在差异，继而选择离开，造成事业单位的人才流失。
（三）激励机制与其他人力资源管理机制的相互配合性低
人力资源管理是一个整体，激励机制是其中的一个机制，脱离了整体，激励机制的有效性难以体现出来。激励机制与绩效考核属于两种协同机制，二者相互影响、相互促进。绩效考核制度与激励机制不能够很好地实现协同效应，在一定程度上影响了激励机制的高效实现。但在许多事业单位的人力资源管理活动中，出现了激励机制与绩效考核的相互分离、重合等多种现象。
有的事业单位对于绩效考核的管理较为严格，但激励机制并没有与绩效考核的目的达成一致，激励目标与考核实践产生矛盾，相互不能够得到良好的协调，最终使得绩效考核的结果不具备参考价值，也无法为激励手段提供有效的信息说明。更有一些事业单位，不断调整绩效考核的方式，但却仍沿用旧有的激励方案，造成二者的不同步，一些激励机制的运作基础没有得到实现，继而影响了激励机制的实施。
三、原因分析与解决对策
（一）原因分析
激励机制在事业单位人力资源管理应用过程中产生的问题，其主要的原因来自于两个方面：
其一是当前事业单位的管理模式。我国的事业单位所采用的管理模式主要包括部门管理模式和公共管理模式，在部门管理模式下，事业单位自身缺乏很多管理方面的自，因而无法自主制定激励方案、激励机制，同时国家部门的管理方式也会影响到事业单位对激励机制的正确认识，其落实与实践都得不到较好的保证。而在公共管理模式下，我国事业单位在这种管理模式下，还不能够良好地解决公共管理与市场经济转变的环境变化问题，使得事业单位在应对市场环境变化过程中出现了管理不善、经营不善等问题，继而造成了人力资源管理的不合理。
其二是事业单位绩效考核体系。在我国相关事业单位的实际激励体系当中，由于缺乏科学、合理的激励体系，使相应的事业单位不能够对下属相关成员开展比较全面有效的激励，一方面使事业单位的激励机制难以充分有效地实现既定的激励目标，提升相关职工对于工作的积极性和主动性，也很难最大程度上的发挥出相关职工的工作潜力；另一方面使相关事业单位的激励机制不能够实现完善其人力资源管理的目的。事业单位激励体系的不完善和缺失，极大地造成了事业单位各种激励问题的出现。
（二）解决对策
面对新的社会形势，事业单位必须认识到人力资源管理的重要意义，需要从以下几个方面加强对激励机制的应用：
首先，事业单位必须要进一步加强激励意识的认识，更全面地看待激励机制。在市场经济中，“知己知彼，方能百战百胜”，事业单位不再是独立于市场以外的行政单位，市场环境的任何变动都会为事业单位经营管理带来影响。人才的竞争一直是市场经济环境下的重要活动，因此，事业单位想要进一步使用市场环境，就必须要从人才管理入手，要加强对激励机制引入的意识。
其次，要从实际出发，结合事业单位的发展战略，寻求多样化、多层次的激励方式。事业单位应该从战略发展目标和员工的实际需求出发，定制多样化的激励方案。例如针对不同年龄段的员工，激励方案应该各有侧重，符合年龄段的价值观、人生观以及世界观，对于年轻的职员，应该多从未来发展、升迁的角度制定激励方案；而对于生活稳定的员工，则应该多从员工实际需求，例如住房福利、生育福利、子女教育福利入手，力求让激励目标对于各个阶层的员工都是十分诱人的，从而刺激员工积极进取，认真履行位职责，创造出更多的岗位价值。除此之外，事业单位还应该不断创新激励方式，作为具有社会责任的工作单位，事业单位还需要从企业的文化价值观入手，在激励方式上，要兼顾团队和个人的利益。在推行绩效管理和绩效激励的时候，如何协调这个矛盾是非常重要的，千万不能激励了个人，损害了团队。绩效激励不是激励个人英雄主义，我们最关注的还是组织绩效的最优。
最后，要进一步完善事业单位的人力资源管理体系。人力资源并不仅仅只包括激励机制，人员管理是一个动态的管理过程，其中每一个因素的变动都会为激励机制的应用带来改变。只有从整体上完善了人力资源管理体系，才能够确保激励机制与其他人力资源管理手段起到良好的协同作用，促进人力资源管理水平的稳定提高。在不断细化激励机制的同时，也应该不断细化绩效考核标准、评价模式等。
四、结束语
激励机制作为一种重要的人力资源策略，对于事业单位人力资源管理有着重要的意义。改进绩效激励模式、促进绩效执行、理论联系实际，合理开展绩效激励以及强化激励意识，将会有效提升事业单位激励机制应用的成效。
参考文献：
[1] 贾雅茹.公共部门与私营部门激励机制比较研究[J].兰州大学学报（社会科学版），2010， 38（03）：102- 107.
