时间：2022-04-03 01:59:35
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前言
老板的高度，决定企业的高度。
08年对百信超市而言是步入发展快车道的一年吧，在大学城实现扭亏为盈之后，公司基本上实现每店均赢利的目标，而且08年公司还计划至少要开发两家能够保证盈利的门店。这是公司短期的计划。
当然，我们也有着长期的计划和打算。对我们超市公司而言，近三年的目标是，在实行独立核算的前提下，在20__年超市的年净利润要达到500万左右，要将公司建设为温州本土最顶尖的超市公司之一。
能否实现这一目标，是和董事长的大企业家的风范是分不开的，包括董事会给骨干配股，以及对超市公司发展的全力支持和把关，所以说老板的高度决定企业的高度，如果没有董事长的眼光，超市公司可能不会获得如此的发展。
在此，我作为公司总经理，首先也要向董事会表示诚挚的感谢，感谢董事会给了我们超市公司全体人员这样的一个发展的机会。所以，在08年，公司全体人员还要一如既往地鼓足干劲，力争上游，确保公司整体目标的实现。下面我就07年的超市公司的工作总结及08年超市公司的年度计划与工作重点，作一个简单陈述：
第一部分：20__年度工作总结
一、20__年度营运绩效分析：
07年度是公司比较关键的一年，由于我们前期对大学城的销售分析估计不足，到07年8月份为止，短短半年多时间，我们的亏损额就接近200万元。但是，在门店员工的共同努力下，从07年下半年开始，大学城开始扭亏为盈。在这一过程中，我们走得十分艰辛，但门店员工并没有因此而放弃努力，最终，公司仍实现净利润__x万元。通过对07年度的销售指标分析在公司三个门店的管理过程中，蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的，蟠凤店在这一块值得奖励；大学城的物料费的控制不是很到位，需要改善，但总体管理方面，尤其是在经过调整后，自07年9月份开始，得到明显改善；梧慈店在指标完成及成本控制方面是做得比较差的，但目前梧慈店已经关店，这里不作过多分析。
二、企业发展方面
20__年度原计划开发便利店10家，标超2－3家。
在便利店开发过程中，在经过桐社店的操作过程中，发现公司还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块，暂时退出便利店的扩张计划。
在20__年，我们开发了德政店和三溪店两家标超。德政店已于20__年年底开业，从目前的经营情况来看，会略有赢利，但对公司的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在20__年3月或者4月开业。
虽然20__年度我们成功拿下两家标超，但相对于梧慈店的规模来看，显然两家的标超目前的规模，还只能达到梧慈店的规模，所以就目前企业扩张方面来看，我们还要加大力度，从各个方面，进一步加速企业的发展。
在这一过程中，我们也认识到根据实力，务实地发展的重要性，对选址及开发方面进行了慎重的考虑，将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的方针，将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划，因为实践证明，在温州标超这一块，还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确，极力发展标超，包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市，方法有多种，相信20__年在企业开发方面，会得到一个很好的发展。
三、加强了对营运企划的管理
07年度，在公司各层管理人员群策群力的努力下，我们对门店的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范，并加强了门店店长的责任管理范畴，加强了门巡制度的落实。
07年度对会员管理这一块进行了有效推广，并对公司的营运方针进行了重新定位，将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客，在这个过程中，除中百公司的产品，我们没有办法做好价格形象之外，其它商品均已根据市场进行了相应的调整，目前公司的价格形象有所好转，然后结合门店氛围的布置，使公司的销售较去年有了极大的提升（07年销售____万，较06年____万的销售提升了42%）。
在促销费用有了一定的提高的情况下，加强了对门店成本的控制，各项成本支出较06年有了明显的改善，无论是蟠凤店还是大学城店，这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。
07年营运企划方面明显不足的地方也很多，将在08年的工作计划中，提出改善意见。
五、采购部
采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求：
08年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象，是因为有部分高毛利商品通过与厂家（如塑料制品、日化用品）直接采购，毛利率提高了一到二倍以上。但是采购部在商品结构上仍不是很理想，所以采购部一定要改变思维，主动寻找并优化商品结构，要把采购的力度进一步推进。
采购部在与供应商的合作与沟通过程中，掌握了一定的水准，但有些时候展现灵活度不够，缺乏大企业的气度，相信慢慢也会得到提高。
08年度采购部还是公司需要加大力度进行改革和创新的部门，所以在这一块我们还是会继续投入更多的精力进去。
六、行政监察管理部门
07年六月份，自行政部经营__x过来之后，行政工作才开始步入正轨，对门巡及监察管理有所加强，包括对行政管理制度进行了相应的规范，员工沟通及员工福利方面也进行了一些调整，行政常规工作基本上比较到位。
但行政创新方面的工作还不够强，一些制度化体系的东西还不能够全面实施，所以在08年度，对公司行政工作还是会进一步加强。
七、财务部
财务控制方面基本上还可以，对我这边工作的帮很大。
财务部的服务意识较前有所改善，但还需要进一步加强，包括全局观念等。
八、各个门店工作总结
1、学子家园
在学子家园经营策略上，因为06年的定位较高，使得学子家园有学生的心中成了价格高的代名词，在这种情况下，公司进行了价格调整，并将毛利较高的日化用品、塑料制品从台州直接采购的策略，结果不仅重塑了商场的价格形象，同时也在其它的方面提升了毛利率。更为重要的是，采购部成功地运用到了德政店的开办过程之中。同时因为销售的提升，在费用上面，采购部有了更多的谈判筹码，总的利润反而提升很多。
07年度，在董事会建议下，公司对大学城的会员发展进行了一定的投入，主要是增加了会员价商品的数量，从06年的30%提高到07年的50%以上，在实际操作过程中，茶山店会员销售由06年的10%提高到了35%，同时由于将会员积分奖励的力度进行了大幅度的缩减，所以07年会员积分支出反而比06年降低了很多。（06年会员积分奖励是4%左右的商品，07年调整到1%，同时对会员积分奖励改变了会员感兴趣的东西）
在学子家园的促销方面，根据大学城的特点，将原先学子家园与工业区采用同一张dm海报的方式进行了改变，对学子家园单独出了几期dm海报，尤其是针对开学期间，连续做了五期海报，对全面提升学子家园的形象及销售，起到了较大的作用。
及时调整了学习家园的年度销售计划，销售计划调整后，员工的士气得到加强，同时精减了人员的数量，降低营运成本，目前学子家园人员结构稳定，对后续的发展，是一个好的开始。
2、蟠凤店、梧慈店、德政店
07年度，将原先的会员卡变更为vip积分奖励卡。但由于这两个店会员价的力度不及大学城，目前销售增长有限，这是08年需要着重改进的地方。
对门店的形象进行了更新，倡导为顾客创造舒适购物环境的理念。10月底梧慈店关店，对蟠凤店的形象进行了全面更新，并对招商进行了重新定位，提升了门店形象。
梧慈关店后，及时在德政店开业，德政店从货架进场到开业只用了一周时间，开业当天创造了15万的销售业绩，同时开业之后附近一些便利店纷纷关门，显示了德政店的开业策划尤其是商品组织及价格定位方面，是有一定的效果的。德政店的顺利开业，王店长和总部人员连续加班，这种精神是值得大家肯定并继续发扬的。
蟠凤店目前存在问题是员工在销售得到提升后，观念趋于保守，对创新认同感不强，这是蟠凤店08年必须取得突破的一项工作内容吧。。
虽然梧慈店关店之后，永丰超市及08年计划开业的佰胜超市会对蟠凤店的商圈形成一定的影响，但在创新方面如果能够给顾客新的感受，在服务上能够超人一等，预计对08年蟠凤店的销售影响不会太大。
第二部分：08年工作计划及工作重点
一、关于20__年度的营运目标
公司20__年度总的销售指标是要突破____万元的销售额，在独立核算的前提下实现四店净利润__x万元（包括三溪店，三溪店08年销售指标是__x万，要求08年度能够盈亏持平，如果再有新开门店另外核算）。具体各门店的销售和营运指标已分达各门店，这里不再一一重述。
从一月份实际的销售数据来看，可能只能够完成计划额的90%，所以在以后的月份中，我们还要弥补一月份的销售的不足，因此压力还是存在的。但我们不能够因为有压力就对指标产生怀疑，而且我们不会再更改销售指标，所以大家都要努力。
当然，我们的最终目标是利润指标。如果年终利润指标没有达到，即使销售指标达到，那么我认为我们还是没有完成计划。
我以及在座的各位作为超市公司这个团队的领导，这意味着我们不仅享有的是一种权力，更是一种责任。所谓领导，就是要勇于承担责任，所以，如果没有完成指标，大家都是要承担责任的，也要有承担责任的心理准备。作为店长，如果该店指标没有完成，除了当月的绩效奖金拿不到之外，更为关键的是，有可能连年终奖也会被扣除（配备股份的管理人员如果绩效达不到甚至会扣除年终分红，当然工资不会有任何的扣除），而其它各部门的管理人员均一样，人人都要为指标承担相应的责任。具体的承担责任的方案，我会和行政部在二月份之前完成并且发放下去。这里也说明一下，如果大家都不愿意承担相关责任，我相信指标的实现，是百分百完不成的。我个人在这里也承诺，如果净利润指标达不到，则达不到净利润指标部分的百分之十五由公司参与经营管理的股东承担，其中我个人承担百分之九，其他人员承担百分之六，该部分承担责任金额在年终奖金及年终分红中扣除。
所以以后我们编列的指标一旦出来之后，希望大家都要极为慎重极为认真地对待，要有坚定的理念的不屈不挠的精神，要有实现指标的坚定的信心和为之奋斗的精神，越战越勇，直至成功为止。
二、向大企业学习，组建公司强有力的团队
一个企业能否获得快速发展，关键取决于其管理团队。07年1月份开始，我们就强调组建管理团队的重要性，并为此而不懈努力着。在这个过程中，一些不能适应公司管理压力的人员选择了退出，但留下来的人，在压力中都得到了不同程度的成长。现在我们虽然只有三家门店，但在同等档次的超市经营方面，应该都在同行中位居前列吧，甚至在标超这一块，有一些客户及同行的朋友和我说，公司__店已经成了温州标超的楷模，无论是门店的商品陈列还是门店购物氛围的设计这一块，都得到了顾客及我们合作伙伴的认同，即使是德政这样的不到七百平米的小店，也成了很多超市参观的目标，这说明我们这个团队还是具备一定的战斗力的。各个门店店长的成绩很大。
但是我们不能因此而认为自己做得很好了，的确，我们有进步，但是我们还有很多地方做得不够，包括我们的服务，我们的商品结构，我们的防损等等，我们的很多细节都做得不够好，甚至是我们总部的服务形象，都离大企业的目标很远。所以，我们越是做到更高的层次，越要对自己要有更高的要求，我们要向那些大企业学习，学习接人待物，有理有节。为什么现在我们在一些供应商眼里形象不是很好，我们要改进的地方还很多。
所以，今年，我们的营销部一定要建立起来，我们的培养人才的机制要加强起来，我们的招聘渠道一定要扩大起来。大家一定要记住，一个企业得不到发展，最主要的原因是人才得不到开发和有效利用；而一个人才得不到有效开发和利用的企业，就没有空间，而没有空间的企业，也留不住人才，更加组建不了自己的团队。这就是企业界的恶性循环。
当然，还有些部门没有大局观念，具有强烈的小团队意识，这也是小企业里的一些通病。很
多人只看到自己的成绩，看不到自己的不足，但却盯着别人的不足，看不到别人的成绩，这些，都是我们要克服的，也是我们在进行团队建设过程中，要时时注意的问题。一个团队的成功，是零和游戏，只要一个部门做不好，整个团队都不会成功。当然，人无完人，我们只要本着共同进步的理念，互相勉励，互相进步，互相学习，这样的团队，才会是最优秀的团队。如果顺利的话，继去年我们为刘经理、娄店长、张店长配股之后，今年我们将为一些骨干配股，包括我们的行政部、财务部及营运部的管理骨干。所以，我也坚信，在董事长的带领下，我们超市公司的管理团队一定会越来越强，相应地，我们超市的发展，也一定会越来越大，最终实现我们做本土最优秀、最精的超市的目标。
三、加强开发创新管理，成功开发新的门店
曾经有人和我探讨，什么叫开发，开新店叫开发，增加新的品项算不算开发？把一家不成功的店，通过创新，开成一家成功的店，算不算开发？创新，其实也是开发。一个企业，如果缺乏创新精神，即使你不停地开新店，但不见得就会实现扩张的目标。
所以，开发一家店，以及成功地开成一家店，是两个不同的概念。我们所谓的开发，就是成功地开成一家店，或者将一家不成功的店转变成一家成功的店。这样，我们开发的面就会很广了。在温州有很多店面，不是位置很差，但经营得不是很成功，如果我们能成功说服他们和我们合作，用我们的品牌和我们的管理，来让这家店经营得很成功，我想，这同样也是一种成功的开发。
在这里，我希望我们每一个管理，都要有这样的眼光，去发现这样的店，然后用我们专业的知识和眼光，说服他们，加入我们。这样我们的发展就会快很多了。
20__年，我们除了现有四家店之外，我要求公司至少能够再成功开发两家门店。注意，我是说成功地开店，不是盲目地开店，如果不能确保成功，我们宁愿谨慎地开店。
在这同时，我们要不断地创新，不断地开拓。包括我们的门店形象，我们的服务理念，我们的价格形象，都需要不断地创新。我们公司的网站，也要进一步完善，包括08年我们推出的供应商销售查询系统，这一些都是温州本土的一些超市所不曾做到的，但我们都要尝试，我们要想办法通过各种途径控制我们的库存管理，让供应商和我们一道，避免断货及过度存货。
四、加强行政控制和人力资源开发
07年自徐经理过来后，我们的行政部门才开始按照要求进行规划，但是在年底的时候我参加门店的一些员工沟通会，深感我们的行政控制部门还是有很多工作没有深入下去，包括我们的培训制度、我们的人员晋升管理机制、我们员工的职业生涯规划等。
当然，行政控制不是行政部门一个部门就能完成的事情，需要大家共同努力。但是我们的行政部门每天面临着很多琐细的工作，一定要有相应的耐心，我们的制度建设能不能执行到位，我们的绩效考核是否真正落实下去，考验着行政部门的智慧和耐力，当然这里我们也要给予行政部门相应的权力，我会全力支持行政部门的工作。
这里我想将惠普公司的用人理念和大家来分享一下。惠普公司因为是一家高科技的公司，所以其招聘人员的要求比较高，一般的员工进去之后，其行政高管就会和员工沟通一个问题：你会在公司呆多长时间？有些员工就会说，大约是三五年之后吧，三五年之后会去寻找更好的空间。这时惠普的行政高管就会启发他，并根据其工作性质的可能，给他列了三个发展空间，并和应聘者作了如下分析：如果你要做到第三个空间，你必须达到二十个条件，而为了达到这二十个条件，你必须拼命地在公司工作三年（注意，是拼命工作）。试想，在现在这样一个年代，拼命工作三年是一个什么样的概念；更为重要的是，在这三年的过程中，惠普提供给他的员工的只是一个概念，但惠普公司却拥有了三年的时候，去为这个员工准备一个空间，到了第三年，这个员工准备跳槽的时候，惠普早就把他的空间准备好了。如此下去，惠普公司的人员流动率不仅很低，而且其发展速度十分迅猛。我今天花这么长时间，讲述别人公司的一个用人的故事，其实也是告诉我们大家一个道理，我们要想留住优秀的员工，有时不只是工资问题，公司同时也要有相应的发展空间；但同时，当你培养出更多优秀人才的时候，也逼着你去发展。一个公司良性的发展，就是公司发展速度，和人才成长速度，成一个正比的关系。如果一个企业，人才不成长了，不学习停滞不前了，那么这个企业将不可能有发展。这也正是我每天对大家不断提出新的要求，永不满足的原因所在。，
因此，我们的行政部门，除了加强行政控制和制度化管理之外，更要有人力资源开发观念，自己也要不断学习，不断成长，在全公司掀起一股不断学习、不断成长、不断进步的企业文化所氛围。
五、创新营销观念，加强营运企划管理
在08年，公司门店的具体执行人是店长，但每个门店的要求和规范化管理会由总部来规范。门店一定按总部的要求执行到位。我们公司将来的操作模式是沃尔玛的模式，强总部。总部的营运督导将会进一步加强。
大家也知道，08年，在董事会的支持下，我们门店员工的平均工资提高了15%以上，可以说没有哪一个行业工资涨幅会达到这个水平。目前我们公司的工资和人本的工资是持平的，而温州其它本土超市，平均工资至少要比我们低6－9%左右。所以，在今年，如果门店管理人员还有人说是因为待遇问题招不到员工或者留不住员工，我认为门店的管理，包括我们的行政部门就要检讨自己了。
企业不是慈善机构，我们提高工资，一方面是提高员工福利，另一方面，也是因为我们的目标高于别的公司，所以我们的员工的工作要求相应也会提高，包括我们的管理一样。所以08年我们的营运督导会进一步加强，从部门经理、店长到员工，都要更加认真全面地执行公司出台的每一个政策，甚至细到收货的流程及收货时对供应商的服务态度等。
今年的年度促销档期的方案均已出来，因为今年的销售目标是我和店长共同拟订的，指标相对去年，是提高了很多，要100%实现指标，是需要下很大的努力的，所以每一期促销方案，店长和管理人员都要认真对待，要将它当作一场战役来对待，因为每一次失败的促销，就会令我们离成功远了一点。所以促销活动的检讨和准备，是我们大家必须认真对待的问题。
08年6月国家出台政策，要求超市不得免费提供超薄塑料袋，我们要提前做好相应的工作准备，包括五月份开始相关的促销规划和准备工作要跟上，如果这一工作能够利用得好，一年下来也可以为公司节省至少十万元以上的成本，所以我们要配合做好相关宣传工作。
这里我要特别说明一点的事，我们的各个营运管理人员，不能每天沉迷于琐事之中，要善于安排，要有时间而且善于分析问题，分析数据。今年我们的考核，还包括库存的考核等（库存考核在07年就已经开始了），为什么库存很重要，不仅仅是涉及到资金周转问题，更重要的是，它真实地涉及到了我们的管理水平。
去年梧慈店的损耗一直没有得到有效控制，今年对于损耗问题，大家必须控制好。各个门店的成本控制，是很关键的，如果成本控制不好，哪是要很多销售来抵扣的。大家可以好好算一笔帐，超市净利润，以销售额的3%计算，如果你浪费1000块钱（1000块钱很容易就浪费了），就会冲抵你的33333元的销售，如果你浪费10000块，就得33万的销售，那是多么大的一笔销售，大家可想而知。所以今年每月成本管控这一块，也一定要加强。
我们有一个目标，就是做温州最精的超市，何谓最精，即管理成本最精简，销售成本最精简，但服务最精到，形象最精致，这一切，都和营运，是密切相关的。我希望我们的每一个门店，都能做到。
六、加强商品品类管理，加强服务形象管理，塑造优质的采购形象
其实在超市公司里，采购部是一个相当相当重要的部门，这个部门不仅直接关系到公司的品牌形象和利润，也是我们对外关系的一个重要窗口
，采购部经营得怎么样，直接关系到公司的成败。08年采购部要将会员价商品当作一件很重要的事情来做。我最担心的一件事情是，我们的会员价商品经常会在一期促销之后，就会消失，所以会员价商品，经常会不知不觉就少了起来，这要求我们的采购要相当重视这个问题。07年大学城会员销售占比达到35%以上，如果08年各个门店的会员销售占比都能在这个比例的基础上进一步提高，我想，这对提高我们的销售，包括提升我们的形象，都具有举足轻重的意义。
采购部要加强对商品品类的管理，我们的价格带，我们的商品结构，都是很重要的一环。哪些商品是形象商品，那些商品是可替代商品，哪些商品是高毛利商品，都要认真分析，不能有一点马虎。
加强对商品定价的管理。价格形象在很大程度上决定了一个商场在顾客心中的地位，所以当我们调整价格时，一定要对周边市场做好市调。不能凭感觉，或者供应商说涨价了就涨价。没有调查随便调价，虽然采购这样做是比较方便，但对我们的价格形象的打击，是不可估量的吧。有些不是追求毛利的商品，我们不能追求小利；同时在定价时，要注意批量价和单个价的区别。易初莲花经常除了整件价之外，有时还将一些商品用六个或一打的方式打包，实行优惠价；但反观我们，有时为了怕麻烦，连整件价都做不出来，甚至有时候因为做促销，因为没有及时调整整件价，导致整件价还比单个价高。所以在价格管理一块，希望采购部门一定要慎重对待。
采购部要能经常地市调，并根据市调结果结合自己的分析，做好新品的引进和滞销品的淘汰，做好每期dm海报商品的选择。
在07年度整年的运作过程中，我觉得采购部各方面基本上都还是可以的，但是在服务供应商这一块，我建议我们要加强服务意识，如果我们一直停留在超市就是老大的观念，我想，这对我们的发展影响是很大的。所以，我们一定要以沟通至上，不到迫不得已，不能情绪化操作，树立起良好的采购形象。
我觉得厉总一直和我说的一句话很重要：即使生意没有合作了，还可以是朋友。
如果能达到厉总要求的这个境界，我想，我们的采购就会比较成功了，至少我们在谈判上，已经掌握了一定的水准。
七、对门店和计划
1、学子家园购物中心
学子家园购物中心08年的销售指标是1920万，08年对学子家园来说是比较重要的一年，我们在07年9月份学子家园实现扭亏为盈之后，学子家园的品牌形象有所提升，但离我们的目标还是相差太远的。包括我们的精品馆，招商也一直不是很成功，所以我们在08年度还是有很多工作需要去完善：
第一是要继续完善价格形象和商品形象。学生虽然具备一定的消费实力，但学生的传播非常快，如果他觉得有一个地方不满意，只要在学校的bbs上发个贴子，很快大家就都知道了，我们的定价一定要慎重，对敏感商品和价格形象商品，必须留意；还有我们的商品质量也要留意，尤其是电器类，如果和工业区这边一样的产品，可能也会让我们慢慢地失去自己的形象；
第二是要加强服务管理。我们的收银员形象与防损的形象很重要，要求主管每周都要坚持给他们进行培训。
第三是做好08年大学城的学子营销创业基地活动的策划方案，将原先计划的学子爱心基金活动改为营销创业基地活动，不仅可以加强宣传，还可以为公司发现优秀人才及储干作好准备。
第四是继续做好会员服务这一块。08年的会员服务这一块一定要想办法推广到温职、温大师院那一块，扩大学子家园的核心商圈范围。
第五、做好精品馆的规划设计，确保招商成功。08年暑假期间要完成精品馆的重新设计装修工作。从总的情况来看，大学城招商应该会一年比一年好，而且相对于对面优斯特来看，应该我们还是具备一定的优势条件的。
第六、进行商品结构的调整，将休闲食品的排面还要进一步拉大，而一是排面过大的品类进行适当调整，引进更多的新品，加强费用收入这一块。
2、蟠凤店
第一、蟠凤店的营销观念和创新意识还要进一步加强。尤其是对季节性的商品选择及陈列要提升，我们的定位不能定位于以前的工业区的店，相反，我们要做这个区域的引领潮流的人，所以我们的商品和陈列一定要做到和市区的大卖场相比，让大家觉得，在同样的市场里别人没有的我们有，所以大家都很乐意到我们的卖场来。
第二、在门店氛围营造这一块，要经常主动地和供应商联系，很多气氛的营造不一定要公司投入，我们要以最低的成本实现最大化收益；
第三、进一步维护好固定客户及老客户的关系，尤其是一些比较固定的团购客户，同时还要开发新的团购客户。从蟠凤店所处地理位置来看，包括育英学校、周边的一些公共部门，都可以是我们的发展目标。目前团购客户做得比较好是汽车城这一块。
第四、会员管理要加强。要争取把会员消费提升至20%以上。
第五、要经常和别的门店进行沟通，让员工、兄弟门店、总部能够紧密联系在一起。
第六、对商品维护的管理要加强。尤其是现采的及一些易于损耗的商品，比如童车。
3、德政店
第一、继续维护好价格和商品形象以及服务形象。德政店不是一个短期门店，这个商圈的潜力还是比较大的，消费实力也还比较强，我们要做到边上的小店基本上都关门了，这时我们的市场才能够真正起来。目前小店虽然也关了三分之一以上，但这说明我们做得还不够强；
第二、认清会员服务的概念，会员不是指发一张卡下去，以前梧慈店发了多少张会员卡，但会员消费连10%都达不到；所以我们发放会员卡的时候，要有所选择，要能体现会员卡的价值所在，如果泛滥，顾客不会觉得其有价值，所以相应地，也就不会产生强劲的会员消费；另外会员价商品这一块，也要监督好采购部；
第三、加强防损管理。从梧慈店整年的防损不理想来看，德政店王店长一定要好好总结经验教训，一定要把防损控制到位。如果防损控制不好，不仅员工士气得不到提升，而且公司也要承受极大的损失；
第四、认真做好成本控制，在商圈有限的情况下，如果能做好成本控制，也就等于创造利润。
第五、加强人员管制。德政店的人员管理相对大学城店和蟠凤店是比较弱的，这需要店长不断地加强培训、加强宣导。
八、加强成本控制，实现财务指标
财务部也是公司很重要的一个部门，财务部要根据公司财务原则控制成本，对任何不符合财务成本管理规定的费用列支项目，进行监督和控制，大家都要配合。
但同时财务部门也是公司对外的一个窗口，也要加强服务意识，牢牢树立公司的形象，让客户满意。
对应收帐款方面，要加强管理，如果确有应收帐款难以收回的（主要是供应商及厂家提供的陈列费用、营业外收入等），要及时向我反馈。
关键词：新农村 流通网络 品牌 整合 制度安排
湖南农村流通服务网络现状分析
笔者对临澧县、邵东县、宁乡县、长沙县、湘潭县、湘乡市、江华县进行了实地考察和抽样调查，从积极和消极方面分析。
（一）积极方面
投资主体多样化。农村流通市场已经呈现投资主体多元化、流通渠道和经营业态多样化的格局。偏远农村流通网点的投资主体以当地农民为主，乡村集镇，特别是经济较为繁荣的集镇，其流通网点的投资主体已经多样化，既包括供销合作社系统的企业、其它混合经济实体的企业，也包括当地农村的私营企业和个体，还包括生产厂家。投资主体多元化使得农场流通服务网络的数量比改革开放前增加近30倍。原国有商业企业、供销合作社企业和粮食企业等通过改革改制大多已转变为民营商贸企业，并成为农村商品流通的主力军。
经营业态多样化。在国家公布的18种零售业态中，湖南省农村市场已经涵盖食杂店、便利店、折扣店、超市、专业店、专卖店、家具建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、直销等13种形式。每种业态有自己的销售对象，有自己的营销方式，有自己存在的空间。经济发达地区，以超市、专业店、便利店、购物中心为主，而欠发达地区，则以食杂店、小型超市、百货店为主流业态。但在城市周边城镇，其零售业态与城市已经无异。经商务部系统核定的“万村千乡市场工程”试点企业、供销合作社系统核定的“新网工程”示范点，已经在部分农村集镇形成为农民提供综合服务中心的雏形 ，涵盖农村集镇的购物中心、技术服务与培训中心、信息传播与交流中心、农副产品收购中心等领域。同时，各类专业合作组织也在指导农民生产、企业加工、运输、销售等方面发挥了积极的作用。
（二）消极方面
投入不足、人才欠缺。调查显示，70%左右的农村流通服务网点集中在乡镇机关所在地，一些偏远山区几乎没有商业网点。部分市场建设存在“有场无市”、“空壳市场”的问题。有的地方市场分布过多、浪费严重、有场无市、空壳市场；有的地方市场建设不足、沿街叫卖、沿街为市、占道为市；有的乡镇甚至没有一个像样的集贸市场。露天市场、马路市场较多，食品检测条件较差或者不具备食品检测条件。农村流通服务网络系统中，掌握现代流通技术的人才奇缺，大多数个体经营者不懂得使用电子网络技术进行采购工业品和推销当地农副产品。多数农产品加工企业招不来、留不住专业人才，产品精加工程度低，限制了农产品价值链的延伸。
组织化程度不高、经营规模偏小。调查显示，供销合作社曾经是农村商品流通主渠道，在农村有大量的零售服务网点，但由于其组织体系的特殊性，各级供销合作社都为独立的法人实体，缺乏产权上的连接。近年来供销系统因体制改革被切块分割而逐步淡出主体市场，农村商业网络一度处于支离破碎的局面。个体商户、运销户、农民经纪人等投资主体经营的流通服务网点普遍存在经营规模小、经营设施简陋、门类不齐、品种单一、经济实力弱的现象。大多没有稳定的进货渠道，没有形成连锁经营和流通配送体系，没有进行连片连网经营和市场细分。商品购进成本高，档次低，质量也无法得到保证。
物流费用不经济、品牌建设滞后。农村市场物流配送的路程长，批量货物配送量不大，每家企业都要建立自己的物流配送体系，物流成本高。农村市场零售商仍然以散兵游勇为主，缺乏全国性品牌，甚至连省、市区域性品牌也还处于起步阶段，所占市场份额的比重很小。90%以上的农产品缺乏品牌支撑，在市场上以无品牌、无包装的初级农产品形态销售。以湖南现有农产品品牌的能力，无力支撑“鱼米之乡”的大局，无力解决新农村建设过程中农业结构调整、规模效益等深层次矛盾。
信息化水平低、市场监管乏力。农村批发市场采用电子商务交易技术的仅有9%左右。农村信息流通闭塞，能够指导农民生产、生活的信息不多，且信息质量不高，农民很难得到必要的生产指导和市场销售信息，产销之间的联系度不够通畅，时常出现农副产品积压和卖难问题。市场信息与生产的脱节导致流通对农业结构调整和农村资源配置的导向作用不明显。农村网点由于其组织体系的分散性，其经营者对工业品市场信息了解有限，进货渠道不稳定，商品质量难以得到保障。特别在食品、日用品、农业生产资料等方面长期受假冒伪劣商品的困扰。
农村流通服务网点整合可行性分析
随着我国市场与国际市场的进一步融合，农村零售业态受城市市场形态的影响，将继续加速整合、重构，形成多业态并存和业态边界模糊的复杂格局。以连锁经营为主要经营模式的超市、专业店在未来10年将逐渐成为农村中心集镇的主流业态。农村区域经济中心集镇流通网点，将由单一的销售服务转变为提供综合服务。乡村集镇流通网点将集购物、娱乐、农业生产技术服务、技能培训、信息传播与交流、农副产品收购等为一体。
农村市场分散网点的经营者有背靠大的品牌降低物流配送成本的愿望。同时，消费者期盼农村市场有实力雄厚、管理规范、没有假货，能够提供综合服务的连锁企业。连锁零售企业，特别是大型连锁零售企业，具有完善的经营管理和物流配送体系，具有较高的社会知名度和信誉度，可以保证商品质量体系的完整、稳定与安全。
综上所述，宏观环境大势和微观环境的趋势，经营者和消费者的盼望，从客观上和主观上都为企业通过品牌整合现有零售网点、通过连锁化扩大规模降低物流成本、通过专业化细分市场重新洗牌以改变农村流通格局的现状提供了可行性。
对湖南农村流通网络整合的必要性分析
流通是现代经济发展的必要前提，没有现代化的流通服务网络，湖南的新农村建设很难有质的突破。把农村有大量的分散零售服务网点和流通设施通过新的机制进行有效连接，使之成为一个相对完整的城乡双向物流配送、零售连锁、信息共享的价值链，充分发挥现有存量流通设施和农村综合服务网点的作用，已经成为新农村建设中艰巨而又紧迫的任务。
提高农村市场物流配送效率的需要。研究表明，水果蔬菜等农副产品在物流环节的损失率达到25%～30%。工业品的单程配送和农副产品配送的多环节、高损失率，直接导致物流成本的高企。疏通物流渠道，提高物流效益，是提高湖南省农业产品市场竞争力的迫切需要。
连锁零售企业品牌与地方特色农产品品牌双向促进的需要。品牌是现代流通的敲门砖。一个成熟的品牌，既是消费者信赖的标杆，也是经营者稳定的利润源泉，更是生产者严格要求自己按照质量标准生产的尺度。加强农村流通企业和农产品的品牌建设，是优化湖南省农业结构和促进农业产业升级的迫切需要。
市场需求信息和农民生产双向对接的需要。根据市场行情和消费者的需求指导农民生产适销对路的农副产品，发展订单农业，培训或引导农民按照一定的质量标准进行生产和加工，提升农副产品的品质，是解决农民盲目生产问题的迫切需要。
结束城乡市场长期被分割的迫切需要。整合现有农村的网点资源，同时联合农村中的各种农民协会组织，依托乡镇“七站八所”现有的专业技术人员，联合“公司+农户”的龙头加工企业，并渗透到城市社区零售网络，是利用市场机制解决城乡物流分割、解决农业生产的规模化和均衡市场供应能力的迫切需要。
湖南农村流通服务网络整合方案
（一）湖南农村流通服务网络整合方式
湖南农村流通服务网络整合名称：“农村流通网点整合工程”、“县域农产品品牌整合工程”。流通网点整合原则：政府行政推动，企业市场化运作。湖南农村流通网点整合方式主要表现在以下方面：
实力雄厚的商业品牌企业通过品牌输出，把农村分散的流通服务网点资源通过加盟连锁的方式，聚合在一起，形成一个具有“物流双向循环、信息双向互通、品牌双向共享”三重功能的贯通城乡的连锁流通服务集团。
“物流双向流通”是指同一企业，同时兼顾“工业品下乡”和“农副产品进城”的物流配送模式，不仅包括物流运输，而且指连锁零售。即一头深入农村集镇配送工业品并实现销售，一头深入城市社区配送农副产品也实现销售，运输车辆两头不放空，货物两头零售不积压、不滞销。
“信息双向互通”是指连接城乡的连锁企业是信息交换的桥梁，承担着两头的信息互换，即农村市场对工业品的需求信息和城市市场对农产品的需求信息，要准确无误动态传送达生产者，以便工业品生产决策和农民生产决策。
“品牌双向共享”是指零售网点和当地的农副产品都能享受“新合作”品牌。“新合作”通过向农村分散的网点输出连锁零售企业品牌，同时通过贴牌生产的方式，委托当地农产品加工企业加工当地农副产品，借助新合作的网络销售。
如图1所示，按照“小超市、大连锁”的战略布局，建立贯通城乡的“双向流通”物流通道。通道的一端为城市，另一端为农村。城市既是工业品采购的来源地，也是农副产品销售的终端；农村既是农副产品采购的来源地，也是工业品销售的终端。中间的桥梁为“新合作”物流采配中心。
（二）“农村流通网点整合工程”实施方案
选择农村市场中具有独立的企业法人资格、合法的工商注册登记的各类商业批发和零售企业以及各类个体工商户作为品牌整合对象。合作方式为品牌加盟，统一物流配送；厂价直供，按照配送额的0.5%～1.5%收取配送费用。10年服务期内，一次性收取1～10万元加盟费。加盟店可享受的待遇为：使用企业统一的店面形象和店堂布置，使用统一的标志标牌、主体颜色以及店容貌的统一设计标准；获得统一配置的POS收银机及网上订货系统硬件与软件；享受统一的具有价格优势和市场竞争优势的商品配送服务；享受联网商品信息传递、网上订货、网上配送、网上结算等服务；货物配送48小时内送达；获得经营督导、信息服务、市场策划、业务指导、人才培训、店容店貌指导等系列化的服务。
通过整合后的乡村集镇流通网点定位为当地的综合服务中心，其功能有四个：农村集镇的购物中心；技术服务与培训中心；信息传播与交流中心；农副产品收购与品牌输出中心。功能定位决定组织架构分为三块：工业品销售；信息与技术服务中心；农副产品收购和品牌输出中心。一般来说工业品销售比较简单。而农副产品收购和品牌输出却比较复杂，不是为收购而收购，而是涉及产前、产中、产后信息服务、技术服务、培训服务及收购过程中的质量检验等多项内容。乡村集镇连锁超市组织架构如图2所示。
（三）“县域农产品品牌整合工程”实施方案
县域农产品品牌整合可以通过三种模式，即“单品牌”整合模式、“双品牌”整合模式、“多品牌”整合模式。
“单品牌”整合模式。该模式有两层涵义：一种是指贴牌生产，即企业委托当地农产品加工企业加工当地农副产品，以企业的品牌方式通过自身的销售网络把农产品推向市场；另一种是把各地农产品生产企业自己的区域小品牌产品，整合为企业物流采购和配送的范围，借助企业的网络扩大销售。
“双品牌”整合模式。该模式是一种合作双方双赢的品牌整合方式。即企业根据市场的需要委托具有农副产品加工能力和资质的企业生产，生产企业在不放弃自己已有品牌的同时，共享企业大品牌的无形资产，在一种产品的包装上印上两个注册商标，一个是大品牌连锁企业品牌，另一个是生产企业已有的小品牌。这种合作方式，不涉及实体资产的联合，而是一种双赢的松散联盟体，即双方只在品牌方面进行联盟，生产企业在生产与管理方面独立运行，生产的“双品牌”产品专供连锁企业销售。生产企业跳出了代工的生产范畴，保持了自己的小品牌，因而具有一定的灵活性和独立性，有利于扶持地方农产品品牌扩大市场覆盖范围。
“多品牌”整合模式。该模式是指以县或者以地市为范围，优选出5～10个能够代表当地特色的农副产品，装入一个大包装。外包装为连锁企业大品牌，小包装为不同的小品牌，即保留各个生产商的小品牌。产品销售地点主要为各个旅游景点。湖南拥有众多的旅游景点，旅游景点是一个推广农产品品牌的重要窗口，是不可多得的一个传播媒介。这些景点都应该是出售当地农副土特产品的好场所。
湖南农村流通服务网络整合的制度安排
湖南省各级政府作为区域经济的管理者，应该可以在整合农村流通服务网点和农产品品牌整合的过程中发挥制度供给的作用。
（一）树立典型，加强宣传
各级政府每个年度对在本区域中进行品牌整合、走贯通城乡“双向流通”之路的企业，对实施“农村流通网点整合工程”或“县域农产品品牌整合工程”的企业，根据其对促进本区域农村经济发展贡献大小，进行排序。对排名靠前的企业树立为典型。通过报纸、电视等媒体公共资源，对区域内连锁零售超市企业及农村流通领域的经营实体进行广泛的宣传引导。政府可以直接安排预算资金，整体策划区域品牌的整合营销传播。政府出面牵头，委托相关企业对区域大宗农副土特产品进行品牌CIS策划，并通过媒体，以政府新闻、聘请形象代言人等方式间接地提高区域农产品品牌的知名度；鼓励企业参与国内或国际性农产品博览会，展销当地的农副产品，其展会费用由当地财政支付；鼓励企业加强电子商务网络建设，对其通过电子网络对农民市场信息、通过电子商务推销本地农副产品并取得一定成绩的，给予一定的经费补助。
（二）调整规划，重点扶持
将“农村流通网点整合工程”和“县域农产品品牌整合工程”列为各级政府的重点工作计划，并将这两项工程与商务部系统的“万村千乡市场工程”和供销合作社系统的“新网工程”建设内容进行融合，引导企业实施网点整合与农副产品品牌整合工程。从财政扶植、税收优惠、政策性信贷支持、优化外部经营环境、开辟绿色通道、规范工商管理等方面全力扶植项目的实施。对实施两项工程的企业给予一定的税收优待，让其享受与农民和农贸市场摊贩同样的“零税赋”。政策给予“双向流通”横跨城乡的连锁企业物流运输车辆通行费全额补贴。对购置农副产品冷藏、冷冻保鲜设备，建设农副产品冷链储存运输系统的企业给予一定的银行贷款贴息并实行加速折旧。对城市连锁超市下乡走“双向流通”模式经营之路的企业，每开张一家，财政给予1至5万元的补贴。实施城乡双向流通建设项目金融援助计划，由政府财政提供贴息，帮助有实力、有信誉、有效益的企业获得国家开发银行及当地商业银行的贷款。严禁政府各部门对“双向流通”横跨城乡的连锁企业及其加盟店重复检查、乱收费、乱摊派、乱罚款。积极引导大学生进入农村流通系统就业。对愿意进入农村流通系统就业的大学生，可参照国家选拔大学生到农村担任村官的有关政策，鼓励大学生进入农村流通领域。
（三）健全法规，加强控制力
编制农村流通服务网点发展规划，确保农村现代流通服务网络建设的有序发展，避免重复建设与恶性竞争。制定和完善与国际市场接轨的农副产品标准化体系和农副产品质量安全追溯制度。制定区域品牌登记注册条例，限制同一区域就同一资源不同企业反复注册的行为。此举意味着政府在配置本地品牌资源的过程中有意促进大品牌的形成，在不排除自由竞争的前提下，控制本地同一资源的品牌数量，有利于维护区域经济的稳定发展。
参考文献
1.高青松.正确理解供销合作社的联合与合作问题[J].中国合作经济，2006(11)
