时间：2022-08-30 07:03:04
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中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008
关键词 个人绩效 部门绩效 考核
一、引言
个人绩效是保证部门绩效的重要组成部分，然而在考核方式以及考核目标等方面二者存在着一定的差别与关联性。部门绩效的考核看重的更多是直接利益与价值，而个人绩效考核看重的则是个人价值与能力的表现。个人绩效离不开部门绩效的激励，部门绩效又离不开个人绩效的发挥，由此看来，本文对于个人绩效与部门绩效考核的探讨具有重要的价值。
二、个人绩效考核概述
（一）个人绩效的含义
个人绩效的考核根据考核对象的不同可以分为三种基本形式，即对于高层管理者而言，其绩效与结果或产出密切相关；对于中层管理者而言，其绩效的考核与结果和行为相关即关注的是个人做了什么，如何做的；对于一般的基层员工而言，是企业绩效考核的重点，同时也是绩效考核的普遍行为，其关注的是个人的行为。
从整体上分析，绩效是一系列行为与结果的和，具体的包括工作出勤率、协同性以及产出的数量、质量以及及时性等事件。在界定不同类别人员的绩效考核指标时主要的依据标准时员工的价值以及在企业中具体的责任等，即高层人员需要做正确的事情，而中层需要把事情做正确，对于基层员工而言，企业看中的则是其是否能够正确地做事情。[1]
（二）影响个人绩效的因素
绩效P主要受到两方面因素的影响，分别是主观因素和客观因素，从主观性上将包含的影响因素有技能S和激励P，从客观性上分析包含环境E和机会O，即其可以写成一个基本的关系表达式，即P=F（S，P，O，E），换句话说，个人绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。因此，绩效具有多因素性、动态性和多维性等特征。
（三）个人绩效考核的作用
绩效考核的基本作用主要是为了实现对员工的鞭策，其主要是按照一定的标准，通过结合科学的方法对员工的责任落实程度以及相关职能的完成质量进行检查和评定，从而得到不同员工的工作成绩。在绩效考核的过程中可以为员工明确方向，找到目标，并且有针对性的强化自身技能，从而进一步提高个人绩效水平，为企业创造更大的价值。
（四）个人绩效考核中存在的问题与困难
在进行个人绩效考核的过程中，很多的创意价值不可以量化评估，此外对于团队工作中的个人价值评估具有一定的难度。现阶段企业内部进行的员工绩效考核方法具有一定的局限性，相关部门的主管为了提升自己在下属员工面前的影响力很难做出信度较高的评估，因此在实现个人绩效考核的整个环节中还存在较多的影响因素。[2]
（五）个人绩效考核制度与方法
以国内某企业为例说明现代企业惯用的绩效考核方法以及相关的绩效考核制度。某某企业通过相关的高层和绩效管理部门作出了个人绩效考核的明确说明，首先个人绩效考核方法主要是采用业绩评定表和关键事件法两种方法结合，在业绩评定表中将所有与个人绩效相关的评估因素进行一一列举，设计相应的评价等级对其进行评价，关键事件法作为补充主要是为了记录相关员工的其他价值表现。
某某企业的绩效考核制度是一个二级评估结构，其中一级要素为工作态度、工作业绩以及工作能力，对应比例分别为30%、30%和40%。二级因素指标较多，包括敬业精神（5分）、责任性（10分）、团队精神（10分）、月计划完成程度（15分）、月计划完成效果（15分）以及工作中的创造性（6分）和组织沟通能力（7分）等11个二级评价指标，相对较为全面。
三、部门绩效考核概述
部门绩效考核与个人绩效考核相比具有较多的便捷性，例如考核次数较少、总结性较强、部门指标较为明显等。然而在进行部门绩效考核的过程中由于不同的部门之间存在着一定的交叉关系，从而使得部门绩效的考核也缺少一定的信度与效度。此外，在进行部门绩效考核过程中，由于不同部门的职能不同无法进行横向的比较，在这种情况下就需要企业将各种绩效评价指标进行细化，甚至是基于个人绩效水平看待部门整体绩效。
此外，为了保证部门绩效考核结果的准确性，可以对相关的考核指标进行分值的量化。即使不同部门的职责不同，价值度不同，例如销售部门为企业创造的经济利益一定大于行政部门，为了规避这一弊端，可以将不同部门的评价指标进行类别打分。例如销售部门的业绩水平是核心的评价指标，将其定为50分，人力资源管理的核心评价指标是人才利用率，将其定为50分，通过这种方式去衡量不同部门间的绩效水平。[3]
四、个人绩效考核与部门绩效考核之间的关系
个人绩效与部门绩效密切相关，但是在实际考核过程中也要关注二者之间的区别，即个人绩效水平不能看做是部门绩效水平，部门绩效水平也无法判断员工个人绩效。但是二者存在着一定的关联，即部门员工个人绩效的和是部门绩效的产出结果，部门绩效对于个人绩效具有激励作用。[4]
五、结语
通过分析个人绩效与部门绩效考核的特点，说明了二者之间的关系与区别。现代企业在实现绩效考核的过程中需要关注个人与部门之间的关系，采用合理的考核手段与制度，从而提高其对员工与部门的激励作用。
（作者单位为山西晋缘网络技术有限公司）
参考文献
[1] 魏晓莉.双层绩效考核体系的绩效考评模式研究[D].北京化工大学，2008.
[2] 阮波. A公司研发人员绩效考核体系研究[D].广西大学，2005.
关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。
在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。
面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。
绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。
图一 绩效标杆示意图
至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。
表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表
原绩效
得分系数 难度
系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价
部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀
部门二 1 1 1 合格 1.06 良好
部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进
部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀
部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进
在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。
仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。
图二 员工绩效标杆示意图
利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。
在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。
【关键词】企业管理 绩效考核 人力资源管理
随着经济全球化的发展及我国对外开放程度的不断提高，我国企业面对的市场竞争日益激烈。面对激烈的国际和国内竞争，如何吸引和留住人才，如何运用各种人力资源管理工具来激励员工，如何通过人力资源管理来构建和巩固企业的核心竞争力，已经成为现代人力资源管理的重要内容。著名管理大师德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”构建一套行之有效的绩效考核体系，既是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，也是提高企业竞争力的重要手段之一。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不很理想。企业经常苦恼实施绩效考核没有达到提高绩效、激励员工的目的，而员工经常抱怨考核不公平、流于形式、考核结果无法兑现等，企业在实施绩效考核过程中存在着许多问题。
一、企业绩效考核中存在的主要问题
（1）绩效考核目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。
（2）绩效指标设立不科学。企业的绩效指标缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。但是，许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间缺乏有效的关联，企业的绩效指标既未能体现企业的战略，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核工作未能发挥出应有的作用；绩效考核指标缺乏实用性。企业的绩效指标首先要能够获取员工真实的绩效信息。许多企业制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，也没有考虑到在岗位上的员工的能力高低，这样制定的绩效指标往往具有较大的主观任意性而脱离实际。其次，有的企业在制定绩效指标时过分追求完美，以为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核过于繁琐无法推行。面面俱到的绩效指标也使得员工的精力无法集中到能对绩效产生较大影响的关键职责和关键行为上，最终并没有达到提高绩效的目的。
（3）绩效考核方法不当。迄今为止，人们已经开发出多种绩效考核的方法，如量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。企业在选择绩效考核的方法时要根据自身所处的发展阶段、企业战略发展方向、绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、被考核者职位的特点等来选择绩效考核的方法或方法的组合。但是，许多企业在绩效考核的过程中忽视对企业自身特点及岗位特征等客观条件的分析，盲目地选择考核方法，或是一味地追求流行和先进。绩效考核本身没有好坏之分，只有在合适的情境中运用合适的考核方法才能达到考核的目的，如果不考虑客观条件的限制而选择了不适当的考核方法，必然会影响到绩效考核的结果，也难以实现绩效考核的目的。
（四）绩效考核职责权限不清
人力资源部门是绩效考核工作的主要发起者，于是人们自然而然地认为绩效考核是人力资源部门的事情。企业要开展绩效考核工作，总经理就找到人力资源部门，要求人力资源部门拿出考核办法、设计出绩效考核指标和组织绩效考核；如果绩效考核工作没有做好，总经理就责怪人力资源部门办事不力。直线经理也常常认为绩效考核是人力资源部门的责任，他们有时甚至将绩效考核视为本职工作之外的一些额外工作负担。因此，在绩效考核时，他们只是机械地完成一些表格，除此之外他们很少主动过问绩效考核工作，而考核结果出现问题时，他们也和总经理一样埋怨和责备人力资源部门。对于员工来说，绩效考核关系到自己的切身利益，因此，每次考核他们都会将矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是故意跟他们作对。所有这些都是绩效考核权限不清的表现。
二、解决绩效考核中存在问题的途径
（1）明确绩效考核的目的。企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。绩效考核还可以作为企业工资、奖金发放的依据。企业的薪酬体系和绩效考核体系必须有机地关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。此外，绩效考核还可以作为企业进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。
（2）明确绩效考核中的职责分工。企业应当明确的是绩效考核不仅仅是人力资源部门的责任，而且是全体员工共同肩负的使命。企业要做好绩效考核就必须明确企业中各层级人员的角色和职责分工。首先，企业的总经理是绩效考核的总的推动者和支持者。在绩效考核开始之前总经理要对全体员工进行动员；在绩效考核的过程中要协助人力资源部经理进行组织协调，并监督各分管领导实施；在绩效考核结束后要对绩效考核结果进行总的监督和控制并组织召开总结会议。其次，人力资源部门是绩效考核的主要的组织者和协调者。人力资源部门要负责构建公司的绩效考核体系、对绩效考核体系进行宣传和培训、组织协调各部门设计出绩效考核指标、监督绩效考核过程、汇总绩效考核结果并监督绩效反馈情况、将绩效结果运用于企业的其他管理活动中等。第三，直线经理人员是直接的责任人。直线经理人员的责任主要包括对绩效考核方案进行宣传以消除员工认识上的误区、与员工一起制定绩效目标和绩效考核指标、监督检查员工的绩效并做好日常的记录、为员工达到目标提供帮助和指导、进行绩效考评并将考评结果和员工进行沟通、制定绩效改进计划等。
（3）加强绩效考核体系的建设。绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。因此，要做好绩效管理工作必须从这6个方面出发建立健全企业的绩效考核体系，而不能单单从一个或几个方面着手。企业首先要根据自身的战略目标明确各部门的绩效目标，再将各部门的绩效目标分解到各个岗位。企业的绩效考核指标主要有两个来源：企业战略目标的分解和各部门及岗位的主要岗位职责。企业绩效指标的制定要建立在岗位的具体特点及对各种限制因素进行认真分析的基础上，确保其实用性，同时要把握关键性原则，而不是越细越好。绩效考核实施之后，要对绩效考核的结果与员工进行沟通。绩效沟通的任务主要包括取得员工对绩效考核结果的认同、帮助员工认识自身的优点与不足、和员工一起制订绩效改进计划等。绩效考核完成之后还要将绩效考核的结果进行合理运用，包括进行工资和奖金的发放、进行职务调整、开展培训等。
三、结语
企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于要能够对问题进行认真的分析，找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题，从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。
参考文献：
[1]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报，2009，（1）.
关键词：财经行业；工商管理；绩效考核
引言
国际金融市场的变化推动了本国市场经济的进一步深入开展。工商管理在财经行业发展过程中不断变化。如何提升工商管理的绩效考核效能，现已成为财经行业工商管理中需要深刻重视的问题。继前一次次金融危机之后，财经行业所面临的全球环境发生了巨大的变化，行业竞争更为激烈。原先的绩效考核评价体系，也暴露出一系列的问题。只有解决这些问题，才能进一步推动绩效考核效能的提升，完善工商管理内容继而推动财经行业健康有序的发展。
一、财经行业绩效考核概述
一直以来，不同学者对于绩效考核内容都有着不同的认知。有人认为绩效是一种多维结构，测量的因素不同，结果也会不同。所以，分析思考绩效考核内容，寻找其存在问题需要，需要先对其概念进行界定。普遍认为绩效考核是组织依据各种标准，对部门和个人业绩效率效益的实现程度进行一个科学衡量。财经行业，是一种特殊经济组织。所以对本组织员工和各个部门进行绩效考核，是在当前经营管理过程当中，非常重要的内容。工商管理绩效考核，是指在特定时间内的经营活动中，部门或员工工作职能发挥的最终结果记录。简单来说，就是对分支结构和员工的目标实现完成程度的观测记录。财经行业的工商管理绩效考核，对于管理者和全体员工的个人利益息息相关，体现了其多数员工和组织的共同利益。进行科学合理的绩效考核，能够有效调动员工工作积极性，进一步推动工商管理的效率提升，进而推动财经行业健康有序的发展。
二、财经行业工商管理绩效考核存在的问题
（一）定位不准确
在工商管理的过程中，绩效考核是其工作的重要组成。科学准确的绩效考核问题设定，以及观察被管理者的实现过程，是绩效考核的主要形式。一般来说，绩效考核都由人力资源部门负责，组织中其他部门进行协调配合。在绩效考核的过程中，各部门与员工都为了进一步提高个人利益，采取多种多样的方法手段，提高绩效考核成绩。在部门之间的绩效考核工作中，绝大多数部门都会刻意为自己的部门进行高分评价，在部门之间互相评选的时候，往往也有着抱团评价等等问题。这都使得绩效考核的最终结果不够准确，影响绩效考核的功效。对于绩效考核来说，测量的因素不同，结果也会不同。
（二）缺乏严肃性。
通过对当前财经行业工商管理的绩效考核内容调查发现，大多数工商管理绩效考核体系，都存在设定不合理的问题。有的企业绩效考核体系夹杂了高层领导的个人意志，这样严重影响了考核的客观性，使得绩效考核缺乏严肃性。另外，过于单一的方法也使得绩效考核不够严谨。在当前存在着考核指标设计一刀切的现象。在体力脑力劳动、管理、岗位贡献等等方面，都缺乏科学的方法进行量化评价。原先的工商管理绩效考核评价体系考虑不够完善，忽视了不可测的偶然因素，这样就大大影响了考核的标准的界定，也使得绩效考核缺乏严肃性。
（三）考核理念陈旧
财经行业工商管理绩效考核，一直以来都采取着同一套理念。在世界经济形势复杂化的今天，这套理念已不完全适用于财经行业的工商管理绩效考核。传统理念的使得在考核的过程中，出现上述种种问题。并且落后的设定使得绩效考核最终结果在对科学决策的指导性方面有所不足。也就是说，落后的考核理念，并不能充分挖掘出员工及部门的实际价值。对于进一步的部门发展和员工培养方面，就会感觉缺乏全面和完善的数据支持。上述是当前绩效考核中普遍存在的问题，上述问题影响着工商管理的发展也影响着财经行业的进步。所以，解决上述问题，探索对策就有着极其重要的意义。
三、工商管理绩效考核发展对策
（一）明确绩效考核定位
在财经行业工商管理中，定位不准确导致绩效考核的实际效果大打折扣。所以，为了提升绩效考核的最终结果的价值，就应当对绩效考核体系进行进一步的目标明确。在工商管理绩效考核过程中，明确考核的意义与目的极其重要。绩效考核不能是一种内层的公式，更应该是在某个阶段对组织内各部门和员工综合能力的一个客观评价。所以，在绩效考核的过程中，一定不能有领导意志。绩效考核的方法、过程、最终指标等等，都应该在进行科学的思考后，确定一个明确的章程，不能随意更改。对于在绩效考核过程中，组织中各部门员工的趋利化行为，应当思考对策。进行暗中的绩效考核，或者抽查某一阶段员工部门对于组织的贡献程度，将其数据作为绩效考核的一项内容。这样就能够缓解由部门和员工趋利性质的评价，导致的绩效考核内容不准确问题。
（二）提升绩效考核的严肃性
绩效考核缺乏严肃性，也是绩效考核最终结果缺乏合理性的一个影响因素。工商管理绩效考核开展过程中，由于领导和部门员工的个人行为，导致绩效考核不够严谨，绩效考核过程出现许多问题。所以，在工商管理的绩效考核前期，要深入强调绩效考核的严肃性，严格控制组织内部各部门和员工在绩效考核过程中的行为。领导要进行克制，不能将自己的个人意志参杂其中，以此来保证绩效考核的严肃性。要构建监督机制，对绩效考核的全过程进行监督管理，以进一步保证绩效考核的严肃性。
（三）强化信息的反馈交流实现更全面的评价
在进行工商管理的绩效考核中。对标准进行科学合理的设计，保证绩效考核成绩有效性是其重要内容。也是保证组织内部各部门和员工正确认识绩效考核评价体系的有效方法。进行绩效考核的过程，应当由全部组织内部门员工参与，由全体员工进行监督，及时对考核结果和考核中存在的内容进行反馈，保证反馈和前馈机制的稳定运行。要进一步增强工商财经行业绩效考核管理的执行力，并灵活调整绩效考核的最终评价方式方法。多元化结果分析能够更大程度的影响组织内员工和部门对于工作的积极性，也能够更有效的评价现阶段财经行业的整体发展状况。为进一步实现绩效考核的全面性，可以让绩效考核标准与财务指标和非财务指标进行有机的结合，将业绩能力作为考核的一个方面，运用数据化方法来量化，考核细节。消除偶然因素和不合理因素，提升绩效考核数据的复杂程度，保证绩效考核最终结果足够科学合理。
（四）不断更新绩效考核理念
财经行业进行工商管理的绩效考核，不仅仅是为了充分调动组织内部各部门和员工的主观能动性，提高最终的工作效绩。还通过绩效考核来进一步完善组织内部的管理并探索财经行业的未来发展方向。所以，绩效考核最终结果的科学性、合理性、价值性都是十分重要的。在过去观念的影响下，绩效考核最终结果，对于科学决策的作用大大降低。使用新的理念，来进行绩效考核过程设计和绩效考核结果评价分析，才能够提升工商管理绩效考核的科学性、合理性和价值性。多元理念、可持续理念、和谐理念等等，都是未来财经行业发展的重要依据，应用这些理念重新设计绩效考核过程和绩效考核结果的评价分析体系，对于推动工商管理的发展意义深远。在新理念的引导下，出色员工能够得到更好的培养，各个部门也能够得到正确的协调进步，促进部门结构优化，推动部门发展。
四、结语
财经行业工商管理是推动财经行业发展的主要内容，而绩效考核又是工商管理的重要组成。所以，深入分析绩效考核，对于推动财经行业的发展意义深远。但当前的绩效考核渐渐暴露出一系列的问题，严重影响了绩效考核的科学性、合理性和价值性，影响了工商管理的长远发展。积极寻找其解决对策，在理念、考核标准设定、信息反馈等等方面，进行绩效考核优化，对于解决现有问题带来巨大帮助。也能够更进一步的推动工商管理的进行，进而推动财经行业的健康有序发展。
参考文献：
[1]金龙.论述工商管理中金融方面绩效考核[J].全国商情,2016,(23):22-25．
关键词：构建；施工企业；人力资源；绩效考核；体系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、构建人力资源绩效考核体系的目的与原则
1.绩效考核体系的目的
绩效考核的目的在于建立以目标管理为主线，以部门和员工业绩考核为核心，结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价部门、员工的价值贡献，尽可能激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。
2.绩效考核体系的原则
（1）点面结合原则：通过建立综合的绩效指标体系，对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价；绩效考核中以业绩考核为主，工作能力和态度的考核为辅。
（2）客观性原则：根据公司的现状，结合对公司目标的影响程度等因素设定考核指标的目标值，充分体现部门（岗位）特点及基础区别性。
（3）发展性原则：绩效考核应着眼部门或岗位的发展，客观分析部门整体提升的难点和重点以及发展潜能，经公司高层分析取舍，指导部门制定工作计划，并提供必要的支持，以达到考核内容目标值。
（4）公平、公正、公开原则：加强对考核数据的审核和评估，重视考核评价的科学性、公正性和真实性，评价过程要公平、公正、公开，有效发挥绩效考评对企业的评判全面、诊断科学，并具有行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。
（5）组织绩效与个人绩效相结合的原则：每年公司高层领导与部门负责人签订年度目标责任书，作为部门考核的依据；员工个人考核包括月考核和年考核；部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩，逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。
二、人力资源绩效考核体系的建立
1.设定绩效目标。施工企业绩效目标是目标体系，分三个层次，即公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标。公司目标包含两个目标，即战略目标和总目标，是企业的高级目标。公司目标通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过完成员工个人目标的来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.设计绩效考核指标。制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，可从以下绩效维度考虑：
（1）能力结构。施工企业中不同的工作岗位需要不同的人才，通过能力结构的考核可以考察员工能否适合本职工作，能力结构的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。
（2）知识结构。知识结构有两方面的涵义，一是员工所具备的知识水平，二是应用知识解决实际问题的水平。可采纳的考评指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。
（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。
（4）工作态度。施工企业流动性强，并且长年在郊区、野外工作，这要求员工要有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
3.考核对象及周期。绩效考核的内容，从考核对象的角度看，可分为部门绩效考核和个人绩效考核；从考核周期的角度看，绩效考核分为月度考核和年度考核。月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核，年度根据能力结构、知识结构、工作结果和工作态度四项指标进行考核。
4.年度考核等级及考核系数的确定。根据员工的综合考核成绩对员工绩效进行评价，分为A（卓越）、B（优秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五个等级，同时对应不同的考核系数。鉴于管理指标难以量化的现状，施工企业可引入“强制分布法”的考核方法，以避免员工绩效考评结果过于分散和趋中现象，督促考核者的考核严谨性。具体到此项目中，建议按照A等级不超过被考核总人数的5%，B等级不超过15%，C等级不超过60%，D等级不超过15%，E等级不超过5%。
5.选择绩效考核方法。（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。（2）360度绩效考核方法。这一方法即由上级、同级、下级和客户甚至本人担任考评者，考评的内容有工作任务、管理情况、周边效果、态度能力等方面，被考评人能从与自己有工作有关的所有主体中，获得关于本人绩效的信息反馈，以达到调整行为、提高成效的目的。
6.绩效考核结果反馈。绩效考核的目的是绩效改进。绩效考核结果隐藏着该考核周期内员工绩效的优点与不足，可以通过面谈反馈、书面反馈等形式，让员工了解自己在本绩效考核周期内的工作是否达标，与员工共同分析绩效考核不合格处的原由，探讨绩效改进的方法，制定相应的绩效改进计划，使绩效考核真正的落到实处。
7.绩效考核结果的应用。首先，用绩效考核的结果分析员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上存在的差距，制定针对性强、实效性强的员工发展培训计划，指导员工提高工作业绩和工作技能。其次，通过绩效考核的结果，公平地体现员工对公司做出的贡献的大小，并经此作为奖惩和薪酬的调整依据。第三，根据绩效考核的结果实施岗位调整，使员工能够从事更适合自己的工作。
三、结束语
绩效考核是人力资源管理的重要内容之一，施工企业应该建立起一系列与现代企业特点相符的绩效考评制度和管理办法，来完善施工企业人力资源管理工作，为企业参与市场竞争创造良好的管理基础。
参考文献：
关键词：高职院校 绩效考核 改进策略
中图分类号：G71 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009
随着360度考核、平衡计分卡、强制分布等考核方法由企业走进高职院校，高职院校绩效考核工作开始走向更多元化、更精细化的科学管理阶段。但是，在这个渐变的过程中也产生了一些新问题：考核主客体对新形势下的考核存在抵触情绪、企业考核方法运用存在水土不服、绩效考核的基础工作薄弱、考核实施的成本较高、考核体系有待完善等。针对这些问题，我们可以做一些工作改进的有益尝试。
1 统一认识，明确考核定位
我们为什么要进行绩效考核？从学院层面来说，绩效考核是利益分配的依据，更是组织整体绩效改进的指南：一方面，绩效考核能够帮助组织判断每一个成员的工作结果，从而确定组织整体的绩效水平，为组织进行人员招聘、配置、培训、晋升、岗位设置、工作流程改进等诸多工作提供参考；另一方面，绩效考核的项目（KPI）和标准事实上成为组织对成员的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。从个人层面讲，个人可以通过绩效考核进行有针对性的个人绩效改进，从而成为个人职业竞争能力提升、个人职业生涯规划调整的重要参考。
2 采用企业考核方法要循序渐进，就地改良
企业中使用成熟的绩效考核方法有很多，如排序法、相对比较法、强制分配法、目标绩效考核法、关键绩效指标法、重要事件法、工作记录法、等级评估法、平衡记分卡、360度考核等等。近年来有的高职院校开始将360度考核、平衡计分卡使用于行政管理人员考核，但新方法的使用却不是一帆风顺的。以360度考核为例，企业选择考核对象的上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核再综合评价，而院校依样选择这些考评主体评分时，发现首先是“顾客”很难选择，最严重的是大家怕得罪人都给一样的评分。这时候，我们需要对最初的考核方法进行改良，如使用排序法的思想要求评分者给出差异评分、将“同事”和“顾客”合并为“服务对象”并将两者评分项目调整到一起进行评分、由人事部门和纪检部门联合抽取典型评分主体组成评审团进行集体评分，这些“改良措施”都有助于引进项目更好地适应当地的文化土壤。
3 夯实考核基础，完善相关制度规范
绩效考核的最基本依据是岗位职责。目前，高职院校的专任教师考核可以依据教学工作规范，行政人员的岗位职责却大而空泛，究其原因，这种个人岗位职责不明确很多时候由部门职责交叉造成。对此，我们首先要明确划分部门职责，在部门职责范围内合理设置岗位并明确每个岗位工作内容和职责，如有避免不了的工作交叉注明责任人顺序；再之，对于目标绩效和绩效标准要以协议形式或文件形式约定，以维护考核的严肃性、客观性、权威性；最后，我们要强化业绩档案管理，不管是哪种考核方法，只有在详尽的材料支撑下才显得更有底气，遇到申诉时，它是考核结果公平仲裁的另一重保障。
4 建立健全目标管理，关联个人考核和部门考核
建立健全部门考核制度，应该完成真正的目标管理，将影响学院战略发展的关键绩效逐层分解到部门及个人。建立部门和个人绩效的关联还应体现在绩效奖励分配上，部门绩效考核优劣和负责人主要相关，和部门所属的人员也正相关，那么对应的薪酬奖惩力度，负责人大于部门一般工作人员。在学院进行个人绩效考核时，绩优和绩差部门的员工应区别对待：如学院可规定考核排名前15%的部门可以增加5%的优秀个人指标，可以取消学院强制分配的5%末等绩效人员。强化部门考核和个人考核的关联，可以使学院整体绩效目标贯彻得更彻底，能促进个人培养大局观念，提升管理效率。
5 不断完善个人绩效考核体系，提升考核公信力
科学的绩效考核体系很难准确定义，但它应具有支持组织绩效持续改进的功能，具有程序公平、标准公平、结果公平的特点。我们可以据此改进绩效考核体系：
第一，规范考核程序。针对目前高职院校考核部门多、单项考核多、考核时间不固定等情况，我们应在整合现有考核项目的基础上，形成统一的绩效管理办法，并以学院文件的形式明确考核的时间、部门、考核对象、固定评分者、临时评分者的选取办法，考核的具体程序，体现程序公平。
第二，优化考核标准。对专任教师、行政管理人员、教学辅助人员、工勤人员按岗位分类考核，把关键绩效指标尽量量化、赋分、赋权重，对标准明确解释；对于不可量化的部分进行定性指标设计；对于身兼多职的行政管理人员，不必强行将不同类别工作考核结果合并，分别考核、分别兑现考核奖励，要坚持考核标准的公平性。
第三，减少评分者误差。在考核的实践中，我们发现下属给上级评分容易趋同且高于实际绩效水平；上级给下级评分喜欢模糊评价、定性评价，不利于鉴定个人绩效水平差距。在绩效考核系统尚不成熟的阶段，为打消评分者顾虑，我们可以将评分者随机选取代表组成评审团，在同一时间、地点、独立匿名进行评分。另外，有必要形成考核前评分者培训制度，讲解评分标准及评分方法，加强评分者的责任感。
6 利用网络工具提高考核质量
利用统计软件取代手工统计考核评分仅仅是发展的过渡阶段，已经有越来越多的高职院校开发了专门的绩效考核系统。大面积使用网络平台进行网络评分、后台管理，既可以丰富考核指标又可以加大考核主体规模，简化了计算；网络评分的隐蔽性可以很好地消除评分者顾虑；将评分办法、评分标准设计成必读页面，方便评分者随时对照评分；通过后台管理约束（警告、删除）恶意评分，降低系统性误差；在平台上建立公示环节和仲裁审议环节，建立考核的监督机制，提高考核的透明度，在绩效面谈之外建立另一条绩效沟通渠道。以上考核系统的设计和使用，可以降低考核成本，在提高绩效考核工作效率的同时，提高考核的效度和信度。
参考文献：
[1]徐元俊.高职院校绩效考核现存问题与对策探析[J].长春工业大学学报，2012，（12）.
【关键词】企业；绩效考核；管理工作
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)05-034-01
绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不太令人满意。本文从两个部分来阐述绩效考核在现代企业中的问题及对策。
第一部分阐述了绩效考核在现代企业中所出现的信任危机等现状与误区。
第二部分阐述了绩效考核在设定绩效目标、选择绩效考核方法、进行绩效考核培训、绩效考核的实施和管理、绩效结果反馈面谈和绩效结果的合理应用3个方面提出了解决问题的方法、技巧和策略。
本文希望通过清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断的发展。
一、绩效考核在现代企业中的现状与误区
（一）绩效考核的信任危机
信任对于绩效考核的实行意味着速度、质量和坚定的决心，当出现信任危机，考核就要面临着拖沓、拒绝，失败就成为必然。
在实务中，当部门的考核方案执行结果出现偏差时，考核者通常会把责任归咎于人力资源部门，考核者往往认为人力资源部门缺乏对业务的必要了解，所设计的考核方案也只是“闭门造车”，过于理论化，缺乏可操作性。
（二）绩效考核的兴趣索然
自从实施绩效考核后，从老总到员工都出现了“茫、盲、忙”的现象。每个月的上旬，人力资源部发出通知要求各部门提供数据，制作考核计算表，编制考核业绩PPT。通常各个部门能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成这份考核工作。待全部完成后，公司领导们也是抽不出时间参加考核，往往这个月的考核，要到下月中下旬才会知道结果，甚至有时会把两个月的考核放在一起做。为了完成任务，先进成了“轮流坐庄”，绩效考核成了走过场，至于绩效是否实现，员工的长处和不足是什么，绩效能否得以改进和提高等问题似乎没有人考虑，以致于管理者不想考核，员工不愿被考，最后连人力资源部门也感到没有兴趣了。
二、解决绩效考核问题的主要对策
（一）设定绩效目标
绩效目标是绩效考核系统的第一个环节，是启动绩效考核和实现绩效战略目标的关键点。在绩效考核中，绩效目标的设定往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，根本不考虑员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。正是由于这种刚性，目标的设计缺乏员工的全面参与，使得绩效考核受到越来越多的批评。
1.个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
2.工作目标的设计是员工与部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门管理者达成一致。绩效目标的设定应该是一个自下而上的过程，目标是经过员工和部门达成一致的，并且是能够实现的。
（二）选择绩效考核方法
绩效考核方法会直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。绩效考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指评估结果必须相当可靠；效度，是指评估达成所期望目标的程度。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见做出评估。
（三）进行绩效考核培训
矛盾和误解是考核中的常态。如何减少矛盾，提高考核效率是管理者经常头痛的一件事。绩效考核培训虽然不能包办百事，但没有培训是不可想象的。在绩效考核中，员工对考核会有各种各样的想法：一些员工对任何正式的考核都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑；一些员工认为绩效考核就是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度；而管理者通常对考核也会有各种各样的想法：有的管理者担心给某些员工打不好的分会影响自己同他们的关系；有的管理者认为自己只不过是走过场，关键的责任还在人力资源部。
有了上述的想法，在绩效考核时肯定会影响考核的顺利进行。因此，绩效考核培训强调了考核参与者的交换角色，加强沟通理解，帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效考核及其目的，明确考核的规则，把一些潜在的矛盾和隐患降低到最低点。
1.考核培训不需要面面俱到，应有针对性。首先要建立一个绩效培训的需求分析，一般涉及组织、工作和人员三个层面。
组织层面的绩效培训需求分析，主要包括：组织目标和绩效管理目标、组织资源和组织特征。工作层面的绩效培训需求分析，主要是针对管理者的工作岗位职责和要求。人员层面的绩效培训需求分析，主要是按员工类型确定培训需求。
2、确定培训的对象、时机和组织分工。
培训的对象包括考核者和被考核者。参加培训的人数一般以20-30人为宜。培训的时机通常有三个阶段：在绩效考核实施前进行培训；在绩效考核实施过程中进行培训；在绩效考核完成一个循环之后进行培训；
3、绩效考核培训方式常见的有：讲授法、案例分析法、角色扮演、行为模仿法等，每种方式都有各自的特色和适用环境，企业可根据自身情况进行选择。
参考文献:
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早起源于英国，是企业为了实现生产经营目的、运用特定的标准、采取科学的方法，对承担生产经营级结果的各级管理人员，完成各项指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
【关键词】
国有企业；职能部门；绩效考核体系；设计
一、国有企业职能部门绩效考核的意义
在全球经济一体化的今天，我国经济持续快速健康的发展已经众所瞩目。国有企业作为我国经济发展的主力军，是我国经济体制的重要有机组成部分，不断完善自我、满足企业内外部利益相关者的价值诉求，切实履行各种经济、社会责任。
而职能部门作为国有企业的生产、运营的指挥中心，在整个企业中承当着政策制定者和资源协调者的重要管理职能，如何加强职能部门绩效考核，充分调动职能部门员工的工作积极性、主动性，对国有企业的发展具有不可限量的作用。
二、国有企业职能部门绩效考核的现状
（一）缺乏考核氛围
国有企业员工缺乏对绩效考核工作的正确理解，单纯的认为绩效考核就是简单的工作评价，不能给企业带来利润，还浪费了时间，只要每个人按部就班做好自己本职工作，就可以为企业做出贡献。甚至还有一部分国有企业的领导，为了照顾某些关系，或者出于稳定员工的考虑，在执行考核中睁一只眼、闭一只眼，使得绩效考核制度形同虚设，缺乏考核气氛。
（二）考核指标缺乏科学性
虽然职能部门在国有企业中担负着政策制定者、资源协调者的重要角色，但相对于生产部门、销售部门、研发部门，职能部门的工作成果与所在单位的具体利润产生没有直接关联，难以用具体考核指标对工作成果进行考评。
职能部门的员工从事的基本都是从事事务性的工作，例行工作多，临时性工作也多，这些都难以量化，从而在一定程度上使得职能部门绩效考核的指标具体可量化的难度进一步加大。再加上管理工作本身具备的特殊性、复杂性等特性，目前国有企业职能部门的考核只能简单的用岗位系数代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足国有企业实际情况，建立一套相对完整、统一并行之有效的职能部门部门绩效考核体系具有积极的现实意义。
三、国有企业职能部门绩效考核体系的设计
（一）绩效考核的内容及权重
由于职能部门在国有企业中所扮演政策制定者、资源协调者的角色，职能部门绩效考核体系中，主要考核内容有两方面：部门关键业绩指标、部门履职指标。
其中部门关键业绩指标是每个部门纳入年度业绩责任书的重点工作，将作为绩效考核的重点指标，权重为70%。职能部门需要根据本部门年度业绩责任书，将年度重点工作分解、细化到月度，形成月度考核指标。
职能部门本身并不直接创造利润，而是要发挥指导、监督的职能，通过与其他部门的配合协作，促进企业的发展。而现代企业专业化分工越来越清晰，仅仅依靠某一个部门完成一项工作是越来越困难的，这就要求部门之间必须加强协同配合，提高团队意识，加强团队合作。因此，职能部门日常履职指标也将作为职能部门绩效考核的重要指标之一，将根据配合工作完成质量、完成效率、配合态度三方面进行评分，权重占到30%。
（二）绩效考核的具体措施
1、部门关键业绩指标的考核采用目标管理法。
目标管理法是由管理学大师皮特.德鲁克在1954年最先提出的，相较于传统的管理方法，目标管理法更加重视人的因素、建立目标连锁和目标体系、重视成果。职能部门的关键业绩指标是部门的年度重点工作分解得到的，一旦确认计划后，需要职能部门按照相应的时间节点提交相关工作成果。
2、部门履职指标考核采用等级评价法。
等级评价法要给出不同等级的定义及描述，然后针对每一个评价要素或者绩效指标，按照给定的等级进行评价打分，最终再给出总体评分。职能部门的工作难以量化，而等级评价法通过对关键行为进行研究、建立可度量的行为标准，在一定程度上克服了考核标准模糊、主观随意性大、难以量化的缺点。
（三）考核指标体系及其标准
1、绩效考核指标
绩效考核一级指标分为部门关键业绩指标（权重70%）、部门履职指标（权重30%）。
部门关键业绩指标的二级指标是由部门年度重点工作构成的，要注意这个指标是指一类事项、而并非具体的某件事情。每一个二类指标在考核结果中所占权重均相等。当月未完成的考核指标自行计入下月考核指标。
部门履职指标由配合工作完成质量、配合工作完成效率和工作配合态度三个二级指标组成，所占权重分别为40%、30%、30%。
2、考核标准
部门关键业绩指标的二级指标完成情况，一般按照两方面制定其考核标准：时间（是否在规定时间内完成工作、提交相关节点交付物）、数量和质量（是否符合相关标准）。根据这两方面将完成情况分成三等：
一等（100分）：工作完成且质量较好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未开展。
部门履职指标的二级指标完成情况也划分为三等，分别代表满意、基本满意和不满意。
3、绩效考核总分计算方法
总分计算方法采用的是根据关键业绩指标考核所得分数和履职指标考核得分为基础，以其在总考核中所占比重为系数，然后将得分与对应的系数相乘然后求出二者的和即为总考核得分。
换算成公式的形式，绩效考核的具体计算方法如下：
总分=关键业绩指标考核得分*0.7+履职指标考核得分*0.3
（四）考核主体
1、部门关键业绩指标的考核主体――人力资源部
2、部门履职指标的考核主体――各职能部门
各职能部门的工作，很多是需要互相协调、互相配合、一起完成，因此对彼此的履职情况相对较为了解。让在工作中与职能部门及其员工有密切关系的人进行评价，是比较科学合理的。
（五）考核周期
国有企业职能部门的绩效考核采用月度考核与年度考核相结合，每月进行小考核，一年进行大考核：月度考核是过程，是部门日常工作管理的有机组成部分；年度考核则以月度考核为基础，是评价一个部门、一个员工年度工作完成情况的凭据。
