时间：2022-10-30 02:14:46
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【关键词】 CDMA；双流式；POI多系统接入；一体化监理；地铁；室内覆盖
一、项目背景
广州地铁六号线首期民用通信覆盖系统工程是首次由广东移动通信有限公司广州分公司承建，是属于3大运营商共建共享的工程，广州地铁六号线首期起点为广州金沙洲浔峰岗，终点为萝岗长埃全长约24.3公里，全程22个站台（其中19个为地下站台）。为了达到地铁六号线民用通信系统全覆盖的目的，将在地铁隧道、站台、站厅设置民用通信覆盖系统。该系统采用双流式设计及POI多系统接入模式，具备中国移动、中国电信、中国联通三大运营商网络覆盖的接入需求。
本期工程主要考虑地铁六号线的“浔峰岗”至“长啊倍危共有22座车站，其中高架站3座，地下站19座。具置见下图：
二、项目规模及目标
广州地铁六号线首期，起点为广州金沙洲浔峰岗，终点为萝岗长埃全长约24.3公里，全程22个站台（其中19个为地下站台）。项目规模： 本项目监理费用预算约为130万元。工程质量要求：合格
三、本次地铁项目的重点难点
1、工程建设规模大，专业多、投资高。
重点难点：
地铁六号线首期民用通信覆盖系统工程是地铁设备安装工程的重要组成部分，它受到房建、隧道、装修、系统等其它地铁内部工程工期的制约。另一方面，工程项目的实施过程中又涉及到传输、配套、无线等相关专业配合。所以，进度控制的难点在于统筹安排与协调。
①与地铁工程自身的协调施工
民用通信覆盖系统工程多为最终收口工种，与各专业的水平及立体交叉施工较多，施工顺序和施工空间上相互制约较多。例如与信号、供电、通风空调、给排水等机电设备专业安装之间的交叉作业，与天花安装、屏蔽门等装修专业安装之间的交叉作业。
②多层面协调工作难度大
地铁六号线首期民用通信覆盖系统工程设备安装期是施工高峰期，参建单位密集，相互制约大，造成协调难度大。需协调的单位有各供货商，各施工单位，设计单位等等，协调工作量大，施工现场所有专业施工能否协作、有序的进行是决定本项目工程能否按期完成的关键。
③设计联合会审
地铁民用通信覆盖工程因为涉及众多系统，环控、给排水、动力照明、信号、综合监控、乘客资讯、安防、AFC等所有系统的管道、电缆、光缆均布置在有限的空间内，且与装修工程存在大量的交叉作业，所以需要联合建设单位各技术部门、地铁公司相关部门、设计单位、施工单位、监理单位等进行联合涉及会审，涉及审查环节繁多。
监理应对措施：
本工程除了参建单位、工程接口的内部协调外，还有较多的外部协调。所涉及外部协调有：房建、隧道、装修、系统等其它地铁内部工程工期的制约，问题多、涉及部门广泛，协调任务繁重，有的还存在难度。如果妥善处理好系统间的各类接口，那么，一个庞大的工程就变成多个简单的小工程。处理好接口问题是保证工程顺利进行的关键问题。因此，我们安排了经验丰富的监理人员担任该项目的协调员工作，做好与广州地铁相关建设部门、广州移动、施工单位、设计单位等的协调工作。在实施过程中，也获得了明显的监理效果，使得工程监理过程中信息传递畅通无阻，提高了工作效率，保证工程的顺利进行。
2、关键工序多、存在大量隐蔽工程
重点难点：
地铁通信覆盖项目实施中存在大量的隐蔽工序，由于隐蔽工序性质的特殊性（此类工序完全完工后，难以或无法再进行检查），其直接影响到工程下个工序，乃及整个工程的质量及通信安全，而这些工序是隐蔽的，况且存在的问题在工程验收时难于发现如果对隐蔽工程没有很好的控制，由此带来的后果也是相应严重的，隐蔽工程的质量直接影响到整个工程的质量好坏，因此在工程实施中，必须制定一套完善的隐蔽工序控制流程，以对其进行有效的控制，以避免工程无必要的复工或通信安全事故，必须进行旁站监理，并做好质量控制点、停止点，从是否按照设计进行施工、使用材料是否符合要求、施工方法是否符合要求三个方面来做好隐蔽工程的签证。
地体通信覆盖项目的隐蔽工程主要体现在以下几个方面：
①地铁隧道的走线部分：
主要是隧道施工的信号馈线、拉远光缆、电源线的施工部分，由于其特殊的地理环境，需要做好相应的防护固定措施，做好相关的防水处理。
②站台天花板上的走线部分：
由于室内装修和美观原因，要求楼层的平面馈线分布系统及部分天线、分支器件布放在天花板之上，做好防水、防火措施，按规范和设计文件的要求做好相关馈线、器件的固定工作。
③电梯井内器件安装及走线部分：
电梯井施工时，要求按照设计文件及规范要求做好天线的安装和固定，馈线的布放和固定工作，保证有良好的施工艺和正确的安装位置。
监理应对措施：
1、加强工程巡检，保证工程质量
对工程施工过程中，加强对施工单位的检查，例如：入场设备、材料进行点验，检查设备、材料的型号和质量是否符合要求，施工单位人员资质、安全防护设施是否符合要求，现场施工环境是否具备施工条件等。在监理工作开展过程中，由于施工单位为了赶工期，调用了一些不知名的材料进场施工。在监理人员的严格要求下，杜绝了不合格材料的使用，同时下发监理通知，督促施工单位加快物资采购到货工作。
2、关键工序的旁站监理
对甲方明确应旁站监理的工程项目，实施旁站监理，进行全过程控制，做好旁站记录。 由于隧道区间涉及限界问题，所以隧道区间设备安装是重要监理内容，监理将进行旁站监理。所有隧道安装工程应按图施工，必须改变时一定要经设计、监理认可方能进行施工。对与地铁其它单位相关的专业，如结构、弱电、专用通信等，安装前先进行调查，协调，防止返工，造成物质和时间的浪费，确保工期。 在施工过程中，对于关键或特殊工序的施工（如设备开箱检查，设备吊装运输，设备基础施工、设备调试、综合管线的隐蔽、重要的材料设备的检验调试等）实行旁站监理。
四、经验总结
本项目是一个全新的监理项目，建设任务重且紧急，涉及人员及区域范围广，安全性要求高，跨度时间较长，对地铁民用通信覆盖具有长远意义。要求参与人员全心投入同时，采取针对性的指导，调动参与人员的积极性，同时做好专业知识、监理流程方面的培训课和交流会，加强工作经验交流。
参考文献：
[1]谢骥.多系统合路平台（PIO）测试方法与研究.移动通信，2012，16：52.？
[2]上海市无线电协会，移动通信多系统室内综合覆盖.上海：上海科学技术出版社，2007.120-138.？
一、2020年工作总结
1、2020年主要工作完成情况
（1）整体工作完成情况概述
2020年科创园工作主要围绕项目管理规划、目标团队筹划及实施、前期介入、各类方案计划策划执行四大项，整体工作有计划、有方案、有落实、有跟踪，基本达到预期目标，同时也为二期开展工作打下良好基础。
以下为2020年一期项目重点项工作描述：
1）规划项目管理整体布局，树立目标感
紧跟公司发展步伐，顺应市场规律，商办项目发展在既定的高起点、高标准、高要求三“高”立足点，并定位于努力建设成为优品质商务区、优人文办公区、优花园式社区三“优”业态体系；
根据总部战略发展要求，并结合项目自身条件，制定了项目发展规划，力争以项目为基础，赢口碑、立品质、树标杆。
2）筹划、谋划项目团队建设，建立“融创合作”团队
为实现项目发展目标，需要一支相互协作、互惠创新、齐肩并行的“年轻”团队，总公司对项目管理团队建设提出了高要求，将团队打造成会经营创新目标而努力奋进；让身处其中每一位员工有优越感、使命感；
在团队组建过程中，优选主管（领班）团队，慧选及提拔一期优质员工、严格把控招聘用人关、精选优化精炼培训课题，将打造一支经理会经营、会分析、会筹划、主管（领班）懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队。
强化培训，优改培训模式，因材施教，针对各部门各岗位理论结合实际，以下为采取的培训措施：
①了解熟悉公司企业文化、管理制度，强化主人翁意识、重视团队管理；
②编写项目应知应会，了解并熟知项目；
③重点培训公司作业标准规范、作业流程，让员工知道怎么做、如何做、会做；
④强化一路带一路思维，经理带主管、主管带部门、老人带新人、互相学习共同提高；
⑤重视理论结合实际，通过现场演练、操作，了解自身不足，并持续改进；
⑥培养正气，工程、客服全员参加安防军事训练，熔炼团队风貌、通过训练增进互相了解、相互磨合，平弃部门墙、培养协作意识；
⑦培养学习型团队，带进来走出去，重视创新，通过员工访谈等形式了解员工真实内在想法；
⑧复制一期标准，创新二期品质，新员工到岗一星期集中于一期岗位，脱坯留“精”；
⑨强化服务精神培训，硬化行为、影响习惯。
3）计划在前、沟通在中、落实在实，重视前期介入
根据《住建部物业承接查验办法》，组织召开专题会议落实对一期项目前期介入工作的重点安排及要求，以下为前期介入工作的描述
为规避后期物业管理风险、降低管理成本、软化服务与管理纠纷，对项目公共环境、公共设施设备、公共场地等进行了全面查验，1月份安排工程人员进行专职前期介入工作，对项目设计缺陷、工程瑕疵等进行沟通，已逐步进行优化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控风险上公司领导及项目组织与地产相关部门召开多次专题会议，如停车场收费管控方案、交房入伙方案、标识标牌方案、分户验收等专项会议，确定责任主体，多维度的集中良策，为项目发展献策献计；
③计划在前、落地在实，12月份项目工程部全员统计项目公共设施设备数量、型号及各项数据参数，根据公司要求，已完成电梯、排水系统、消防风机、配电箱等系统台账工作，为后期设施设备的维修提供了保障；
④熟悉现场、了解“家底”、掌握工程进度、重视设备安装调试，“偷师学艺”为我用；通过对项目各项情况的熟悉了解，把控管理细节，与设备厂家及时沟通，掌握设备运行及维修情况。
4）精炼方案，重点谋划、切合实际
为切合实际的抓好项目计划管理工作，根据各阶段工作重点拟定策划各项工作内容，并对各项计划方案做到有重点、有支撑、有依据、能落实、能评判，6月初编制交房倒排工作计划，落实到项目、专业部门各层面、各责任人，有条不紊的开展前期物业管理工作；
2、工作经验总结及工作存在问题
（1）主要工作经验
1）前期介入的重要性、必要性
开展前期介入物业管理活动，是为更早、更深入的了解熟知项目状态，通过对项目分布布局、区域规划、人员环境配置、设计缺陷、分户验收、承接查验、接管验收、户型分析、装修管理等全面的介入，为后期物业管理活动的实施提供前期支撑，也间接给后期项目运营在管理成本、时间效能、品质建设上带来“利好”。
2）强化培训、注重员工综合服务素养的培养
2020年自各部门团队组建以来，培训工作以进一步强化基础知识、基础业务、基础标准、基础素养“四基”工作为重点，根据公司发展的需要和员工的具体情况，分层次，有重点的开展各个岗位的有效培训，提高全体员工的整体素质。
首先，通过企业文化、管理制度、项目目标、团队建设培训留住认同公司员工，第一层“存留”；其次通过集中式理论、军事训练，了解团队集体、掌握工作标准、熟悉操作流程，争强项目团队向心力，留住愿意做事、想做事员工，做到第二层“蜕皮”；其三，通过培训考核展现培训效果，挖掘管理型、进取型、创新型员工，做到第三层“提精”；第四，通过培训中学习、学习中成长，注重员工个性化，了解综合素养的差异性，做到第四层团队“融创”。
3）良好的计划及方案，将直接影响工作效能
凡事预则立，不预则废，为把工作效率最大化，实现项目短期及长期目标，项目团队初期已灌输主管要回计划时间、计划节点、计划效能，一线员工会计划管理自身8小时；通过计划管理作为项目规范的前置，起到了各项工作的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工、提升了执行力，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化项目运作流程，从而有效提升项目运营实力。
（2）工作存在的问题
1）新团队缺乏时间磨合
一期项目团队自2020年6月份组建以来，管理团队之间、部门与部门之间、新员工与项目、老员工与新项目之间均存在一些“陌生”，对物业服务、项目经营管理缺乏认知；
2）专业知识欠缺、综合服务素养亟待提高
因新员工、初入门员工居多，导致对物业服务的了解不深、专业不清，虽通过专业培训、集中培训方式有明显提升，但展现的专业服务形象、专业能力需要时间的影响，需要工作氛围的影响；
3）因对工作标准的认知不准，执质力欠缺
执质力强调的是执行后产生的效能及质量，团队有存在对工作标准及工作流程的认知，会存在工作方法不准确、工作标准不统一、工作行为不一致，管理人员对工作的安排未进行合理协调分配、执行层面员工缺乏对安排工作的详细了解、工作当中未执行好过程跟踪、要求未灌输到“度”；
4）前期工作随意性较强，强调主观，缺乏对事务的分析
没有调查就没有发言权，主管层面管理人员缺乏对部门工作、计划工作的合理筹划，前期在部门的培训、计划拟定、方案落实中表现为少调查、少分析、少沟通，管理存在粗放式，不能合理结合有效资源进行有效筹划；
二、2021年工作计划
1、2021年经济指标
经营指标
全年经营目标
营业收入（万元）
营业成本（万元）
利润总额（万元）
管理面积（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重点工作
伴随着2020年度项目团队筹建、前期介入工作开展、项目发展规划、后期物业管理计划方案落实实施、项目交付各项工作的有序推进，2021年将为项目经营管理目标而努力前行。
为了项目顺利的运营发展，2021年项目将在标准化复制、规范化运行、品牌化推广进程中，大力提升，实现硬落地、软着陆，主要从以下几个方向加以推进：
（1）、紧跟目标责任状，务实落地各项指标
根据总部责任状各项指标，严抓各项指标的落实落地，做到项目的经营管理、目标管理，让全员有紧迫感、危机意识，目标犹在、使命必达；
（2）、确定项目人文建设，给业主、员工带来优越感
项目的发展需要文化作为基石，只有营造特有的物业服务团队氛围、打造宜居、人文的商务办公社区氛围，才会使团队更有认同感、归属感、凝聚力，才会使业主感受到“幸福就在您身边”的服务；
（3）、推新除旧、展示专业、推广风采、获取认同
首先依据公司编制体系文件中的作业标准、作业规范、作业流程，让员工会做事、能做事并能做好事；其次将一期现有标准进行复制，结合项目实际情况做好标准的磨合对接；第三精耕细做、努力创新，展现优质服务风采、提供差异化菜单式服务；
（4）、严抓装修监管，树标杆
首先严格执行装修管控方案、遵照装修路线，对人、车、物进出严格把控；其次落实楼宇管家、工程维修、安防巡查、保洁巡视无死角监管，针对原则问题不妥协、严处理，对装修监管人员放权并给予资源协助；其三严格把控装修报批、装修重点温馨提示、装修巡查、装修验收及装修材料收集工作，做好前期预防及跟踪服务工作；
（5）、夯实基础业务管理，完善项目资料收集、公共设施设备出新改造、台账建立
2021年为项目基础工作年，项目将严格对照省、市优标准及公司体系文件要求，高标准、严要求落实基础资料的收集入档、设备房出新、台账整理，规范项目管理为后期项目创优夯实基础；
（6）、努力抓多种经营、节能降耗，提升项目团队经营管理
经济基础决定上层建筑，在项目运行上严把关，在材料物资采购、人员风险管控、公共财产规避风险、公共设施设备节能降耗及外部单位合作等各方面，做到防内耗、资源合理整合、降低风险；
（7）、笃行创新，严抓落实，高起点、高标准、严要求落实培训，全面提升服务素质
为打造一支经理会经营、会分析、会筹划、部门负责人懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队，需要对整体培训进行构思，也将是展现服务团队良好的契机；
关键词 石化销售 成本费用控制 必要性 问题 措施
一、石油化工企业油品销售环节开展成本费用控制工作的必要性
成本费用控制是企业管理的一个永恒的主题，加强成本费用控制是增加企业经济效益和社会效益的根本途径。随着市场竞争的日趋激烈，石化销售工作面临着低油价的经营困境，所以，加强成本费用控制的力度已经成为提高石化销售企业竞争力的重要手段。做好成本费用控制工作，不仅能够促进企业的发展，而且对于国家经济的发展和进步都有着十分重要的作用。
从企业的营运状况来看，成本费用控制是企业管理的重要环节，在有效缓解政府税收、同行竞争、市场变化给其带来的风险和压力的同时，还能提高企业的资金利用率，从而实现石化销售企业既定资源下的最大化价值，使企业在成本费用得到有效控制的基础上促进企业更好更快的发展。由此看来，加强石化销售企业的成本费用控制工作是十分必要的。
二、现阶段石化销售企业成本费用控制工作中存在的问题和不足
现阶段石化销售企业已经大力加强了对企业成本费用的控制工作，也制定了一些制度规范，取得了一定的绩效，但是就目前情况来看，成本费用的控制工作依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下两个方面：
从人为因素来看，一些企业的成本费用控制人员缺乏较强的成本控制意识，这样一来就容易由于人为因素或者其他主客观因素造成不必要的风险和损失，还会出现、资金挪用等现象的发生，不仅不利于企业成本费用的控制，而且还会影响企业其他相关工作的顺利地开展和运行。
从制度方面来看，一些企业虽然建立了相关的制度规范，但是这些制度的实用性和适用性不强，相关的制度规范不够科学，存在狭义性，单纯的重视生产成本的控制，却忽视了事前预算和事后审核、分析、评价的控制，这样一来就容易造成信息失真等现象的发生，不仅降低了企业资金的利用率，而且在很大程度上影响了企业更快更好的发展和进步。
三、加强石化销售企业成本费用控制的措施
通过上述对现阶段石化销售企业成本费用控制工作中存在问题的论述和分析发现，石化销售企业的成本费用控制工作中问题的存在不仅降低了企业资金的利用率，而且对于石化产品的销售工作都有一定的影响。所以，根据现阶段企业的实际运行情况和战略目标，提出切实可行的加强企业成本费用控制工作的措施是十分必要和重要的，笔者通过实际工作经验和相关的调查研究总结出以下几点措施。
（1）强化企业全员成本意识。在企业中营造人人关注成本，形成处处降本压费的氛围。使大家充分意识到成本费用控制不仅仅是领导班子的事，也不仅仅是财务管理部门一个部门的事，使全体员工充分认识实施成本费用控制的重要性。此外，还要强化员工控制成本费用的责任意识，树立“一切成本费用皆可控”的目标，形成企业上至领导，下至企业员工共同实施的成本费用控制机制。
（2）加强日常成本费用预算控制。实行全面预算管理，是企业加强财务管理，控制成本费用支出，提高经济效益的一种有效手段。所以，石化销售企业应该制定经济合理的目标成本，并确保目标成本的有效控制。在开展日常经营业务时，全面推进以加油站、便利店、油库等经营网点及操作场所的水、电、暖、消耗及各项日常费用列支为标准成本主体，在预算指标内审批成本费用支出，一般情况不能脱离成本费用预算。除此之外，将事前预算、事中运行和事后审核和评价都融入成本费用控制规范中，定期对成本费用进行预算差异分析。
（3）进一步规范企业成本费用相关制度。科学合理的、实用性和适用性都比较强的制度、规范，对企业的成本费用控制工作起到了根本的保障和约束，但随着社会经济的不断发展，市场形势的不断变化，新型的事物的不断产生，石化销售企业也要根据自己的实际经营情况、战略目标和市场的运行状况，不断的对原有的相关制度进一步进行规范，扩大成本费用控制规范的范围。对于成本费用支出要建立完善的指标体系，并且要根据相关的制度强化相关的工作，除此之外还可以结合相关的监督制度来监督和管理企业的日常性操作、公务性等支出，进而从根本上加强企业成本费用控制的力度，减少不必要的风险和损失。
（4）加强人工成本费用的控制力度。人工成本费用是企业成本费用的主要部分，首先，要科学制定人工成本管理制度，严格人工成本总额控制。其次，要完善相关的绩效评价体系，将工作人员的工资与实际工作绩效结合起来，促进员工绩效与企业绩效共同提升。第三，要依法规范用工管理，稳妥推进加油站委托管理，对职工薪酬和委托管理加油站的手续费实施统筹管理。第四，要推广应用智能化、自动化、信息化手段，减少岗位或一人多岗，有效提高人均劳效。
（5）加强进、销货运杂费控制力度。加强进、销货运杂费的控制力度也是强化石化销售企业成本费用控制力度的重要举措之一，这就要求企业要从以下几个方面着手：一是科学利用物流资源，合理布局油库建设，适当加速新建油库投入运营的进度，有效缩短库到站配送距离，降低二次物流运费，杜绝迂回运输，减少进、销货物流成本。二是在保证油品质量的情况下，增加自采资源占比，合理配置集采资源，保持低库存运行的常态化，实现降本增效。三是引入运输竞争机制，选择服务质量好、运输费用低的物流公司承担运输业务。四是优化营运流程，在实现高质、高效的运输的同时，减少油品损耗，促进企业成本费用控制工作。五是建立运输费用与油价涨跌的联动机制，进一步合理控制运输费用。
（6）有效降低财务费用。降低财务费用，首先要加强资金占用、回笼等指标监控，严格核定资金占用管控标准，减少和消除资金冗余占用，降低资金占用成本。其次要严控新增应收款项，同时对以前年度应收款项要加大清收力量，谨防坏账损失发生。三是充分利用企业财务公司结算平台，减少网银支付，大力压缩手续费支出。第四要加强与银行的协调沟通，优化POS机手续费支付方式，对大额资金实行限额付费。
四、结语
加强企业成本费用控制工作不仅能够提高企业资金的利用率，使企业获得更多的经济效益和社会效益，而且能够促进企业其他相关工作的顺利开展和运行。所，以实现“一切成本费用皆可控”为根本理念，及时发现石化销售企业中成本费用管理工作中存在的问题和不足，结合企业自身运行的情况和实际的战略目标，提出切实可行的强化企业成本费用控制工作的措施是十分必要的，也是需要相关的工作人员一直努力的方向和目标。
（作者单位为中国石化甘肃石油分公司）
参考文献
时间飞逝，又是新的半年，那么酒店前台主管下半年个人工作计划该怎样写呢?下面就是小编给大家带来的酒店前台主管下半年个人工作计划2020范例，希望大家喜欢!
酒店前台主管下半年个人工作计划(一)
⑴协助经理做好前厅的整体运营工作，并对人员进行合理的安排，安排好店员工的住宿问题;
⑵每天能按时做3次例会，并在例会中提出一天工作的不足，并及时采取相应的应对措施，同时要对当天的工作进行总结，做好记录;
⑶制定店内工作表。让前厅员工按照当天的工作表进行工作，并把重要事情标注在工作表内。制定店内工作表是为了能更好的熟知当天的工作任务，这样也能体现工作的透明度和工作进度;
⑷掌握每天的客流量和营业额，并对周客流量和月客流量进行统计，制定相应的营销方案，同时根据周周之间、月月之间的营业额进行对比，找出其中的不足，做出总结和相应的应对措施;
⑸做好本部门的消防安全的“三一”工作，做到每天一检查，每周一培训，每月一演习，并做好相应的记录;
⑹督导迎送服务。贯彻执行服务程序，满足客人的合理要求;
⑺参加前厅的接待工作，并把在工作中发现的问题进行记录，同时做出相应的改进方案;
⑻制定培训计划。正确的对员工进行一系列的培训，对工作中发现的问题进一步的加强，避免以后工作中出现。协助员工树立正确的价值观和酒店道德;
⑼与前台收银的紧密配合，要对每天的营业额进行记录。掌握当天备用金的领用，合理安排零钱，保证收银员的正常结账;
⑽对客人投诉的处理。客投主要分为：“当面投诉”“电话投诉”“书面投诉”三种，酒店主要以当面投诉较多。无论哪种投诉，都要站在客人的立场，首先要在感情上获得好感和信任，对于客人提出的要求，如果能当面解决的就立即解决。如果解决不了，要第一时间通知上级领导，并与领导做出相应的解决方案，在第一时间给客人解决。如果出现指定人员投诉的话，首先要和当事人进行了解情况，如果在自己的权限能解决的问题，就自己解决，如果超出了自己的工作能力，就应立即请示上级领导，如实汇报情况，与领导商议解决方案，并提出自己的想法，在第一时间内给客人解决，并告知客人对指定投诉人员的处理意见，然后给客人进行道歉，不要让客人带走不满意的情绪走。这样的客诉一定要站在公司利益和客人利益双赢的状态处理。
酒店前台主管下半年个人工作计划(二)
时间飞逝，又是新的半年。新的半年开启新的希望，新的起点引领新的梦想。我作为酒店餐饮领班，根据公司领导的工作安排及上半年的工作经验总结作出下半年的工作计划。
一、厅面现场管
1、礼节礼貌要求每天例会反复练习，员工见到客人要礼貌用语，特别是前台收银和区域看位服务人员要求做到一呼便应，要求把礼节礼貌应用到工作中的每一点滴，员工之间相互监督，共同进步。
2、班前坚持对仪容仪表的的检查，仪容仪表不合格者要求..合格后方可上岗，岗上发现仪容问题立即指正，监督对客礼仪礼貌的运用，员工养成一种良好的态度。
3、严抓定岗定位和服务意识，提高服务效率，针对服务人员在用餐高峰期的时候进行合.的调配，以领班或助长为中心随时支援忙档的区域，其他人员各负其责，明确各自的工作内容，进行分工合作。
4、提倡效率服务，要求员工只要有客人需要服务的立即进行为客人服务。
5、物品管.从大件物品到小件物品不管是客损或者自然损坏，凡事都要求做到有章可循、有据可查、有人执行、有人临督、跟单到人、有所总结。
6、卫生管.公共区域，要求保洁人员看到有异物或者脏物必须马上清洁。各区域的卫生要求沙发表面、四周及餐桌、地面、无尘无水渍、摆放.齐、无倾斜。
7、用餐时段由于客人到店比较.中，往往会出现客人排队的现象，客人会表现出不耐烦。这时就需要领班组长人员作好接待高峰前的接待准备，以减少客人等候时间，同时也应注意桌位，确保无误。做好解释工作，缩短等候时间，认真接待好每一桌客人，做到忙而不乱。
8、自助餐是餐厅厅新开项目，为了进一部的提升自助餐服务的质量，制定了《自助餐服务.体实操方案》，进一步规范了自助餐服务的操作流程和服务标准。
9、建立餐厅案例收.制度，减少顾客投诉几率，收.餐厅顾客对服务质量、品质等方面的投诉，作为改善日常管.及服务提供重要依据，餐厅所有人员对收.的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使日常服务更具针对性，减少了顾客的投诉几率。
二、员工日常管
1、新员工作为餐厅人员的重要组成部分，能否快速的融入团队、调.好转型心态将直接影响服务质量及团队建设。根据新员工特点及入职情况，开展专题培训，请保留此标记员工的心态，正视角色转化，认识餐饮行业特点。使新员工在心.上作好充分的思想准备，缓解了因角色转变的不适应而造成的不满情绪，加快了融入餐饮团队的步伐。
2、注重员工的成长，时刻关注员工的心态，要求保持良好的工作状态，不定期组织员工进行学习，并以对员工进行考核，检查培训效果，发现不足之处及时弥补，并对培训计划加以改进，每月定期找员工谈心做思想工作，了解他们近期的工作情况从中发现问题解决问题。
3、结合工作实际加强培训，目的是为了提高工作效率，使管.更加规范有效。并结合日常餐厅案例分析的形式进行剖析，使员员对日常服务有了全新的认识和.解，在日常服务意识上形成了一致。
三、工作中存在不足
1、在工作的过程中不够细节化，工作安排不合.，工作较多的情况下，主次不是很分明。
2、部门之间欠缺沟通，常常是出了事以后才发现问题的存在。
3、培训过程中互动环节不多，减少了生气和活力
四、201某年工作计划
1、做好内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽惫芾?，在管理上做到制度严明，分工明确。
2、在现有的例会基础上进一步深化例会的内容，提升研讨的深度和广度，把服务质量研讨会建设成为所有服务人员的沟通，相互学习，相互借鉴，分享服务经验，激发思想
3、将在现有服务水准的基础上对服务进行创新提升，主抓服务细节和人性化服务，提高服务人员的入职资格，提升服务员的薪酬考核待遇标准，加强日常服务，树立优质服务窗口，制造服务亮点，在品牌的基础上再创新的服务品牌。
4、在物品管理上责任到人，有章可循，有据可查，有人执行，有人监督。
5、加大力度对会员客户的维护。
五、对餐厅.体管.经营的策划
1、严格管理制度、用工培训制度，划分明确岗位考核等级，增强员工竞争意识，提高个人素质及工作效率。
2、增强员工效益意识，加强成本控制，节约费用开支。培训员工养成良好的节约习惯，合.用水用电等，发现浪费现象，及时制止并严格执行相关处罚制度。
3、加强部门之间协调关系。
4、重食品安全卫生，抓好各项安全管.。
5、开展多渠道宣传，促销活动并与周边各公司相互合作，增加会员率。
酒店前台主管下半年个人工作计划(三)
前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。
一、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率
酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店当局领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。
二、加强各类报表及报关数据的管理
今年是奥运年，中国将会有世界各国人士因某而来到中国，面对世界各国人士突如其来的“进攻”，作为酒店行业的接待部门，为了保证酒店的各项工作能正常进行，本职将严格要求前台接待处做好登记关、上传关，前台按照公安局的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，客人的资料通过酒店的上传系统及时的向当地安全局进行报告，认真执行公安局下发的通知。同时将委派专人专管宾客资料信息、相关数据报表。
三、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号
节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。
四、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施
计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。
五、做好部门内部的质检工作
计划每个月对部门员工进行一次质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、岗位操作技能与踪合应变能力。质检人由部门的大堂副理、分部领班、经理组成。对在质检出存在问题的给一定时间进行整改，在规定的时间若没有整改完成将进行个人的经济罚款处理。
酒店前台主管下半年个人工作计划(四)
因前台接待人员及机修人员的专业知识不够专业和广泛，服务细节有所欠缺，在与客户接触时，他们有时无法提供顾客所需要的服务，甚至让顾客产生不信任感。所以我们需继续加强对前台接待人员及机修人员的专业知识培训，提高业务能力，加强技术水平;在服务过程中，服务人员应做到换位思考，替客户着想，为顾客提供实在的服务，向顾客提出建设性的建议，使我们的服务能够让客户更加满意。
一、总结上半年工作
以往我们售后因前台及车间的各项标准流程不是十分到位，且工作人员面对工作时并不是十分细心，致使在一些可避免的工作细节上犯错误，故在下半年我们需增强管理人员、职工对工作的责任心，让职工知道目前企业现状和未来规划，及市场和未来走势，让他们意识到自己的稳定工作和收入公司的的企业发展是直接挂勾，从而使得员工们由被动变主动。从现在的服务行业来看，公司想长期稳定的发展，服务是重中之重。前台接待是别克售后对外窗口，前台接待人员的一举一动，代表着别克售后部的形象，所以我们必为别克售后部乃至企业树立良好形象，在客户心目中得到认可，这样我们企业才能继续发展壮大下去。
从营销策略上，上半年别克售后部在忠诚客户维系上有所不足，客户在不断新增时也有着一定量的流失，所以下半年我们必须培养和维护一批长期稳定与我们合作的老客户，发展新的忠诚客户。我们会从日常工作中给这些客户真正的关心，当然照顾是建立在互惠互利的基础上，只有这样我们在市场好与坏的时候，我们都能度过，让这部分客户始终跟着我们走，真正做到“比你更关心你”。
价格合理化。价格的高低也是左右客户进厂的重要因素之一，而为客户提供更优质的服务和合理的价格，并且时时刻刻从客户的角度出发制定合理的维修方案，从而为客户省钱，进而超越客户期望值。
在目前市场环境下，各企业都处于微利或赔钱的状态下，这就需要我们企业每一名管理人员、员工节支降耗，为企业节约每一分钱，做为别克售后应从招待费、日常工作用品等方面中进行节约。
1、做好内部人员管，在管.上做到制度严明，分工明确。
2、在现有的例会基础上进一步深化例会的内容，提升研讨的深度和广度，把服务质量研讨会建设成为所有服务人员的沟通平台，相互学习，相互借鉴，分享服务经验，激发思想。
3、将在现有服务水准的基础上对服务进行创新提升，主抓服务细节和人性化服务，提高服务人员的入职资格，提升服务员的薪酬考核待遇标准，加强日常服务，树立优质服务窗口，制造服务亮点，在品牌的基础上再创新的服务品牌。
4、在物品管.上责任到人，有章可循，有据可查，有人执行，有人监督。
5、加大力度对会员客户的维护。
6、严格管.制度、用工培训制度，划分明确岗位考核等级，增强员工竞争意识，提高个人素质及工作效率。
7、增强员工效益意识，加强成本控制，节约费用开支。培训员工养成良好的节约习惯，合.用水用电等，发现浪费现象，及时制止并严格执行相关处罚制度。
8、加强部门之间协调关系。
9、重食品安全卫生，抓好各项安全管理。
二、下半年工作计划
我认为酒店的前厅主管的工作主要分为以下几点：
⑴协助经理做好前厅的整体运营工作，并对人员进行合理的安排，安排好店员工的住宿问题;
⑵每天能按时做3次例会，并在例会中提出一天工作的不足，并及时采取相应的应对措施，同时要对当天的工作进行总结，做好记录;
⑶制定店内工作表。让前厅员工按照当天的工作表进行工作，并把重要事情标注在工作表内。制定店内工作表是为了能更好的熟知当天的工作任务，这样也能体现工作的透明度和工作进度;
⑷掌握每天的客流量和营业额，并对周客流量和月客流量进行统计，制定相应的营销方案，同时根据周周之间、月月之间的营业额进行对比，找出其中的不足，做出总结和相应的应对措施;
⑸做好本部门的消防安全的“三一”工作，做到每天一检查，每周一培训，每月一演习，并做好相应的记录;
⑹督导迎送服务。贯彻执行服务程序，满足客人的合理要求;
⑺参加前厅的接待工作，并把在工作中发现的问题进行记录，同时做出相应的改进方案;⑻制定培训计划。正确的对员工进行一系列的培训，对工作中发现的问题进一步的加强，避免以后工作中出现。协助员工树立正确的价值观和酒店道德;
⑼与前台收银的紧密配合，要对每天的营业额进行记录。掌握当天备用金的领用，合理安排零钱，保证收银员的正常结账;
7月13日，在中国证监会核准一年后，中国最大的建筑房地产综合集团――中国建筑股份有限公司（下称“中国建筑”，601668）终于进入招股阶段。根据中国建筑招股说明书显示，中国建筑此次拟发行不超过120亿A股普通股，融资规模至少为426亿元。成为IPO重启后，股本最大、募集资金额最大个股；也是“新老划断”以来，仅次于工商银行的第二大股。
而号令这一IPO航母的，正是中国地产界最有权势的掌门人，在资本市场同样举足轻重的中国建筑工程总公司（下称“中建”）总经理、中国建筑董事长、中国海外集团有限公司（下称“中海集团”）董事长，人称“红筹大班”的孙文杰。
提前4年跨入“世界500强”行列
没有国家大量的直接投资，没有占有国家的自然资源与经营专利，只有一个完全竞争的市场环境，只有一片钢筋、水泥、砖块、石子的工地⋯⋯孙文杰在中建完成了一个建筑“包工头”到“跨国公司总裁”的龙门一跃。
2001年，孙文杰任中建总经理。在此之前，孙文杰在香港呆了20年，自诩是在“资本主义环境”下做事，并将自己的在港工作经验总结为三条：把优良革命传统和现代企业管理相结合；把东方儒家思想和西方法制精神相结合；把企业长远发展和员工利益相结合。
当时，国资委要求“中央企业都要给自己树立一个具有国际竞争力的标杆”，孙文杰给出的目标是，“在2010年之前，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商前十强”。
为此，他做的第一件大事是“零点行动”――总部全员下岗、全员实行聘用制；取消局、处级别，实行竞争招聘。这就是孙文杰的“全体起立抢椅子”改革计划。其结果是，许多年龄偏大的局长退了下来，一批充满活力的年轻人当上了执行经理，中建总部人员从400人降至150人。
尽管在传统的国企模式里，孙文杰感到无法完全实现“优胜劣汰”――“管理的螺母越拧越紧时，必然会与体制性的问题发生碰撞，但国有企业绝不能用机关的思维方式和行为方式来应对市场竞争。”已经习惯于“资本主义环境”下做事的孙，凭着一股矢志不移的坚定硬是扛下了体制上的压力。
“零点行动”之后，孙文杰紧接着又推出了“优势集成”措施。由于中建下属各局是独立的法人单位，竞争时自相残杀难以避免。孙文杰通过“优势集成”结束了这种内耗的局面――每遇重大项目，他会将下属具有优势的各工程局捏合在一起，以总公司的名义出面竞标，中标后再按各自优势分标。
通过“优势集成”中建挥就了两个令业内佩服不已的大手笔：2004年11月23日，与上海建工集团一道中标世界第一高楼上海环球金融中心项目；2005年3月15日，获得中央电视台新台址建设工程，包括主楼在内的央视新台址标A段施工总承包权，中标合同额46.5亿元。后来，又在奥运工程中拿下水立方的承包合同。
同时，中建在海外扩张中也大有斩获――埃及开罗国际会议中心、泰国拉玛八世皇大桥、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场、俄罗斯联邦大厦、美国曼哈顿哈莱姆公园工程⋯⋯一系列富于象征性的指标式建筑，均打上中建的烙印。尤其是与世界建筑业排名第一的德国豪赫蒂夫公司合作，豪赫蒂夫作为咨询公司，中建击败了国际著名承包商法国布衣格公司，中标阿尔及利亚新机场工程。美国《华尔街日报》曾这样描述：“中建把工地搬到曼哈顿了，欧美建筑公司要小心了。”
而这背后往往是超出一般人想象的艰辛。2005年7月，中建获得了欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦的承建合约，但在施工中也碰到了前所未有的困难：俄罗斯零下40℃的严寒。由于业主坚持要求中建继续施工，面临着是赔偿后退出还是闯关的选择。最终，中建取得了胜利――在零下50℃的条件下浇筑混凝土成功，被载入世界吉尼斯纪录。据统计，中建海外经营的营业收入只占总公司的25％，实现利润却占到总公司的70％。截至2005年年底，中建总海外经营累计完成合同额317亿美元，营业额285.5亿美元，连续多年稳居中国对外承包企业榜首，市场份额约占中国1700多家对外经营企业全部市场份额的20％。
到2006年7月，中建的合同额、营业额、主营业务收入翻了一番，利润总额、净利润分别增长了6倍和24倍多，国有资产增值1倍以上，相当于4年再造了一个中建。并以141.224亿美元的营业收入在“世界500强企业榜”上排名486名，提前4年完成进入世界500强的目标。有人说，孙文杰破解了国企的“魔咒”。
20年博弈铸造“红筹大班”
在香港，最大的房地产企业不是李嘉诚的和记黄埔，而是中建控股的市值超过200亿港元的红筹公司――中海集团，而孙文杰“红筹大班”的封号正是在他经营中海集团20年的过程中得名的。
1979年，中建在香港成立了独资子公司中海集团。1981年，孙文杰被派往香港，不久即担任中海集团总经理。当时的中海集团总资产13亿元，亏损1.2亿港元。为此，走马上任的孙文杰果断作出了一个重大的战略决定：从建筑跨入地产。由此打开了一片新的天空。直到今天，中建很大一部分盈利还来自这部分的房地产业。
上市融资是孙文杰在中海集团做的第二件大事――1992年，中海集团所属的中海发展公司在香港上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。上市以后，不仅先后融资将近400亿港币，还使公司管理走向规范。目前，其控股的中海地产是在香港上市的市值最大的国有控股房地产上市公司，市值1249亿港元，品牌价值达86亿港元，多年名列中国房地产品牌价值榜首，其利润也是中建总公司的主要收益之一。
此后，中海集团一举中标总造价13.9亿美元、被评为“20世纪十大建筑之一”的香港新机场。此举不但令中海集团一举成名，也令孙文杰个人在香港的职业生涯也达到了高峰。但1997年的亚洲金融风暴几乎在顷刻间吞没了中海集团。作为香港上市公司的红筹股和地产股，中海集团在香港狂跌70％多的股市和楼市中损失格外惨重，公司的市值骤减了300亿港元，跌去90%，仅剩零头，完全丧失了集资的功能。当时的中海集团，不但有过百亿的地产投资项目和过百亿的工程建设项目正在紧张进行之中，而且还承担着总公司7500万美元的贷款；加上一些外资银行还要求提前还款，孙文杰回忆说，“望着维多利亚港湾，我甚至有过跳下去的想法。”
孙文杰下了几个硬招：香港员工不加薪，内地员工，从自己开始减薪20％。经过3年努力，中海集团终于摆脱困境，但也给孙文杰提了一个醒，“不能局限在香港一地”。于是，他决定：向内地发展，成为全国性的地产商；向外拓展，成为国际级的建筑承包商。
就任中建总公司掌门人后，在资本市场上已经是长袖善舞的孙文杰将资本运营当成了“做强”中建，跨越发展的未来战略。2005年7月，中建旗下的另一家公司中建国际（03311.HK）在香港上市；而理顺产权关系，引进战略投资者，谋求中建在A股市场的整体上市，始终是孙文杰最大的心愿。“中建股份在A股上市以后，对于目前两只港股来说，实际将实现中建的红筹回归。”中华全国工商业联合会住宅产业商会会长聂梅生说。
“中建下面要超越的目标，还有两家世界500强公司。”“一家是瑞典的SKANDKA，世界500强第400名；还有一家是法国的布衣格，世界500强第191名。”为了实现业务转型的战略调整，目前的中建正加大对基建工程的投入，下一步还将对铁路、高速公路进行投资。
“中海情结”与“钟馗嫁妹”
当初，孙文杰是以工程师身份派驻香港的，后来才逐步走上了管理岗位；而促成孙走上中海集团领导岗位的却是一个到现在仍然是“谜”的特殊事件。
当时，中海集团的收发室收到了一张从香港到台北的机票，并附有一封接引孙文杰去台湾的信。这在20世纪80年代的中国，可是视为“叛逃”的大罪。为此，当时的中建董事长亲自陪孙文杰去深圳，以开会为名接受审查。但没呆几天，孙文杰就被排除了嫌疑。这件事坚定了孙文杰对中海集团的信心，也换来了他对中建总公司一生的感恩和忠诚。直到现在，孙文杰还是坚持不轻易评价一个人，在部下犯错误时也往往“再给一次机会”。
深深的感恩情结，让孙文杰在中海集团高速发展的时候，保持了一份戒心和冷静，要将中海集团打造成“成为百年老店”。现在，尽管孙文杰对中海集团的具体经营已经基本放手，但身为中海集团董事长的他依然关注着公司的发展。对中海集团的优质资产――中海地产，他始终给予资金和精力上的倾斜，不断提高土地储备。
2004年年初，中海集团在香港配股成功，所得20亿元人民币全部用于中海地产购地费用。同年4月，以60万元/亩的价格成功竞得成都地王――国际社区土地使用权；随后又联手香港信和联，竞得深圳香蜜湖“九万三”地块……最后，中海地产在全国大量“吃地”的费用上一度追加了70亿港元，以成都为中心的西南市场也成为了中海地产的第四战略中心。
在孙文杰的办公室，挂着一幅画：钟馗嫁妹。这幅画跟随孙文杰已经20多年了，这幅画藏着孙文杰经商多年成功的商业秘密。在许多公众场合，孙文杰都不厌其烦地向人解释这幅画的含义：第一，诚信；第二嫉恶如仇；第三是以德报怨。
在民间传说里，钟馗很有才华，但脸丑、不会走路；考进士时，曾答应一个秀才把妹妹嫁给他。钟馗死后成神，但他信守承诺，让一群小鬼帮忙把妹妹嫁给当年那位秀才。由于钟馗在民间专门捉鬼，为穷人聚财，在香港也一度被尊为财神（似乎也暗示了诚信和财富之间天然不可分的一体关系）。
孙文杰对钟馗式诚信的热情几近于疯狂。他自己清楚，当初来香港时，被人称为“表叔”（意思是穷亲戚），正是靠着自己的诚信，慢慢赢得了业主的信任、建筑材料供应商的信任，甚至在竞争中赢得对手的信任，为后来海外业务拓展打下合作的基础。也正是靠着自己的诚信，在香港金融危机时，员工才能同心协力，共渡难关。
120亿股IPO冻结资金1.85万亿元
从2006年下半年开始，孙文杰便已经开始筹划中国建筑的整体改制上市，认为整体改制上市的方案，最能体现中建总公司在房屋建筑、房地产开发与投资、基础设施建设与投资、国际工程承包、勘察设计五大业务板块的核心竞争优势，也最符合监管部门要求和投资者的利益。
在中建总收入中，建筑业务占到80%以上。做为公司房地产业务的主要动作公司，中建地产和中海地产均在集团内部，不违反证监会关于上市与存续部分存在同业竞争的禁止性规定；二者的产品定位、经营模式、经营区域也均有明确的划分和定位，不存在直接竞争的情况。
目前看来，中国政府“4万亿”经济刺激方案的效果明显。未来三年，从中央到地方的固定资产投资还将超过20万亿元。历史数据显示，中国建筑业总产值约占全社会固定资产投资的35%-40%；而固定资产投资则由中国GDP 的增长、城市化进程及国家宏观投资政策所拉动。
随着中国国民经济持续增长，特别是城市化建设加速推进，以及国家“保增长、保民生、保稳定”政策的不断推出，预计到2020年之前，社会固定资产投资及建筑业总产值仍将持续高速增长。世界主要金融机构普遍预测，中国GDP在2020年以前仍将保持8%-10%左右的高速增长水平，建筑业增长的基本面良好。可以预见，建筑业在中国未来较长一段时间内将保持快速增长的势头。
中建地产主要业务定位于中低档住房和保障性住宅开发，符合国家的房地产业政策导向；铁路市场原来是不公开的，但自2004年铁路市场放开准入以来，中建也率先进入，并相继承接了一系列“十一五”规划重点建设铁路项目；未来中建还将凭借管理优势，大力开拓基础设施市场，实行差异化竞争战略，提升在基础设施建设业务的竞争实力。
