时间：2022-01-29 01:18:25
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(一)现代企业成本控制管理的变化
随随着改革开放不断深入，我国的社会主义市场经济体制也日趋完善，很多企业也慢慢地认识到成本控制管理的重要性，采取了一些积极的措施来控制企业的发展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企业的成本控制管理更加的法治化。在我国的社会主义市场经济体制下，企业是市场竞争的主体，在企业自主发展的过程中，国家用税收等对企业的成本、费用进行控制，国家正式成立了成本法规，使得企业的成本控制管理更加的法治化。
(二)企业成本控制管理的不成熟
1.企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
2.缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
3.企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。[2-3]虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。[4]传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。[5]这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5.7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
随随着改革开放和全球经济一体化的不断发展，企业之间的竞争变得越来越激烈，在这种激烈的竞争中，企业的成本控制管理的重要性在企业管理中越来越得到体现，加强企业的成本控制管理，改善企业成本控制管理现状是必然趋势。首先要树立企业成本控制管理的观念，还要在在成本控制管理中引入战略成本控制管理思想，引入先进的成本控制管理方法和手段，把这些方法和手段与企业自身的特点相结合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我们的努力下，我们企业的成本控制管理一定会越做越好，企业的效益也会越来越高。
关键词：煤炭企业；成本控制管理；对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0210-01
近年来，随着市场经济改革进程的不断推进与国家调控能力的不断提升，煤炭市场得以规范，与此同时，煤炭企业获得快速发展，而成本控制工作逐渐引起企业的重视。因煤炭企业产品具有一定特殊性，各大企业间产品质量无明显差异，难以依赖质量的差异取得竞争优势，因此，怎样在保证质量的同时，以低成本、高收益战略赢得产品竞争，成为煤炭企业内部成本控制与管理工作的重点。
一、煤炭企业成本管理现状
（一）成本控制观念薄弱
虽然部分煤炭企业管理层与决策层对企业成本控制与管理的重要性有所了解，但并未将该理念付诸实践，且基层岗位对其重要性未引起足够的重视。在企业的实际工作中，出现重视生产成本，忽略销售成本的现象，成本控制观念薄弱，难以使企业生产与经营获得真正的统一。另外，企业在运转过程中，将大量资金投入不必要领域，成本浪费现象严重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企业成本预算的确定主要以历史成本为依据，同时参照企业生产设备及地质条件等，通过一定系数确定。成本分解未对区域内各项目的成本差异进行充分考虑，成本控制主要依靠奖惩制度与行政约束，未对成本动因与现场现场等进行全面审视，造成人为预算产生严重偏差。
（三）成本控制范围狭窄
煤炭企业的成本控制主要围绕成本构成要素，然而对于外部因素对企业内部成本的影响缺乏考虑。从广度上讲，煤炭企业成本控制环节存在脱节现象，对于事前预测决策及事中的协调控制较少，而对于事后成本核算较多；从深度上讲，煤炭企业往往对生产成本控制过于重视，而严重忽略安全、技术及质量等因素与成本的最佳配合。
二、加强煤炭企业成本控制与管理的意义
（一）有利于提高企业生产经营管理水平
企业成本控制水平可使企业管理理念、经营水平及经营成果等得以综合体现，同时促进企业内部技术改造，提高生产自动化水平。通过对企业成本的控制与管理，可对经营管理弊病及生产过程的浪费现象及时发现，并及时采取有效策略，以减少资源浪费，降低企业成本，提高企业的生产经营管理水平。
（二）有利于谋求企业利润最大化
煤炭企业在质量标准、经营规模以及技术水平等因素均一定的情况下，加强成本控制与管理，可有效减少企业资源消耗，进一步提高劳动生产率，降低生产升本，从而促进企业利润的增加。利用成本价格、质量及销量等多种因素的相互关系，在成本升高与降低为企业创造利润增长额度间科学权衡、取舍，加强企业成本控制与管理，从而实现企业利润的最大化。
（三）有利于提高企业核心竞争力
近几年，随着市场经济的快速发展，煤炭市场逐渐从卖方市场转为买方市场，产品售价逐渐由市场决定售价代替传统的成本决定售价。在竞争如此激烈的煤炭市场中，要想进一步提高企业的市场占有率，就必须强化企业内部成本控制与管理，降低企业成本，以低成本优势抢占市场份额，从而提高企业核心竞争力。
三、煤炭企业成本控制与管理对策
（一）强化成本控制管理意识，建立成本管理体系
企业内部各级干部及技术人员应进一步树立成本意识，对安全、技术及质量等因素与成本间的关系正确处理，将技术性与经济性进行有机结合。另外，由于企业成本管理与各部门活动关系密切，成本管理贯穿企业生产经营全过程，因此，应建立健全成本管理体系，完善企业内部管理制度，将成本分析与预算管理均纳入企业各部门职责范围内，对企业主要产品实施目标成本控制与管理。
（二）完善企业考核制度，实施成本管理奖惩措施
在企业成本控制与管理过程中，应进一步完善企业考核制度，明确企业各部门、各班组及个人的责任，健全原始凭证及原始记录。例如企业内部安全管理部门，若为难以达成成本指标，则应按照奖惩标准进行严格处罚，不可视其完成情况给予处理。
（三）创新成本管理，降低运营成本
一方面，实行定额管理。在企业的生产经营过程中，对于人力、物力及财力的利用与消耗等方面均应遵循一定的标准，即实施定额管理，使其成为成本核算、控制与分析的基础，通过实施定额管理，节约资源，降低成本消耗，最终实现高收益。
另一方面，强化材料成本管理。因煤炭企业的材料消耗量较大，因此要想控制企业成本，强化材料成本管理尤为重要。加强材料计划管理，在满足生产需要的基础上，促进资金利用的合理性；完善采购制度，保证材料质优价廉；全面分析计划与实际消耗材料的差距，完善材料领用事后分析制度。
（四）提高企业信息化管理水平
对于煤炭企业而言，财务管理信息系统的高效、便捷是企业实现财务管理现代化的主要推动力，而财务管理水平由企业信息化水平决定。因此，要想实现企业财务管理现代化，就应进一步提高企业的信息化管理水平，为企业管理人员提供真实、准确的财务信息，及时发现管理问题，并给予有效处理，从而提高企业经济效益。
关键词：石油企业 成本控制 管理
在经济全球化发展背景下，石油企业市场竞争压力不断加大。而成本控制管理作为石油企业管理不可缺少的一部分，对石油企业可持续发展具有重要意义。通过成本控制管理，不仅能够增强石油企业核心竞争力，同时能够降低石油企业成本，提高石油企业经济效益，促进石油企业健康发展。但是石油企业在成本控制管理中还存在很多的不足之处，并受到各种因素的影响。因此，如何完善石油企业成本控制管理措施成为现阶段石油企业研究的重要课题。
一、石油企业成本控制管理问题与影响因素
（一）成本控制管理问题
从现阶段石油企业成本控制管理现状来看，其还存在以下几个问题：
1、 观念过于落后、系统性不足
有些石油企业在成本控制管理过程中，未能从全面管理角度出发，仅局限于企业内部成本控制上。虽然对先进性的成本控制管理措施进行研究和探索，但是从整体上来看，管理水平较低，系统性不足。
2、 分工职责不明确，信息失真现象严重
很多石油企业人员对成本控制管理认知不足，认为成本控制管理是企业财务人员和管理人员的职责，与其他部门人员无关，企业人员成本控制管理积极性较差，财务信息严重失真，对企业成本控制管理工作造成严重影响。
3、 企业管理成本较高
导致企业管理成本过高的原因由两个：其一，石油企业向着集团化企业发展的趋势越来越显著；其二，石油企业在内部采取了精细化的分工管理模式。在两者发展情况下，石油企业必须通过高强度协调合作管理进行发展，由此增加了企业管理成本。同时在精细化分工实施下，对企业管理效率造成严重影响，并引发不合理物资配置问题的产生，导致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影响因素
石油企业成本控制管理影响因素主要体现在以下几个方面：组织结构。随着规模化运营模式在石油企业中的运用，使其逐渐向着集团化运营方向发展的趋势较为显著。所以，石油企业组织结构层次变得更加繁多和复杂，对企业成本管理、信息传递造成严重影响，导致成本信息对企业生产运营决策的只能作用未能得到有效发挥，甚至使得石油企业成本费用大大增加；油气资源。成本控制管理水平和经济效益高低均容易受到石油勘探、石油开发及油气生产等作业成本的影响。由于油田地区油藏位置不同、勘探开发不同、投入效率不同，其对成本大小也有所不同。新勘探开发的油田地下能量相对较高，如果仅仅利用地层内自然能量进行开发，其生产期的成本虽小，但是勘探期、开发期的成本费用则很大。当油田生产到后期时，会追加很多的生产投入费用，使得石油开采成本不断加大；技术水平。石油企业技术水平对油田勘探、开采及生产等阶段成本有着密切的关系，当新技术、新方法投入使用时，在一定程度上会增加石油企业成本，但是随着石油投入和产出结构不断变化，其油田开采成本将有所减少；国家政策。在石油企业运营毛利低、油价低、债务高等情况下，利息负债成为影响石油企业发展的负担。同时在国家汇率、产业政策、税赋政策的不断革新情况下，对石油企业运用发展造成很大的影响。
二、石油企业成本控制管理对策
（一）提高全员成本控制管理意识
首先，要提高石油企业领导者成本控制管理意识，领悟到成本控制管理的意义和重要性，并加大企业成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是财会部门或者财会人员的事情，而是整个企业必须参与的事情。所以，必须提高企业全体人员成本控制管理意识，使其能够积极参与到成本控制管理活动中，并将降低成本作为一个良好的行为习惯。再者，将成本控制管理与企业员工切身利益进行有效结合，使企业员工树立正确的成本控制管理理念和责任感，以提高企业成本控制管理效率和经济效益。
（二）完善成本控制管理基础工作
首先，石油企业必须通过管理咨询、统计分析及经验借鉴等方式，以建立属于自己的个性化成本控制管理体系，其内容主要包括成本管理方案颚成本管理制度，并实践企业实际管理情况进行不断的调整和完善，以使企业成本控制管理工作更加的规范化。其次，石油企业必须建立一个完善的成本标准数据库，并对成本标准进行有效统一。同时，对企业实际成本核算情况进行严密审查，以保证成本数据信息的真实性，并为企业发展决策提供重要的参考依据。再者，在成本控制管理中，要求企业人员要遵守相关的法律法规，并及时解决控制管理过程中的问题，加大财务监督和内外审计力度。财会人员必须与审计人员进行协调合作，共同对成本核算数据信息进行审查，并将审查结果反馈给企业决策部门。
（三）健全成本分析与考核机制
首先，石油企业必须健全成本控制管理预警分析制度，对成本控制目标影响因素进行有效的分析，并把分析结果汇报至责任部门，将其作为成本控制管理考核的重要依据，同时提出科学合理性的改进建议。其次，石油企业必须健全内部绩效考核机制，对每个部门和人员成本控制管理绩效进行有效考核，同时将员工薪酬与成本控制管理相挂钩，以形成全员参与的成本控制管理体系，让企业人员能够自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高经济效益的方法，使企业成本控制管理工作得到有效落实，核心竞争力得到显著性提高。
（四）实施成本控制管理责任制度
成本控制管理工作并不是石油企业的独立活动，而是融合于各个运营环节，同时与员工工作绩效有着密切关系。因此，要求石油企业必须实施成本控制管理责任制度，以调动企业员工积极性，共同参与到成本控制管理活动中，以提高成本控制管理工作的效率和质量。首先，明确企业成本控制管理关键点，落实管理方法，同时将责任制度与每个控制点进行有效结合，以达到精细化成本控制管理的目的。通过明确生产成本、生产工艺、物资采购等物质消耗责任和价格责任，以使企业生产毛利率得到有效提高。其次，建立完善激励机制。按照责任制度分配原则，以明确量化数据，同时定期对其进行审查和考核。将成本控制管理与员工绩效、薪资进行有效结合，并对超额任务给予适当奖励，对浪费现象给予相应处罚，以营造良好的成本控制管理氛围。
（五）创新企业成本控制管理方法
在激烈的市场竞争环境中，石油企业必须不断提高自身的技术实力和创新能力，才能获得长远发展。首先，要求石油企业在成本控制管理过程中，要不断创新管理方式，提高生产技术，以减少能源消耗量，达到降低成本的目的。其次，石油企业在成本控制管理中，要将质量成本作为主要控制目的，并通过精益生产、批量采购、库存计划等新管理方式来实现。再者，推广和应用ERP系统，以实现提高成本控制管理信息化程度，使其能偶与企业各项系统进行有效的结合，并达到成本预算和产品生产同步进行的效果。同时能够对企业生产、销售及供给等方面，有效降低企业成本，提高企业毛利率，使得整个企业盈利水平得到有效改善。
三、结束语
成本控制管理是石油企业增强核心竞争力，提高经济效益，促进自身发展的重要手段。因此要求石油企业必须提高企业全员成本控制管理意识，使企业人员积极参与到成本控制管理工作中；做好每项成本控制管理基础工作，以保证成本信息真实性和传递性；健全成本分析与考核机制，使得成本控制管理工作得到落实；实施成本控制管理责任制度，营造良好的成本控制管理氛围；创新企业成本控制管理方法，使企业成本控制管理水平得到有效提高，并切实达到降低企业成本的目的。
参考文献：
[1]方进荣.石油企业成本控制方法探讨[J].中国外资，2011
关键词:财务管理;成本控制管理;现代企业制度
中图分类号:F275 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0126-02
随着我国市场经济的逐渐完善、经济体制改革的不断加深,各行各业都更加关注自身的管理。其中财务管理成为企业管理的核心,逐步确立了以指标为核心、以管理为控制的体系。为大幅度提高企业的利润,企业管理者往往把成本管理纳入财务管理的指标和范围。由于现代企业制度的完善,全过程的、全方位的、多角度的成本控制已渗透到企业的各个领域。实践证明,只有当产品的寿命周期的全部成本得到有效控制,成本才会显著降低。因此,为真正实现全社会的资源合理配置,达到社会效益的最大化,要把企业财务管理和成本控制相结合,以实现财务目标、企业目标和社会目标。
一、财务管理与成本控制管理的机理
(一)财务管理
财务管理是在一定的整体目标下,关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量,以及利润分配的管理,是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据我国财经的法律法规,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代,我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标,而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革,特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善,企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系,能迅速反映企业生产经营状况,是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理,像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域,因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为,应从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策,同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事,为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。
(二)成本控制管理
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本,即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用,因此相对应的成本控制管理比较简单。但是,现代企业都面临竞争,传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制,因此,需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念,既包括产品的制造成本(中游),也包括产品的开发设计成本(上游),同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。
二、财务管理与成本控制管理中存在的问题
随着企业改革的加深,财务管理在企业竞争中的地位越来越明显,但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处,现代成本管理的思想没有得到创新。
(一)企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念
企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的,即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本,主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备,这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合,可以现代的手段避免部分成本的发生,比如,“零库存”的形式可以有效避免存货成本;“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程来避免不必要的环节,达到成本控制的目的,而多数企业管理者缺乏这样的思想。
(二)高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果
企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视,但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够,造成财务人员学历不高,只是满负荷地被动处理企业的日常事务,很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员,造成企业缺乏严谨的科学管理制度,不能很好地将经营利润达到最大化,也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控,其行为得不到规范,就有可能在员工中产生消极怠工现象,严重影响员工的积极性和创造性。同时,企业财务管理与会计核算往往不能正确处理,导致重核算轻管理,重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果,因此亟待改善。
(三)现代企业制度尚未建立,部门间信息传递不规范
由于没有完全建立现代企业制度,大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者,又是企业经营的负责者,因此未能形成良好的监督体系,财务部门只是一个为企业领导服务的部门,未发挥应有的监督作用,有时财务信息还会按领导的意思变化,其管理职能和成本控制职能受到限制。同时,由于企业未形成现代企业的管理形式,部门间信息传递也存在不规范的问题,也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链,各个部门衔接不够规范和紧密,这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。
三、加强财务管理和成本控制管理的措施
为使财务管理成为企业管理的核心, 使之真正发挥核心作用,有效控制企业成本,就必须做好企业财务管理工作。
(一)更新观念,建立科学合理的财务制度
加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法,用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。
同时,为了加强企业的成本控制和管理,设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是,根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况,依据成本费用的发生情况,将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位;确定合理的费用标准,企业实际发生的每笔成本费用,结算时先经过该部门的审查,达到成本控制的要求再进行财务结算;每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况,以保证成本控制的实现。
(二)提高财务管理人员的素质,加强监督和控制
财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键,提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件,促使其知识水平和业务能力的提高,培养财会人员不仅要懂得会计核算,更重要的是善于理财,善于管理。以会计核算为基础,开展全面的经济核算,以强化成本核算为手段,促进企业管理基础工作的加强和提高,建立以财务为中心的成本考核体系,努力降低耗费,促进效益提高。同时,完善企业的深化改革,建立现代企业制度,使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。
(三)加强财务管理和成本控制管理的宣传工作
成本是企业在生产过程中发生的,企业的每个环节都在形成成本。成本控制具有全员性、整体性和全面性。控制成本是每个部门、每名职工的职责,仅凭财务部门是很难做好此项工作的。因此企业的宣传部门、工会组织等相关部门还应加大成本控制的宣传力度,将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。营造全员参与成本管理的氛围,使每位职工有成本控制的意识,才能真正把成本管理好,提高企业经济效益。当然做好成本控制工作仅着眼于年度、月度成本费用的管理是不够的,企业还必须用发展的战略眼光从更大的市场范围和更长远的生存发展角度来考虑企业面临的成本费用管理问题。但是根本上还是让财务管理和成本控制管理的意识深入人心,提升企业的整体实力和管理水平。
总之,完善的财务管理和成本控制管理是一个企业发展的基础和实现价值的核心,贯穿于企业一切经济活动之中。在经济转型和市场经济逐渐完善的情况下,良好的财务管理是企业可持续发展的关键。因此,我们应该从成本控制管理出发,把财务管理目标推向一个新阶段,以实现企业利润的最大化。
参考文献:
[1] 范伟.传统成本管理与现代成本管理的比较[J].吉林工程技术师范学院学报:教育研究版,2004,(11).
一、ERP在企业的广泛使用
但是在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统,从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台,除了提供全套的物流解决方案,监控和优化企业的整个生产流程外,ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。目前国内已经有相当数量的企业开始运用ERP进行成本管理。ERP的一个重要特点是集成性,该特性使得在ERP平台上工作的人们用一个声音说话,他们所面对的是一套源头唯一而且准确的数据。例如在SAP-ERP的成本管理系统中,所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统,用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点,成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来,并可采取措施去纠正。
ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来,它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程,更重要的是企业管理思想变革的过程。ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。同样,ERP的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务,更多地贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。
二、标准成本与实际成本的差异
当前大多成熟的ERP系统均集成了标准成本管理系统。由于ERP系统的高度集成的特性,各种因素对标准成本影响的结果需要耗费相关人员大量的时间和精力去分析,毕竟再智能的系统依然需要人的参与。
1.标准成本的差异类型
标准成本的差异的来源主要存在三个阶段,即采购、存储和生产。
采购过程的差异主要围绕订单、发票及收货环节的不配比造成。理论上三者的各要素应当一致,但事实上除了采购价格和标准成本的人为设置的原因之外,由于其他各种原因造成的差异因素千差万别。为便于控制主要因素,价格、发票、标准等差异几乎成为标准的设置。
理论上存储是静止的,但由于各种原因,实物与账面的差异始终存在。物流过程中,任何存放物料的地点都存在账实不符的风险。
生产环节可能由于各种原因造成的实际用料和物料单的不符,人工和制造费用也会由于标准费率与实际的偏离造成差异。
2.差异的分析控制
只有充分把握差异的来源和成因,才能从根本上分析成本的差异,并采取有效的手段控制成本减少异常的差异出现,以保持存货和成本的真实性与合理性。
采购环节的差异始终围绕订单、发票、接收三个环节产生。对于采购环节的差异,采购部门应逐月搜集相关信息,找到问题的根源加以解决。针对采购流程的全部作业活动的关键点实施跟踪控制,加强信息流的准确性和及时性。例如针对采购订单的下达和传递过程,应搜集采购员下达的订单信息和供应商收到的信息进行分析。通常由于控制的薄弱造成下单错误(数量、单价、单位、货币等),或者由于供应商的疏忽造成处理错误等。同时由于供应商用错误的订单信息会造成相应的发票,出货的错误。而事实上供应商财务人员的疏忽,以及发货的错误,同时接收人员的大意,都会造成差异的产生。如果追溯采购差异,上述所有环节均可能成为问题的根源。所以相应的控制流程必须清晰而且有效。采购部门应在财务部门的配合下,考核差异到订单,加强对于这些控制点的控制,加重在考核指标中的权重。
存储环节通常会由于公司管理的漏洞、库管人员的疏漏、物料价值的重估、BOM问题等造成差异产生。ERP系统中的记录的物料信息和实际的盘存差异,应由责任人员书面提请报告并批准后相应调整库存。由于物料价值重估产生的差异应用后进先出法在存货成本和销售成本之间进行分配。BOM错误会造成存货数量和价值的错误,制造企业应对BOM结构和版本进行审核和控制,避免由此造成的差异。
制造环节的差异通常由于BOM的错误、库存、订单错误、领料等造成各种异常差异和成本波动。公司应对生产订单的差异原因进行分析,并由生产管理人员牵头组织相关人员对差异原因进行剖析,找出原因并采取措施。
由于ERP系统的高度集成性,任何上游的异常业务均会造成差异的产生。公司应标准化各操作流程,加强对系统录入信息的质量控制,并采取差异负责制由责任人对差异负责,逐步从源头减少差异产生的几率,使得标准成本真正成为企业管理的利器。
三、举例说明
1、施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制。
（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。
（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
1.2 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
1.3 节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
2.1 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.1.2 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%―10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
2.1.3 机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.2 精简项目结构、合理配置项目部成员、降低间接成本
合理的组织结构将为企业提高市场应变和生存发展能力，建立一个有效的运转平台，是企业培育核心竞争力的基础和载体。不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高我国大中型建筑企业核心竞争力的基础性工作。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段都应当根据当时具体的企业发展策略来变革组织结构。
2.3 加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
2.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
2.5 从“开源”原则出发，增加预算收入
2.5.1 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念
在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。
2.5.2 强化索赔观念，加强索赔管理
在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元），从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的价格为2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
关键词：施工单位；施工企业；成本核算；
Abstract: The construction unit has been closely following its cost control and management, in order to be able to improve the core competitiveness of enterprises, it related to the survival and development and the business units, this paper put out the point of view to project cost control.Key words: construction units; construction enterprises; costing
中图分类号 : TU723.3文献标识码： A 文章编号：
引言
一、事前控制――目标成本的管理
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差；采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内；确保规定的目标成本。
建立责任成本中心、加强业绩考核。责任成本中心，是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
确定目标成本、进行成本预测。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免 “低进高出”，保证项目获得预期效益。
二、事中控制――成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容
1、加强业内管理
工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸。从方便施工、有利于加快工程进度、确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。
2、生产资料耗费的控制
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大、价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
3、分包成本及人工成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。
4、在项目施工过程中的其他方面的控制与管理
在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。
三、事后控制――及时竣工结算、加强成本核算
1、技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
2、加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
3、成本核算、分析与考核
强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。综上所述，加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力， 才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
四、结束语
在施工单位中，加强对工程成本管理，不断降低成本，具有十分重要的意义。首先，工程成本的降低表明单位在建筑安装施工过程中的活劳动和物化劳动的节约。活劳动的节约说明单位劳动生产率的提高，物化劳动的节约，说明施工单位机械设备利用率的提高和建筑材料消耗率的降低。由此可见，工程成本是反映施工单位经营效果的综合指标。
参考文献：
关键词：建筑工程；预算；成本控制
工程预算是建筑工程管理体系的主要组成部分，该项管理主要强调的就是各个施工环节的预算，要严格依照国家相关定额指标费用规定对各项新建、扩展建或者是重建的工程所涉及的全部资金进行提前预算。而成本控制主要强调的就是严格依照预算方案进行资源的投入，并在保证施工质量的同时，尽可能提升资源的有效利用率，降低资源的消耗量。成本控制管理与工程预算管理有着较强的关联性，可以说成本控制属于一种提升工程预算精准度的管理方式。
1提升建筑工程企业内部工程预算管理人员的综合素质
在专业的建筑工程工程预算管理团队支持下，可以有效提升工程预算工作中的成本控制质量。这主要是因为工程预算管理人员属于成本控制管理计划实施的第一执行者，其综合素质水平会直接影响到建筑工程企业工程预算管理的精准度。基于这一情况，建筑工程企业内部管理人员在实际工作期间就必须重视提升相关管理人员的综合素质水平。为此，首先，必须鼓励每一位工程预算工作人员树立起成本控制意识，引导其自主探索一些现代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研讨会当中重点强调查成本控制对于提升工程预算质量的重要性，设置激励机制，驱动管理人员进行自我提升。其次，要构建完善的人才培训机制，对企业内部工程预算管理人员进行专业的成本控制培训，将工程预算与成本控制的联系、成本控制的重要性、工程预算成本的控制要点、工程预算成本的控制方法、创新管理能力等作为主要培训内容，从而保证每一位管理人员的综合素质水平都能够满足各项成本控制工作的需求。
2完善建筑工程企业内部工程预算成本控制管理制度
在建筑工程企业中，完善的管理制度是保证各项施工环节持续有效且规范进行的关键，同时也是影响施工安全度、施工成本耗费量、施工进度以及施工质量的最为关键的影响因素。基于这一情况，相关的建筑工程预算管理人员在实际工作期间就必须重视完善工程预算成本控制管理制度。为此，首先，需要落实定额管理制度，在准确地预算出各个施工环节所需要耗费的成本之后，对施工环节成本消耗量进行精准的量化、定额处理，明确规定出每一个施工环节所需要的成本，并实施节奖超罚的管理模式。其次，需要落实奖惩制度，对于能够严格依照规定进行成本控制，并有突出贡献的管理人员要给予一定的物质奖励，而对于经常做出违规管理行为，并造成成本浪费问题的管理人员要给予一定的惩处措施，从而提升每一位管理人员的成本控制积极性。最后，必须落实连带责任追究管理制度，明确每一位管理人员所承担的责任和义务，赋予其相应的管理权限，出现任何问题，都要找到相关负责人分析问题出现的原因。如果属于人为原因就需要追究相关负责人相应的责任，从而提升每一位管理人员的成本控制责任意识。
3加大建筑工程企业施工安全及施工质量管理力度
安全管理以及质量管理与工程预算中的成本控制管理有着较强的关联性，如果安全管理以及质量管理精准度得到提升，那么返工问题或者赔偿问题都将得到有效的控制，进而可以有效地避免一些不必要的成本支出，有效控制工程预算成本。基于这一情况，相关的管理人员必须重视对于安全管理以及施工质量管理的强化工作。为此，首先，必须有效地宣传安全管理以及质量管理对于工程预算成本控制管理的重要影响，使相关管理人员能够更加地重视安全及质量管理优化工作。其次，需要重点宣传安全管理信息，将安全施工原则、安全施工要点、质量管控要点、质量管控方法等信息进行有效的宣传，同时还要将安全元素融入企业文化中，定期开展工作研讨会，强调安全及质量管理对于企业发展的重要影响。最后，必须实施全过程安全及质量监督管理模式，对于各个施工环节进行准确的风险预估，排查出施工现场的安全隐患问题，并及时消除这些安全隐患，避免安全施工问题出现，从而有效实现对于资金预算的成本控制。
