时间：2022-08-06 20:29:59
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论文摘要:随着我国民航体制改革的不断深入发展，我国在未来几年里逐步放开航油供应市场指日可待，届时中国航油企业的生存和发展将面临严峻挑战。为迎接即将到来的竞争挑战，航油企业应制定科学、合理的市场竞争战略。本文通过对航空油料的市场现状及航油市场未来的发展状况分析，为航油企业制定市场竞争战略，以谋求企业的兴衰存亡和长远发展。同时论述了航油企业在战略制定中应把握的几个原则。
1航油企业的基本情况
中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业，名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业，在全国近百个机场建有航油销售网络，主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来，始终坚持"安全第一、服务一流"的准则，为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日，是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业，1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理，形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制，组成由中国航油控股，中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。
2航油企业的市场竞争战略内容
2.1经营战略
充分利用设施优势，坚持专业化经营方向，巩固国内市场。航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势，只有集中精力进行专业化经营，国外同行业发展现状也说明，专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此，航油企业应对现有资产进行重组，剥离副业资产，优化主业资产，充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理，不断提高专业化经营和管理能力。
加强企业内部管理，摊低航油供应成本，实行低成本领先战略。航油企业运营成本较高，在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重，所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油，帮助其降低运营成本、增强扩张能力，进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此，航油企业应通过价值分析，促进增值活动，控制和减少非增值活动，消除无效活动;应通过流程重组，精简组织机构，优化管理流程;应通过科学配置资源，节约使用资源，有效降低运营成本。努力提高服务质量，对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明，差异化是比较有效的竞争手段，它有助于吸引客户的注意力和更好地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小，所以航油企业的差异化应从服务入手，具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异，建立比较优势。
注重对航空客户的分析，实行市场导向战略。在现代经济中，市场成为调控企业行为的看不见的手，一个企业如想取得良好的业绩，必须实行市场导向，根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天，航油企业也应实行市场导向战略。为此，航油企业应设立专门机构，负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况，重视收集、采纳他们的意见和建议，重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。
坚持投资主体多元化的发展方向。在市场经济中，资源的稀缺性、信息的不对称和不完全性、竞争的非理性等因素都会使企业面临较大的经营风险。对航油企业来说，推行投资主体多元化战略，不但可以有效分散经营风险，筹集自身发展所需的稀缺资源，而且可以主动打破经营垄断，在产业调整中取得有利地位。 转贴于
2.2职能战略
市场营销战略。在产品方面，应重点强调加入飞机的航空油品质量100%合格，为此企业需制定和实施严密的油品质量监控程序，在质量管理人员和设备方面进行必要的投入，并为不合格油品的处理付出必要的成本。在产品定价方面，应重点强调差别定价，一方面根据航空客户加油量、执行合同情况和飞行种类等，对不同的航空客户制定不同的航油价格，以追求满足客户需求、帮助客户发展、督促客户信守合约的结果;另一方面，针对全国各机场运营成本高低不等和各地经济发展不平衡的情况，对不同的机场实行不同的航油价格，以保证在高成本机场与低成本机场的油价形成一个合理的差异，鼓励航空公司利用空载带油、避免社会资源的浪费。在促销方面，应重点强调企业的公关活动以密切客户关系为目标，广告活动以塑造企业品牌为目标，宣传活动以弘扬企业文化为目标，服务推广活动以增加客户满意度为目标。在分销方面，应重点强调全员营销，一线员工应致力于服务改进，为客户提供优质的服务;职能部门员工应致力服务创新和市场开发，更好地满足客户的需求，进一步扩大市场总量;其他员工应致力于后台支持，为一线和职能部门员工提供良好的服务，创造宽松的环境。
财务管理战略。应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制，通过优化财务管理流程，有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理，通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序，实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理。应强调建立投资风险规避机制，通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移，有效规避投资风险，提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制，根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则，对利润进行分配，使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化，一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化，另一方面通过引进所需各类专业人才，包括经营型和管理型人才，实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制，通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化，不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制，通过实行竞争上岗，适度增加工作压力，向员工提供具有比较优势的薪酬和福利，实现对各级员工的有效激励。
生产管理战略。应强调实现生产管理体系的标准化，具体行动是借助于SMS安全管理标准围绕生产各个环节制定和实施一整套管理标准，内容上包括职责、程序、制度和记录，确保企业各项生产活动有序展开。应强调作业操作管理的优化，具体行动是通过对各项作业的设置、安排、控制和资源配置进行研究，选择最合理方案，评判依据是作业效率和投入产出比。应强调生产现场管理的科学化，具体行动是对生产现场区域划分、设备和工具摆放、标志设置、环境条件配置、现场净化和美化等进行科学安排。应强调实现生产能力的柔性化，具体行动是包括建立生产信息管理系统、对生产设备和工具统一定型、实现员工技能多样化、制定紧急行动预案、适量贮备生产能力等。应强调物流管理的精细化，具体行动是通过引入ERP理念，改进物资管理系统，保证供应链稳定和通畅，严格控制物资质量，实现各种生产物资的最佳配置和库存。应强调生产信息管理的系统化，具体行动是对生产信息收集内容、传递渠道和处理方向进行规范，满足企业生产管理的实际需要。
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
1.竞争战略管理理论的发展
竞争战略管理理论是20世纪80年代初兴起的，以美国哈佛大学商学院的管理学家迈克尔•波特为代表，取得了战略管理理论的主流地位。
2.设计团队管理中的竞争战略管理理论
竞争战略管理理论是当代管理理论阶段的一个管理理论，随着社会经济活动国际化程度的日益加深和科学技术水平的不断提高，企业经营所处的环境也是瞬息万变。要想在激烈的市场竞争中生存和发展，企业必须做好战略管理工作，设计团队也不例外。
（1）基于五种竞争力和三大战略分析设计团队
迈克尔.波特所创建的企业竞争战略理论，提出了决定产业吸引力的五种竞争作用力以及企业发展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法。对于设计团队来说，五种竞争力当中最有威胁的大概是行业中现有的竞争对手。一个好的设计团队需要了解的不仅仅是自身的能力，还需要对竞争对手有一定的了解，当所在的团队和竞争团队所设计出的产品相似的时候，就必须考虑怎样让自己的产品与众不同或具有别人没有的东西，从而更加具有竞争力。除了现有的竞争者，潜在的新生力量也具有一定的竞争力，一个设计团队不能对那些潜在的新生力量采取无视的态度，对同一设计行业中的所有企业及团队来说，尚未进入该行业的企业都有可能是潜在的竞争对手。替代商品或服务的威胁也是五种竞争力其中之一，一种产品的替代品就是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。所以团队要提高竞争力，最根本手段是改进产品的功能、质量和成本。还有两个竞争力是供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力，供应商对一个设计团队的竞争威胁首先取决于设计团队与供应商的供求关系。如果团队对于供应商所提供的资源供不应求时，供应商在交易中占优势地位；相反，则是设计团队在交易中占优势地位。一般情况下，购买产品的消费者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。购买者讨价还价能力的强弱，取决于商品的选择余地、购买数量、购买成本、产品售价和产品的质量以及消费者收集处理市场信息的能力和对产品的理解力等因素。设计团队如何运用三大基本战略，也是值得研究的话题。首先，成本领先战略是指企业在较长时间内使生产成本与分销成本达到最低水平。设计团队要采用这一战略需要具备的条件首先是具有先进的生产设备，并且在产品开发的过程中能够严格控制一切费用开支，另外，产品的生产类型最好为大批量生产等等。对于单个产品的质量来说如果不能用先进的制造以及技术降低其生产成本，那么盲目的降低其成本很有可能会导致产品的质量下降，产品即便是销售出去了，也会致使消费者对产品失望，这样不但不能提高团队的整体竞争力，反而有可能让团队失掉其信誉。差异化战略的指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，对于设计团队来说，需要通过对整体市场的评估来发现一些重要的顾客利益区域，并想办法在产品设计、技术特性、产品形象等方面进行改进与创新。集中战略是指企业力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。设计团队主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。设计团队可以根据自己产品的市场竞争力以及团队的综合实力等情况，选择所要采用的竞争战略。
（2）设计团队在竞争管理中的要考虑的战略可持续性
竞争是动态的,企业竞争的平台也是不断变化的,创新和变革对于一个设计公司来说非常重要，但是保持战略的持续性也是非常必要的，而保持战略并不意味着不创新和不改变。波特指出，在制定战略中做出适当取舍并限制企业活动范围并不会妨碍你的变革能力，实际上还会推动正确的创新。一个设计团队需要在长期的实践过程中，才能更深入的了解客户或者消费者的需求。保持战略的持续性并不意味着一个团队应该静止地停留在原地，只要战略的核心价值取向保持稳定，那么落实价值取向的具体途径可以有，也应该有重大创新。大部分成功的设计团队几乎不需要重新定位，因为它们一致都在探索具体方法的创新，不断加强自身的优点，摸索创造更多价值、做大现有蛋糕的途径，在原有产品的基础上不断的更新和开发新的产品，在不断的发展和摸索中寻求变化。
3.总结
关键词：企业战略管理理论；嬗变过程；新趋势
一、企业战略管理理论的成果
企业战略管理理论的发展经历了较为曲折的过程，于20世纪60年代开始兴起，20世纪70年代得到发展，20世纪80年代受到冷落，20世纪90年代重新被重视，21世纪是战略管理理论发展的新起点。
发展初期，主要与市场营销理论混杂在一起被研究，研究内容主要是企业如何占领市场、开拓市场等问题。这个时期产生了很多的战略思想，但还没有形成完整的理论体系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年发表的《战略与结构》，Kenneth R. Andrews等人1965年发表的《业务政策：教材与案例》，H. lgor Ansoff在1965年发表的《公司战略》，George A. Steiner 在1969年发表的《最高管理层规划》，这些著作开辟了战略管理理论的先河。
20世纪70年代，以现代管理学之父Peter F. Drucker为主要代表，Drucker在1973年发表的《管理：任务、责任与实践》一书中，系统地纠正了战略管理理论的错误思想以及在实践中的错误观念，并深刻地剖析了战略的本质。
20世纪80年代，Michael E. Porter 的思想占主导地位，分别于1980年发表了《竞争战略》、1985年发表了《竞争优势》、1990年发表了《国家竞争优势》，提出了“五力模型”、三大竞争战略、价值链等重要战略理论，使得战略管理理论得到升华。
20世纪90年代，是百花争鸣的时代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企业的核心竞争力》，James F. Moore在1993年发表了 《竞争的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《战略规划的兴衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德鲁克管理》，这些作品弥补了之前学长的不足，推动了战略管理理论的进一步发展。
21世纪，是新发展的时代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《执行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《战略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，这些学者将战略管理理论与实践相结合，使战略管理理论日趋走向成熟。
二、企业战略管理理论的嬗变
企业战略管理理论自产生以来，根据研究主题和出发点的变化，先后形成了四种管理范式。
1.“三安”范式
（1） 理论内容。“三安”范式强调资源配置，研究的核心是企业内部资源与外部环境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵。SWOT分析是对企业内外部环境进行细致分析，识别企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，从而得出SO、WO、ST、WT四种战略，使企业能够扬长避短、趋利避害，合理配置企业资源，选择合适的战略。波士顿矩阵是将企业的产品分为明星类产品、现金牛类产品、问号类产品、瘦狗类产品四种，根据四种产品制定不同的战略。安索夫矩阵通过产品、市场的组合，得出四种不同的组合方式，分别是产品和现有市场、现有产品和新市场、新产品和现有市场、新产品和新市场，针对这四种产品/市场组合，提供市场渗透、市场开发、产品开发、多角化四种对应战略。
（2）局限性。虽然“三安”范式在研究企业战略时考虑了与外部环境的匹配，但是它具有一定的缺点：第一，研究过程中强调环境具有可预测性，而实际上环境往往是复杂多变的；第二，企业需要有明确的战略目标，而现实中企业的目标通常是模糊不确定的，第三，强调企业在市场上是游戏规则的接受者，而不注重企业竞争优势的培养，也不注重创新。
2.环境适应范式
1973年石油危机爆发，世界经济环境出现动荡，“三安”范式被打破，环境适应范式产生。该范式以环境的不确定性为研究基础，强调管理的“动态变化”。
（1）理论内容。主要代表思想有逻辑渐进主义、学习模型、适应进化论。
逻辑渐进主义是由J.B. Quinn提出，他认为企业管理者在制定公司战略时，并不是一次性确定企业的战略，而是会自觉探索未来环境的变化，不断地修正企业战略。
学习模型是由William Giles 通过对壳牌公司的研究而提出的，他指出战略制定过程是学习的过程。P. Senge 对该理论进一步研究，提出了“学习型组织”理论。指出企业需要通过学习以适应外部环境的变化，这种学习不仅仅是企业为了满足生存的需要，而是要形成一种文化，使得企业具备随着环境变化而及时改变的能力。
适应进化论以A.D. Chandler & Henry Mintzberg观点为代表，Chandler认为企业战略应该与外部环境相适应，组织结构则随着企业战略的改变而改变。Mintzberg认为企业在应对外界环境变化时，采取的一系列的措施概况总结后即为企业的战略。
（2）管理分析工具及局限性。环境适应范式的工具主要有SMFA法和战略不确定性评估矩阵。SMFA法包括审视（Scanning）、预警（Monitoring）、预测（Forecasting）、评估（Assessing），强调动态变化。战略不确定性评估矩阵涵盖紧迫性和重要性两个维度，四个事件，用以对环境的评价。
该范式具有一定的缺点：第一，该范式生态类比色彩浓重，将企业战略看作是在某种环境下生存的一种动物，这将产生一种思想悖论；第二，该学派的战略思想被人们所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而变得操作性不强；第三，环境适应范式过于强调组织对环境的适应性，却没有突出企业如何进行行业竞争、如何形成竞争优势、如何采取竞争对策等问题。
3.产业组织范式
20世纪70、80年代，全球经济形势发生了很大的变化：市场结构趋于集中化；相比经济、政治环境的力量，产业组织的力量更大；行业内的一些大企业逐渐垄断市场，出现了垄断竞争；产业呈现出技术密集、资本密集的特点，进入壁垒加大；比较有吸引力的产业往往会造就企业的成功。在这些改变的推动下，很多学者的研究重点逐渐向“竞争”转变。
（1）理论内容。产业组织范式的核心思想主要是将企业战略与行业环境联系起来，行业结构在一定程度上决定了企业的竞争范围，进而决定企业未来的获利水平，企业需要获得在行业内的竞争优势，而竞争优势的决定因素主要有企业地位、盈利能力两个。
（2）管理分析模型及局限性。该范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的竞争战略三种。
SCP分析模型是由美国学者Joe S. Bain等人提出的，是一个既深入分析了具体环节、又构建了完整的“市场结构-市场行为-市场绩效”分析框架的模型。其基本含义是市场结构影响企业的行为，企业不同的行为又影响着企业的绩效。
PIMS分析模型含义是指战略对企业利润的影响，这种模型通过多年对2000多家企业的研究发现，企业的经营绩效受到战略要素的影响很大，有80%可以由这些战略要素进行解释。
波特的竞争战略模型由著名的竞争三部曲组成，战略管理理论主要有：第一，五力模型，分析了行业中决定企业竞争规模的五种力量，包括现有竞争者、买方的议价能力、卖方的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁。第二，三种战略思想，分别包含了三种不同的战略思路，即低成本战略、差异化战略、专一化战略。第三，价值链理论，将企业活动进行战略分解，这些活动构成了企业价值链。
该范式主要存在以下局限：第一，该范式认为市场集中度高可以给企业带来高利润，而这项观点受到一些学者的反驳，认为行业集中度高步是企业绩效好的原因，而是结果；第二，该范式将战略分析的重心放在了产业上，过于注重对行业的研究，而忽略了对企业内部因素的分析。
4.资源能力范式
资源能力范式注重考虑企业绩效受企业内部因素的影响，认为企业独特的资源能够为企业带来竞争优势，进而促进企业发展。
（1）理论内容。该理论假设企业资源具有异质性、稀缺性，理论框架是“资源-战略-绩效”，核心思想是解释了资源的差异带来的战略的不同，战略的不同对企业绩效的影响。企业的竞争优势主要源自企业内部的无形资产、知识技能等异质资源，企业之所以能够具有持久的竞争优势，主要是因为企业的资源不可以被模仿、很难被替代。
（2）战略管理理论及局限性。该范式下常见的管理理论有Peteraf的四种竞争战略、核心能力理论、动态能力理论、软实力理论。
Peteraf的四种竞争战略包括资源异质性竞争战略、事前限制竞争战略、事后限制竞争战略、不完全流动性战略。该理论存在一定的局限性，主要是人们无法准确估计企业的哪一种资源或者资源组合能够对企业的业绩有重要影响，也没有对外部环境进行分析，且仅提供了一个研究方向，而没有提供分析工具。
核心能力理论有知识论、资源论、能力论、要素论，知识论的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心竞争力的概念是由提出，指出判断企业是否具有核心竞争力的标准是被市场认可、为顾客带来特别利益、难以被竞争者模仿；资源论的代表是Wernerfelt & Penrose ，他们认为核心竞争力是企业的一种特殊资源；能力论则认为核心竞争力由企业的一些列能力组合而成；要素论则认为核心竞争力是由企业的技术、组织、渠道等一些要素组成。
动态能力理论的主要观点有整合观、惯例观、资源观等，并提出了阶层分类模型、双重过程模型、组织学习模型等，分析路径是行业外部环境分析―内部环境分析―制定战略―执行战略―积累资源―获取竞争优势―提高企业绩效。该理论主要认为企业持续的竞争优势主要源自动态能力，为企业获得竞争优势提供了创新思维，但是该理论使用的前提是外部环境被假设为动荡的，而一定时间内外部环境有可能是相对稳定的。
软实力理论由约瑟夫提出，后由一些学者进行探讨，指出企业的软实力资源主要包括人力、文化、信息、学习力等。软实力理论是一个能力框架，能够对现有战略管理理论进行整合，更具有科学性及合理性，但该理论发展还不成熟，还有待学者进一步的研究。
三、企业战略管理理论的新趋势
随着经济全球化的到来，外部环境的变化更加剧烈，内部因素的战略优势也更加难以确定，市场导向的变化，使得战略管理理论将会出现新的趋势，主要表现在以下方面。
第一，全面化。由于企业未来的竞争不仅仅是国内的竞争，还将参与到全球竞争中去；面临的竞争不仅来自行业内，还有可能来自其他行业。企业在制定战略时，必须具有全球观，考虑其他行业的竞争威胁。因此，战略管理理论内容也将更加全面化。
第二，动态化。由于全球经济一体化导致市场竞争更加剧烈，企业外部环境变化多端，这就要求战略管理理论要有动态的视角，不仅关注企业内部因素，还要时刻关注外部环境变化，并注重二者的结合。
第三，整合性。未来战略管理理论将对过去代表性的战略理论观点进行整合，形成一个完整的战略管理理论系统，充分满足不同企业对战略管理的不同需要。
参考文献：
[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM
anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.
【关键词】传统管理会计 战略管理会计 现代企业 运营
随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。
一、传统管理会计局限性日益凸显
（一）传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要
随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。
（二）传统管理会计观念落后，缺少对高新技术发展的适应性
自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。
（三）传统管理会计对外部环境的战略观念重视不足
外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。
二、企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境―――企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境―――包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。
三、战略管理会计的新时代特征
（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息
战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。
（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度
传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
四、战略管理会计在现代企业中的应用
（一）制定战略目标
战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
（二）实施战略成本管理
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。
参考文献：
[1]郑玲战.战略管理会计初探[J].株洲工学院学报，2002.
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。[]
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”超级秘书网
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
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3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
[关键词] 战略管理过程 战略理论 战略选择
在21世纪，现代企业所面临的是一个与以往完全不同的社会环境，信息网络化、经济全球化和知识经济是当前竞争环境的主要特点。面对高度复杂和迅速变化的生存环境，现代企业为了生存和达到盈利的目标，必须对外部和内部的各种信息进行搜集和分析，把握环境的变化和发展趋势，通过优化内部资源配置以达到内外部各种资源的动态平衡。这也正是现代企业战略管理所要解决的核心问题。在企业经营管理活动中，企业战略管理要将企业的主要目标、政策和行为整合起来，使其成为有内在有机联系的整体模式或规划。
一、现代企业战略管理过程
现代企业战略管理可以归为战略分析、战略制定与战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上，战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。目前战略管理研究发展的一个趋势是对战略实施的研究越来越重视。这里的战略实施主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在战略的实施过程中，为了使预期的目标能够实现，必须对战略的实施进行控制。换句话就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当这种偏移出现的时候，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
二、现代企业战略管理中理论的新发展
对于现代企业的战略管理，在理论研究方面得到了更全面的和更深入的发展，并在实践的应用过程中发挥了重要作用。
1.以环境为基点的战略管理理论。以环境为基点的战略管理理论形成主要以钱德勒《战略与结构》的出版为起点，通过分析环境、战略、结构三者之间的相互关系。他认为企业的经营战略应当适应环境，满足市场的需要，同时组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在其后，就战略构造问题的研究，形成了设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同仁为代表，他们主张经营战略是在使组织自身条件与环境机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定和实施两个部分的基本模型。计划学派以安索夫为代表，他认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等，企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须要对高层管理者负责。
2.以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特在其出版的《竞争战略》中，阐述了竞争战略理论的基本思路，“是将产业组织理论中的结构一行为一绩效这一范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。”这一理论在一定程度上弥补了经典战略忽视企业对竞争环境进行分析与选择的缺陷。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于:(1)选择潜在利润率高的产业。不同的产业的利润率和发展潜力是不同的,因为企业所选择的那个产业的内在盈利能力决定了企业获利能力与机会。(2)在已选择的产业中确立自己的竞争战略地位。在一个产业中，不管它的吸引力,以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确的选择有吸引力的产业,以及给自己的竞争优势定位，必须要对将进入的一个和几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论。由于市场竞争程度的加强和环境的快速变化使企业面临更多的挑战。战略理论研究的眼光从企业的外部转向了企业内部，并强调能带来价值的独特性资源和知识。因此，这一时期的企业战略理论称为以资源、知识为基础的核心竞争力理论。该理论假设企业具有不同的资源，构成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，而且其他的企业很难复制某企业特有的资源；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。理论的主要内容是企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
三、现代企业战略选择应注意的问题
现代企业是在一定的环境下生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。现代企业在制定战略时，要正确处理这种相互关系基础上,分析自己所处的环境发及现有的经营资源能力,而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证实现自己的战略目标。企业在制定战略时，还要分清战略决策与业务决策的区别。最后，企业在进行战略决策时,应注意以下问题:
1.决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。
2.制定战略决策要考虑企业获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。
3.战略决策必须要可行，即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。
4.制定战略决策要考虑社会责任，企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。
四、结论
企业竞争是市场经济件下企业生存和发展的发动机和推进器。企业要想在激烈的竞争中能立于不败之地，就必须树立竞争观念，强化竞争意识，制定正确的企业战略，并抓住有利时机，集中企业各方面的优势，取得竞争的主动权。
参考文献:
[3]赵黎明:现代企业管理学.天津大学出版社, 2002
关键词：动态竞争战略；全面预算管理；特征；模式
全面预算管理体系是一种以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
经济全球化，市场竞争加剧，特别是科技进步以及信息技术导致了产品更新换代的频率越来越快，以致企业经营环境的不确定性越来越大。在这种情况下，传统的以环境稳定性为假设，以长期性、综合性、导向性为主要特征的战略管理模式逐渐暴露出了许多缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、应变性不强，结果使得战略规划常常偏离现实环境。本文以动态竞争战略理论为基础，对如何改进全面预算管理问题进行研讨。
一、动态竞争战略与全面预算管理
在动态竞争战略下，企业战略的已由原来的“规划”未来转变为确定相对地位，包括行业地位和相对于竞争对手的地位；战略的目标在于打造差异化，实现行业领先或确立相对优势。然而，由于环境不确定性加剧，以及各企业创新能力、经营理念等方面的变化，企业间的进攻或反击将日益频繁和动态化。在这种情况下，企业的任何优势或劣势都是暂时的，只有持续的创造优势和改变劣势的活动才是永恒的。对于任何企业，要想长期、稳定和持续地获得超额收益，不能只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且需要不断地创造短期竞争优势。
二、与动态竞争战略相适应的全面预算管理特征：
1、预算管理目标要多变并且动态性要强。
动态竞争战略属于权变性战略，既取决于企业的行业周期、经济环境，也取决于竞争对手的战略选择。在动态环境下，战略选择的权变性，决定了战略变化不仅是动态的，而且是多变的。因为：第一，环境波动和动态竞争导致了企业的产品或项目周期越来越短，战略交替的频率越来越快。第二，企业战略的随动性越来越强，特别是对于那些执行防御型战略的企业来说，其采取什么样的战略，除由环境因素决定外，更取决于竞争对手的先动战略，这就使得这些企业的战略越来越呈现出随机性、多变性、灵活性等特征。
2.预算管理周期具有不确定性。在动态竞争战略下，由于环境快速变化，竞争对手行动的难以预见，使得战略管理循环越来越短期化，只能是在“价值最大化”、“优势”及“领先”等目标框架下，制定和实施灵活多样的短期化战略。
3.预算编制方法与程序具灵活性加强。在动态竞争环境下，预算管理应当充分体现时效性，充分发挥各预算责任单位的能动性和自，要实现报告式预算。所谓报告式预算，就是由各个分支机构（或战略事业单位），根据各自面临的竞争环境的变化适时决策和编制预算，以此作为上级管理层调整目标的依据。
三、动态竞争战略下全面预算管理要点：
1、预算管理的目标要追求相对优势。所谓相对优势是指相对于竞争对手的竞争优势。根据波特的理论，企业竞争优势主要来源于两个方面，即低成本和有价值的歧异性。无论是低成本还是歧异性，都是相对于同行业其他企业而言的。因此，企业在确定预算目标之前，需要做好优势定位分析，特别是要做好行业分析和竞争对手分析明确竞争对手动态，以此作为确定预算目标的基础。
2.不同的环境，企业优势要有不同的定位。当宏观经济走势向好，企业优势应当体现为市场优势，预算的重点是销售收入或市场占有率；当宏观经济稳定，或市场供求均衡，企业优势应当体现为成本优势，预算管理的重点是目标成本。而当经济萧条，或行业处于衰退期时，企业的首要目标是生存，预算的重点应当
是现金流量。企业在定位优势目标时要合理预期环境变化趋势，适时做好优势目标的转换。
3、对于有多个分支机构的企业集团来说，由于所面临不同竞争对手策略的变化以及环境变化的高度不确定性，预算调整的频率会越来越快。在这种情况下，企业预算管理更要强调自下而上的程序，充分给予各个分支结构预算自的前提下，由各分支机构根据环境变化以及竞争对手状况，自行编制或调整预算。
4、要构建能够反映长期驱动性层面的指标，特别是要有反映创新能力和资源调整能力的指标。例如：（1）收入驱动指标，既要有产品质量、性能、结构等工艺技术层面的指标，也要有交货周期、售后服务质量、顾客满意度、退赔率等销售层面的指标。（2）成本驱动指标，包括材料采购、材料库存、材料利用等材料成本方面的指标，还要有劳动生产率、生产周期、料工费消耗标准或定额、废品损失等生产方面的控制指标。（3）风险控制指标，包括资本结构、投资结构、收益分配结构、财务弹性等财务风险层面的控制指标。（4）创新能力指标，主要包括创新管理制度、创新激励机制、研发投入规模、人力资源结构等方面的指标。（5）紧急应变指标，主要包括对突况的处理方案准备、处理流程等。（作者单位：西华大学管理学院）
参考文献：
[1]杰里米霍普.罗宾弗雷泽谁还需要预算 2003（04）
[2]汤谷良.杜菲基于公司战略目标体系模型的构建 2004（02）
[3]现代企业财务预算体系研究课题组 现代企业财务预算体系研究 2009
