时间：2023-01-11 19:54:27
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目前，青建集团的业务范围涉及工程承包、地产开发、国际工程及劳务合作、进出口贸易、工程设计、物业管理等多个领域，承建了奥运场馆、机场、会展中心等一批标志性建筑。作为一家从政府职能部门转制而来的股份制公司，随着规模的迅猛发展，青建集团对于精细化管理、科学管理、控制风险的需求也越来越迫切。
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。
青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业,其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？
战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路: 1是一个中心，以经济效益为中心; 第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针; 3是推进三项工作: 工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设; 第二个3则是强化三项能力: 市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员; 员工的意识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司; 对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。如今，在新“1123”战略（即完善集团化事业管控模式,发展卓越绩效管理体系,提升价值链整合能力和融资能力,实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
用工方式
呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。
“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。”张硕原说。
转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员――项目组――工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。
根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。
2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。
在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。”丁洪斌告诉记者。
在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。”丁洪斌说。
在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。
青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。
软件与管理
需要相互适应
青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。
谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。
可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。
同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。
如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。“我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。”丁洪斌说。
如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题,但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。
【关键词】医院;信息化建设;项目管理
医院在近几年发展中，其信息化建设主要在完善管理理念、整改业务流程、提升病人满意度等方面取得了明显成效，同时也提高了医院工作人员工作效率。对医院开展信息化建设，要涉及到多个知识技能领域，因此其具有专业多样性，在此项建设工程中，拥有科学化、合理化管理理念及管理方式，在工程建设效率、医院持续健康发展等方面起着重大作用。
一、医院信息化建设工程中存在问题
医院在实施信息化建设工程时最常出现拖延工期、工程质量、松懈管理等问题，从某些角度来说，对其信息化建设工程起到了延缓作用，甚至可能会对临床工作造成负面影响。因此，医院信息化建设工程中，对其项目管理工作要求具有合理性、科学性建设方法及思路来有效完成建设。1、“信息孤岛”效应。医院在进行信息化建设初始阶段，没有对信息系统存在信息共享性以及兼容性进行仔细考虑，所以导致了医院相关信息系统出现独立情况，其数据种类多、结构具有复杂性，使得数据不能实现共享，从而导致“信息孤岛”现象形成，对医院未来发展有着严重影响。在信息化建设过程当中，要适当将项目管理体制结合到工程中去，有利于实现数据共享，为数据交换搭建了一个平台，同时也可以实现信息协同作用，以此方法将各系统进行紧密相接，良好消除“信息孤岛”现象，实现医疗信息共享，为医院长期发展打下扎实基础。2、管理经验不足导致拖延工期现象发生。目前发展形势下，医院实施信息化建设是医患双方都表示强烈支持意愿的工程，不仅能够实现医疗水平提升，同时也可以提升医院整体管理水平；患者通过信息化建设，也提升了满意度，当然对医院社会竞争力也有着显著作用[1]。在实施信息化建设过程当中，涉及到很多环节相互配合协调，其中包括相关业务流程、各项管理制度完善以及监管工作等，同时也涉及到很多临床工作科室与各职能部门之间相互协调，以更好完善信息化建设。由此可见，信息化建设当中实施项目管理制度可以使各环节得到良好控制，以此规避工程质量问题以及项目拖延现象发生，这样才能保持医院稳健发展。3、信息系统维护力度不足。随着信息化建设快速发展趋势，与之合作机构对于新项目需求量也在不断增大，因此对于后期信息系统维护工作不能及时有效进行，导致些许信息系统存在无人管理现象，大大降低了系统使用率和工作效率，甚至会出现废弃系统现象发生。
二、信息化建设过程中项目管理实施要点
基于项目管理角度来实施信息化建设，就是在对项目实施范围进行确认后，提高效率同时要使建设成本得以控制，并且有效保障工程质量，严格按照规定时限、规定政策完工，是完成医院信息化建设重点所在。2.1综合管理。对于建设项目采取综合式管理体系，会涉及到在一定周期内与其他专业知识技能领域相互协调发展，这也是项目成功实施关键点所在。当医院高层管理人员对项目管理做出相应决策时，随后要将其项目贯彻落实到各个科室以及相关工作人员，并且制定出合理项目管理计划。为了能够良好将组织和知识两个领域相结合，有必要合理制定出项目管理计划书，使其能够充分发挥在信息化建设进程中的重要作用。2.2项目进度管理信息化建设项目进行时，要明确制定相关进度计划，并且将其积极落实，使得项目工期得以保障，在其进度计划书制定过程当中，应当考虑到各个环节建设难度等级以及施工顺序，对其严格分划，使得计划具有合理性和可实施性。另外，应针对项目专门成立监管小组，并发挥出其作用，及时对工作进度进行监管并根据实际情况对整体工程项目作出微调。为避免工时浪费，可以将不互斥施工环节采取并行方式，填补时间空隙，以对项目施工进度形成良好管理模式。2.3质量和成本管理。医院在实施信息化建设过程中，应实时对其监控，以确保工程质量，同时，也要根据实际发展情况，对工程成本方面加以控制，避免出现资源浪费现象[2]。对项目进程采取质量管理方式，可以良好满足社会需求，为了保证工程质量，不妨采取一些工具，比如质量审计、实验设计等辅方法。在工程使用成本方面，监管人员要严格按照施工前期所制定任务计划实现成本控制，并且实时把控在任务执行过程中的成本使用效率，避免发生成本浪费、资源损耗等现象。结束语：对医院实施信息化建设目前已经成为服务质量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有专业多样化、工程周期性长、涉及范围较大、参与建设人员较多等特性，所以在建设过程中要恰当使用项目管理方式对其中工期、成本以及质量等方面进行有效控制，以提高医院工作效率，使其具有实际意义。
作者:张守波 李玉萍 单位:148医院
参考文献
关键词：工程项目；信息化；管理
Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.
Key words: project management; informationization;
中图分类号：TU71
我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，降低工程运作成本，提高行业工作效率的主要突破口。但目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了，这其中给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释呢？又给建筑行业带来了多少实惠呢？
一、工程项目信息化管理背景 工程项目在管理过程尤其是施工过程中任务重、工期短，涉及的行业多、专业多、交叉作业多，因此仅仅依靠传统的手工管理将很难实现预期的工程管理目标。这其中，信息管理的水平直接决定工程项目管理水平。而工程项目信息化管理的本质是，在工程项目管理中通过充分利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对工程信息进行收集、存储、加工、从而进行控制、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，达到管理目标的实现。
二、 目前我国工程项目管理信息化发展存在的问题
目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。从我国建筑行业来看还远远没有达到现代化的生产方式，从我国建设工程项目管理来看仍停留在传统的工程项目管理模式上 ，从我国应用信息化技术对工程项目管理进行主动和有效管理的水平仍然很低。同时，人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。
目前，国内很多建筑企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，建筑企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。
三、我国工程项目管理信息化发展存在问题的原因
1、通过对管理系统的分析：
我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目管理的不同阶段和功能进行开发的，这样的状况造成了工程项目管理各阶段、不同功能的信息和工程项目管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；工程项目管理内部各个职能之间无法实现信息交换与共享，都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。
缺乏统一标准规范：
我国工程项目管理信息化领域缺乏统一、成熟的标准和规范，国内建筑企业工程项目管理信息化各自探索，独立开发，严重制约着我国工程项目管理信息化整体水平的提高。 目前，国内企业应用管理信息化系统主要存在两种形式：购买成品和自主开发。购买成品，节省了开发时间，可以直接投入使用，但是并非基于企业自身现状进行开发，自然会出现可操作性差、运转不畅等问题；自主开发，尽管适合企业自身现状，但是开发时间太长。由于缺乏统一标准规范的指导，各个企业之间信息相互独立，易形成信息孤岛，同行业之间软件合作共享的机会很少，导致企业管理软件重复建设。
3、企业决策层认识不足
在传统管理模式下，随着工程项目规模不断扩大，实施难度不断提高，施工信息量和数据量不断增多，信息交流及传递更加频繁，工程项目管理经常存在一些问题：①决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能进行及时、充分的信息交流，企业领导无法及时了解工程进度、成本的情况；②施工过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合，决策者无法获得更加精确的信息；③管理制度、管理流程得不到有效执行；④成本核算时间长，加大了工程成本的控制难度。造成以上问题的主要原因是：作为企业的决策层，对于工程项目的管理理解仍然停留在传统的管理模式，对于如何利用工程项目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正确认识。
4、缺乏有效的项目管理系统和管理流程
在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。
同时，企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。
四、我国工程项目管理信息化发展的探讨
有必要分析目前工程项目管理信息化发展现状，就工程项目的管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的工程项目组织管理体系，从而确保工程项目管理信息化的实施。
中国建筑行业实现工程项目管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。只有明确了工程项目管理信息化责任体系，完善IT应用管理制度，才能有效地规避信息技术应用风险，这样的IT治理的工程项目管理信息化，才是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题和应用实践问题。
我国工程项目管理信息化建设不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、文化变革等多个方面。工程项目管理信息化建设是一个包含了多个子系统的复杂项目工程信息化建设的过程。
我国工程项目管理信息化建设应从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度，来分析过程中主要工程计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是否能以流程、角色、活动三要素（这三个要素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。）为基础的设计方法，从理念上解决了用信息技术改造我们建筑企业项目管理和业务处理方式不确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。
只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。
五、工程项目管理信息化建设的框架
1.文档与数据管理信息化
(1)以工程项目施工的整个周期为对象，全部信息实现无纸化。 (2)建立存储所有的工程信息的数据库，便于共享和利用。 (3)建立与工程紧密相关的知识库(包括专家库)，便于共享和利用。
2.数据利用信息共享
(1)建立基于互联网的管理信息系统，使项目管理的各部门利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平台，使项目管理的各部门可以在远程进行交流，及时解决问题。 (3)建设建筑业电子商务网站，建立材料、设备、劳务等数据库，通过网上询价、招标、订货，降低采购成本和管理成本，为业主提供材料、设备、劳务等优化选择的新空间。
3.过程控制信息化
建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。 (2)建立科学的预控系统，在工程管理过程中，根据现状及经验，通过一系列的推算，预测下一步可能出现的问题，使参建各方及时调整计划，避免严重的损失，以达到项目管理目标的实现。
在此基础上建设我国工程项目管理信息化统一、成熟的标准和规范。
六、工程项目信息化管理的实施
1.强化工程项目管理人员的信息化意识。提高信息化意识是做好信息化工作的保证。对信息化观念淡薄的人员，要加大对实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目施工管理效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现可持续发展的必然选择。在管理过程中，使用信息系统存储工程文档，运用信息技术进行质量控制、进度控制和成本控制等，积极推动信息化，让各管理职能部门保证岗位责任目标的实现，让项目责任人感受并认可信息化的重要性。
2.加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究。只有在关键技术的研究上取得突破，才能真正实现项目管理信息化。
项目管理软件开发需要专业支持。项目管理信息化需要管理软件做支持，管理软件的开发根据施工企业的具体要求进行，但是，部分施工企业对于自己需求的管理软件的具体功能处在模糊概念阶段，更无法谈及对软件开发进行专业性指导。此外，目前国内大多数项目管理软件的开发工作均由软件公司承担，而软件公司开发人员都是计算机专业出身，并不熟悉工程管理，其开发依据主要基于施工企业的要求和对于施工企业的调研，或者通过对企业曾经应用的相关软件做出的需求分析，结果开发的软件智能满足企业模糊的技术需求，很难做到工程管理整体性和局部性的完美结合。项目管理软件的可操作性有待提高，目前，工程项目管理信息化软件需要既熟悉计算机软件开发又熟悉工程项目业务处理流程的复合型人才，才能开发出适合项目信息化管理的软件系统。
软件应用主体是企业员工，如果不能做到对软件熟练操作和使用，逐渐会对软件产生排斥心理，信息化效果因此会大打折扣；软件公司的售后服务不到位也影响着信息化进程，比如客户在使用软件的过程中提出的问题得不到及时解决，会影响到管理软件的可使用性，从而制约信息化进程。
3.加大基础设施的投资力度。基础设施的投资主要取决于施工单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导项目信息化管理软件、硬件运营商资金的投入，扩大第行业(如信息化建设服务指导部门)的投资力量。
4.大力培养跨专业信息技术人才。通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，通过网上培训、知识普及等多种形式，加快专业人才建设。
七、结束语
所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。
所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。
而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。
项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。
一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。
二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。
三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。
摘要：优化项目管理机制对于提升环境信息整体能力，实现环境信息化低成本、集约化、高效能发展具有重要的意义。文章在对当前我国环境信息化项目建设管理存在的问题进行分析的基础上，提出了项目管理的优化策略，从健全项目管理制度体系、规范项目管理流程和构建项目绩效管理模式等方面对环境信息化项目管理机制进行了优化设计。
关键词 ：环境信息化：项目管理：机制；绩效管理
信息化项目管理是对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制，保证项目的结果达到预期目标的过程，是信息化管理机制的核心内容。近年来，随着我国在环境信息化领域的投入越来越大，对环境信息化项目的管理能力也提出了更高的要求。研究建立和优化环境保护信息化项目管理机制，对于提升环境信息化整体能力，加强环境信息化工作统筹和整合，实现环境信息化低成本、集约化、高效能的发展，具有非常重要的意义。
国外信息化项目管理经验
世界各国尤其是欧美发达国家在长期的信息化建设和发展过程中都建立了较为完备的项目管理机制，并不断加以补充完善。国外在信息化建设和项目管理方面主要有以下经验值得参考和借鉴。
一是通过立法确定管理机构的职能职责。各国都非常重视信息化管理体制建设，大多在信息化相关法规或者战略计划中明确了信息化建设的领导协调和实施机构，并规定了各自的职责分工。各国国家层面推进信息化建设时，基本都确定了决策机构、协调机构、管理机构和执行机构，并且设有审计监察机构和由外部专家组成的咨询机构，形成了“四层两翼”的合理结构。
二是推广建立政府首席信息官(Chief Information Officer，简称“CIO”)制度。目前全球已经有100多个国家建立了CIO制度。2002年，美国在《电子政务法》中对13011号总统令关于设立CIO委员会的决定进行了法律确认。CIO委员会致力于提高政府在设计、更新、使用和共享信息资源方面的工作能力，与政府部门中其他类似委员会建立合作关系，共同解决跨领域问题，例如财务管理、采购等。政府部门的信息化项目由上级CIO委员会批准后统一安排建设，不占用本部门业务经费渠道，有利于充分调动业务部门积极性。
三是项目管理体制随信息化推进不断变化。各国的信息化建设项目管理普遍实施监督评估机制、定期汇报机制、咨询顾问机制和通用项目管理机制，并将各机制有机结合。信息化项目管理体制并不是一成不变的，而是根据信息化建设的发展阶段以及推进体制运作的实际效果进行适时地调整和变化，不断强化其作用。随着信息化向系统整合、资源共享的方向不断发展，信息化项目管理体制也更加强调项目统筹规划、标准规范统一、基础设置集中化，在项目初期建设阶段就为今后的整合与共享奠定良好的基础。
我国信息化项目管理的特点
注重项目管理机构和体制建设
我国许多部委和地方政府都非常重视信息化项目建设和管理，成立了由主要领导任组长的信息化工作领导小组。通过信息化建设项目管理办法、信息资源整合和共享办法、系统运行维护定额标准等文件或规定，形成了较为完整的信息化项目管理机制。水利部和国家新闻出版广电总局都正式了各自的信息化项目管理办法。北京市政府及各委办局的信息化项目立项均须由北京市经济和信息化工作委员会（以下简称“经信委”）审批，经信委主要从技术方面进行评审把关，下设评审中心、网管中心、资源管理中心等技术机构。
在加强机构体制建设的同时，还充分发挥信息化机构在信息化项目管理中的主导作用。国土资源部按照“业务司局提需求，信息中心负责实施”的原则开展信息化项目建设和管理，部机关和直属单位的数据、应用和网络等信息化建设统一由信息中心负责，产生的数据成果也都由信息中心统一管理，水利部信息化项目涉及网络、基础设施、数据库、中间件、安全体系的统一，都由信息中心负责建设和运行维护管理。
重视信息化顶层设计
顶层设计是以信息化发展规划为指导而创建的信息化实施的总体框架，也是信息化实施的前提与依据，是信息化规划与信息化实施之间的桥梁。国土资源部、水利部均出台了信息化顶层设计和“十二五”规划，并以此为依据指导信息化建设，不在信息化规划之中、不符合顶层设计的项目通常不予审批立项。同时国土资源部、水利部每年制定年度信息化工作计划或要点，对业务部门信息化项目建设进行统一安排。北京市经信委审批项目依据是否符合“十二五”规划、市政府信息工作重点（如智慧城市）、当年信息化工作重点（如三网合一、信息共享）等。
采用“大集中”的建设模式
信息化基础设施建设采用“大集中”模式是大势所趋。通过信息中心自身或利用招标、托管机制引入第三方厂商，集中建设和管理信息化基础软硬件设施，如机房(IDC)、服务器、网络、存储、数据库、中间件等，统一支撑业务信息化能力需求，各业务部门不再分散采购或建设。“大集中”模式既可以节约建设成本、提高资金利用率，又有利于资源共享、运维及安全管理。
我国环境信息化项目管理存在的主要问题
管理机制不顾畅，信息机构职能定位偏低
当前环境信息化项目建设和管理仍主要以业务部门为主导，环境信息机构缺乏行政管理职能和协调能力。各级环境信息主管部门或信息办的级别与职责定位不高，协调能力有限，缺乏对本单位信息化项目的统筹规划、预算编制和审核、技术架构把关、项目实施管理和验收等职能。环境信息机构自身的能力也受限于机构编制、经费投入、人员素质等条件，在信息技术应用、环境信息资源建设、信息综合分析等方面的整体水平不高，难以满足业务部门对信息化不断增长的需求。尤其是在“生态环境保护信息化工程”等国家级大型信息化项目推进过程中，环境信息机构的协调难度极大，内部无法整合各业务部门实际应用需求，外部在与其他部委或单位进行协调时，也因为不能代表整个环保部门、级别不对应等原因难以开展有效沟通，给项目实施带来了很大困难。
缺乏统筹规划，难以实现资源整合与共享
随着环保领域的跨部门信息化应用项目建设任务越来越重，在业务协同、信息共享、系统整合等方面需要解决的问题也越来越多。但是当前环境信息化项目缺乏统一规划和管理，各部门之间各自为战，无论是环保业务系统还是行政管理系统，仍然处于相对独立、相互隔离的状态，缺乏通观全局、统筹整体的理念。由于缺乏长远战略目标规划和顶层设计，导致各部门各自为政、分散建设、低水平重复。信息化建设规模小而散，信息“孤岛”和“烟囱”现象不断出现，环境信息化建设诸侯割据、部门壁垒高筑，数据资源整合与共享困难。
绩效评价管理缺位，项目投资效益不高
近些年各级环保部门吸引大量资金用于信息化发展规划的制定，但没有发挥出信息化建设的整体效能和综合优势，也没有及时反思导致建设项目未按时完成的具体原因。由于信息化建设项目投资高、工期和成本回收周期长，在实施过程中易造成隐性利润与员工能力量化、评估缺失等现象，形成投资“黑洞”。
环境信息化项目管理优化策略
健全项目管理制度体系，明确职责分工
环境信息化建设领域问题产生的最主要的原因在于，现有项目管理制度缺失内容较多，尚未建立起一体化的工作机制及完整的管理体系。因此迫切需要研究制定部级环境信息化项目管理办法及配套实施细则，用于指导环境领域信息化项目的建设和管理。通过办法明确环境信息化项目建设的总体原则、司局职责分工、立项审批流程和总体管理要求：并通过实施细则具体明确环境信息化统筹规划、立项审批、组织实施与验收、网络和基础设施建设、资金管理、监督检查等方面的工作规范，从而构建一套比较完整的环境信息化项目管理制度体系。
根据信息化管理工作需要和现有组织架构，进一步明确信息化管理工作机构设置和职责分工。环境信息化建设领导小组是信息化决策领导机构，负责研究拟定项目管理的政策、制度和规定，对重大项目进行决策，监督考核信息化项目管理工作；信息化管理办公室或综合办公部门是环境信息化建设的管理协调机构，负责统筹建设需求，编制信息化发展规划和年度计划，检查评估项目建设效果；规划财务部门是立项审批的牵头单位，负责审核信息化项目的立项申请，对项目进行监督检查、绩效评价和竣工决算审计；各级环境信息中心是项目管理的技术支撑单位，为项目规划、立项、实施、验收和运行维护等工作提供技术支持。
规范信息化项目管理流程
按照信息化项目建设的内在规律，应对业务信息化项目规划、立项到验收全过程管理工作流程进行规范。环境信息化项目管理流程如图1所示。
在项目规划阶段，由信息办或综合办公部门根据国家信息化发展方针政策和环保管理工作要求，编制信息化发展规划。业务部门根据实际工作提出信息化建设需求，信息办或综合办公部门统筹建设需求、整合建设内容，编制信息化项目年度计划，作为环境信息化项目年度立项审批的重要依据。
在项目立项阶段，纳入年度计划的信息化项目由规划财务部门按照项目预算申报与审批的有关规定进行评审。信息中心作为技术支持单位，对各环保业务应用项目进行技术审核，审核意见作为项目采购、实施与管理的重要依据。在网络覆盖、数据传输交换、存储管理、整合集成、共享服务、标准规范以及安全保障等方面，统一依托现有基础设施完成环境信息化项目建设，充分发挥环境信息化已有建设成果的效益。
在项目实施阶段，通过规范组织实施方法，明确在系统开发、测试、试点推广、维护升级等各个环节的管理要求和业务部门与技术部门的职责分工。业务应用系统项目由项目申报部门自行组织实施。
在项目验收阶段，由业务部门与项目承建单位提出验收申请并提交有关材料，规划财务部门组织信息化项目专项验收评审。信息中心参与业务应用系统项目验收，对信息化建设内容、质量和效果进行专项技术审核，审核意见作为项目验收意见组成部分。项目验收通过后由信息中心统一承担项目运维。
构建环境信息化项目绩效管理体系
将绩效管理的方法引入环境信息化项目管理，以可量化的绩效目标为主线，有利于实现项目管理“立项有目标、执行有监控、完成有评价、结果有反馈、反馈有应用”的良性循环，进而提高环境信息化项目管理的成效。在项目初期的立项与设计阶段，应该制定明确的项目绩效目标；在项目实施过程中，要对绩效目标进行跟踪管理，并针对不合理之处进行适当调整修正；在项目验收收尾阶段，要根据既定绩效目标和实施过程考核指标，对项目完成情况及实施过程进行综合评价：最后，在项目完成并投入运行一段时间以后，还应对项目的运行效益进行评价，并将评价结果与下一阶段项目立项和预算申请结合起来。通过项目绩效评价来发现环境信息化项目实施和管理中存在的缺点和不足，对加强环境信息化项目的整体管理水平，提高投资效益具有十分重要的意义。
主要
参考文献
[1]裴求根．电网企业高效信息化项目管理模式探讨[J].电力信息化，2012 (12)：11-14.
[2]张文茹，企业信息化项目管理的困惑与对策[J].中国新技术新产品，2009 (4)：15-16.
关键词：精细化 项目管理 信息化
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）008-163-02
1 项目信息化管理的思路和建设目标
衡板公司工程项目管理主要是针对本次冷轧镀锡项目的管理，使项目管理的“充分运筹方能良好指挥”、“及时跟踪方能有效协同”、“愈早暴露问题方能愈好解决问题”、“记录一切方能主动查询与决策”的思想，在项目建设过程中得到深入人心地贯彻和实施；使项目管理的主导业务步入规范化、标准化运作状态，为持续发展奠定基础；使“四控两管一协调”借助于系统实现；充分利用现代 IT 技术的优势，提高工作效率与管理水平，原则上简单、适用、易用。因此，衡板公司项目管理系统（以后简称PMS）是一个集成化的项目管理信息门户。
本项目会涉及多条生产线、多个标段、多家施工单位共同施工，而多方的协作与项目进展信息的共享就显得非常重要了，这不仅可以为管理层提供准确的决策依据，而且还可预防风险及项目的延期。在本项目管理系统的设计和建设中应充分考虑当前和未来信息系统的发展需求，采用合理的技术，选用先进的设备和软件，以最大限度地满足当前应用系统的需要，并为建立完整的大型/复杂建设项目的工程项目管理系统奠定基础。因此，本系统在实用性、先进性、可靠性、安全性、开放性、易操作性、易管理维护性等方面也作了充分考虑。
2 项目管理系统的组成
这些年来，随着项目管理知识体系的传播，越来越多的项目管理者已经意识到，随着世界经济由工业时代进入以知识经济、虚拟经济和网络经济为特征的信息时代，时空的概念在逐步淡化，残酷的市场竞争对企业项目管理能力提出了很高的要求。项目实施环境的复杂性、个人经验的局限性、不确定性因素带来的风险性以及强调分工协作的特点，对确保项目成功构成了极大的挑战。“成也项目，败也项目”，在中国，一个项目的成败决定公司生死的案例已不在少数，尤其是一些中小企业。 项目管理技术是把项目管理过程科学化、系统化、标准化的实用技术、方法和工具。项目管理技术的九个方面都蕴涵着先进科学思想、系统的方法和标准化工具。例如用项目工作分解结构进行项目范围的管理，用赢得值技术原理进行项目费用/进度综合分析以达到控制目的等等。国外项目管理公司和大型工程公司都比较全面地采用这些管理技术，有些甚至是国家法定必须采用的技术。例如美国能源部于1979年就颁布指令，凡是投资额超过5000万美元的能源部建设的工程项目，都必须采用赢得值原理的费用/进度控制系统工具进行项目管理，而P3项目管理软件就是其中一个主要的指定工具。
3 项目管理系统主要功能特点
（1）建立了项目门户管理平台。项目管理平台是对项目的进度、费用、知识进行集中管理的基础上，为公司领导、项目管理者、相关技术人员提供的一各高效率的交流和管理环境。衡板公司根据自己项目管理的特点主要展示了项目进展照片、项目形象进度、作业计划、滞后作业、项目合同、项目资金控制几个方面。界面如图1。
通过项目信息门户相关管理人员可以很清楚了解新区所有项目的进度情况及下步的工作计划，滞后作业、当前资金情况以及合同变更情况，为项目管理和控制奠定了基础。
（2）项目进度管理。衡板公司新区项目建设任务量大时间紧，项目绝对工期一年，对项目的良好的进度管理显示是十分重要的。我们在实施过程中首先由公司领导班子及主要技术人员确定了项目的关键里程碑计划，根据项目总目标对每条生产线的任务进行分解，形成二级、三级计划，并由此制定出各线的详细网络计划图，各项目组相关人员严格按照网络计划图控制进度，分析偏差。
（3）项目投资控制和合同管理。本模块全部基于B/S结构，使用起来非常简单、易用，主要围绕项目投资概算、施工合同、供应合同个、工程量、合同变更、款项支付进行记录、跟踪与分析。通过投资概算分解，将投资控制在更加明细的费用科目上，通过对施工合同与供应合同的执行与跟踪与原来的概算进行比较、监控与分析、从而动态地监控项目的资金流向与明细情况。通过施工合同管理主要是利用系统对承包商进行审查、合同签约、合同执行和管理、直到项目收尾，实现了对合同项目清单、合同变更清单、合同支付计算等合同全过程记录和跟踪。
4 关键技术及创新点
（1）把项目管理从浅层理解挂在嘴边转变为实际操作，并联合职能管理对项目管理按公司实际情况进行开发相关模块，能直观并及时提报工程进度情况。
（2）对项目过程中产生的，技术文档、工程日志等文档、图片、PDF资料，与项目合同归并，进行分类集中管理，解决了以前各技术员各自存储协调不便的问题。
（3）与公司现行的K3 ERP 联合，对甲供材、物品的领用、存放、合同、付款、发票等数据进行整合，方便管理和查询。
（4）邀请了著名项目管理教授王祖和对公司所有技术人员进行了深入的项目管理理念和项目管理理论与实际的相关培训，为新区冷轧镀锡项目的顺利开展奠定了基础。
信息化只是工具和手段，是公司领导和广大技管人员思想的载体，项目管理系统的成功是公司综合管理水平和精细化水平综合作用的结果，项目还在继续我们将一如既往的做好项目管理工作，为建设“四个一流”科学示范企业保驾护航。
参考文献：
关键词：电力设计；项目管理；信息化。
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
近几年来，随着电力设计业务的不断增多，设计工作量也不断增大，长沙星电电力勘测设计有限公司以前项目信息的存储方式、传递方式、统计方式、获取方式等已经远远不能满足现在工作的需要，工作中逐渐出现了各种问题，诸如：决策层与各职能部门之间不能进行及时、充分的信息交流，管理层无法及时了解工程进度等情况；设计过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合，管理者无法获得更加精确的信息；管理制度、管理流程得不到有效执行；工作效率低、部分流程执行脱节等。这些问题已经严重影响到了公司的正常运转，想要全面改善公司项目管理的现状，就必须进行信息化改造。经过调研后，该公司发现目前市场上常用的设计项目管理软件主要面向的是大型综合类设计企业，环节多、流程复杂，难以适用于中小型专业设计企业，所以公司决定根据自身企业特点研发一套适合企业自身特点的电力设计项目管理系统。
一、问题分析
为了全面了解项目信息管理中的难点和重点，该公司针对目前企业整体项目管理情况展开了全面的现状调查，总结并分析出存在以下问题。
1、存储方式原始，易出差错
由于之前公司采用的管理方式为分专业室单独记录项目信息，当各专业室相互之间缺少沟通或未及时更新项目信息时，经常会出现项目负责人统计错误、各专业室设计项目重复记录或漏录等问题，并随着工程项目的增多而逐月增加，大大影响了公司工作效率。
2、项目信息静态化，不便管理层决策
公司采用各专业室单独记录、统计项目信息的方式，在查询设计项目信息时统计表繁多、信息分散，总体了解公司内项目总体动向过程复杂，时间较长，无统一、简单、明了的管理平台，不便于管理层决策管理。
3、项目执行情况模糊
一个完整的工程项目设计需要各个专业室相互配合。由于公司从工程项目的立项、发任务单、确定各专业项目负责人等都是口头、文件传达，各自记录，无统一、直观的管理系统，不能在最快的时间内掌握项目执行的动态，影响公司设计项目完成进度。
4、项目信息不透明
各专业室主任、设计人员只对自己承担哪些设计项目清楚，具体是否签订合同、是否到账、是否发图、分配了多少资金、产值及项目人力资源配置等问题都不了解，遇到此类问题时需要逐个询问，大大降低了工作效率，也增加了各部门之间不必要的摩擦。通过对公司项目管理情况进行深入剖析，合理的设计项目管理系统应该具备以下特点：功能和结构应当与公司组织整体机制相适应；操作流程应当符合项目管理的基本方法和公司项目管理的方法；易学易用，便于公司全体人员使用；及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据；为管理者提供可分类查询的全部信息；对进度计划、工作、合同执行情况做出实时更新；设定统一的标准程序，便于绩效管理，降低人力及时间成本；具备开放性，便于和其他系统功能整合，容易升级。
二、系统研究与开发
通过现状调查发现，利用计算机、网络、数据库等信息化技术对项目信息进行收集、存储、集中式管理，给项目设计人员及管理人员提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境，即建立一套完整的信息化项目管理系统，可以提高项目执行率、项目信息交流的准确性和及时性，降低差错率，从而大大提升项目管理水平、降低项目管理成本、提高项目管理效率。
1、勘测设计项目规章制度的完善
（1）规章制度制定流程
公司规章制度制定流程如图1所示。
（2）公司规章制度内容
根据公司管理层办公会、项目系统小组研究分析重新梳理并确定了新修订的公司规章制度共53项，内容全面、规范、完整。此次公司规章制度的重新修订，不仅完善了设计项目管理制度，更使我公司开展各项工作有章可循，从而大大提升了公司管理工作整体水平。
2、信息化项目管理流程
信息化项目管理总体流程如图2所示。
除信息化项目管理总体流程外，为使公司各类型项目流程清晰、分工明确，项目系统小组根据工程类型及专业的不同，制定了更为明确、细分的工作流程，如：10千伏输变电和业扩工程设计工作流程；35千伏及以上输变电和业扩工程设计工作流程；埋管工程设计工作流程等。
3、系统开发
研究人员根据现状调查结果，以项目管理制度及流程为基础，联合软件开发公司设计项目管理系统，以实现公司项目管理信息化、规范化、标准化、流程化。公司设计项目管理系统对于单个工程项目而言，是一个标准的、规范的、执行完整的操作系统；对总体工程项目而言，是一个信息综合的、完整的、准确的操作系统。它可以按照工程的类型、任务时间、合同执行情况、到账情况、绩效发放情况等来筛选、查找、统计工程。管理系统主要有以下4个方面内容。
（1）个人工作
个人工作界面默认显示个人所有未完成的设计项目，并可以根据每个人工作权限的不同来完成待办的设计、合同、绩效、图纸交付等工作，使得每位员工对需要完成的工作一目了然。
（2）项目管理
项目管理界面默认显示所有的已经输入系统的工程及相关信息。项目管理中所有工程的专业、工作权限的不同，显示的项目工程也不同。每个人都可以查看到与自己相关设计项目的合同状态、当前设计阶段、图纸发放等信息。专业主任可以查看到整个专业室的项目工程信息，公司领导可以查看到所有项目工程信息，方便领导决策。
（3）合同管理
此功能可显示所有工程合同完成状态，并通过筛选等功能可以方便快捷地筛选出同一合同状态的所有工程。
（4）系统维护
此功能菜单可以根据公司内部需要，随时创建、删除登入用户，使得信息化项目管理系统操作简便、灵活，充分满足公司信息化项目管理的需求。
三、成果应用与分析
通过建立统一的设计项目管理系统，不仅完善了公司设计项目管理的规章制度，规范了设计项目工作流程，更是对以前的设计项目做了全面、系统的清理，使得公司设计项目管理有了一个信息全面、实时更新、信息透明、操作灵活的项目管理平台。系统投入使用后，经过实际运行对比发现，该系统能集中原先分散的项目信息，明显减少不必要的工作劳动，降低项目统计错误率，及时、直观地反应公司内项目总体情况和执行情况，从而提升了合同、绩效管理水平，大大提高了公司项目设计工作效率和设计项目管理水平。
结束语
长沙星电电力勘测设计有限公司为提升项目管理工作水平，主持研发了电力设计项目管理信息化创新项目,并获得2014年度国家工程建设（勘察设计）优秀QC成果二等奖。通过项目管理信息化系统的应用，减少了设计项目统计差错，缩短了设计项目执行时间，提升了公司项目管理的工作效率，同时将项目管理、合同管理、绩效管理和资料管理有机地结合起来，建立起了一整套规范的企业绩效管理模式，实现了企业的经营管理方式朝着信息化、网络化方向发展。
参考文献
[1]赵琰,马艳.电力设计企业项目管理信息化建设的探索与实践[J].工程管理学报,2013,(3).
关键词：科研项目 项目管理 信息化 发展
当今是一个以信息作为主要传播的多媒体时代，我们可以获取信息的途径相比之前显得非常多样，且高速。所以，面对当下的技术革新发展与之前的传统和离散的管理方法已经完全不能适应当前的要求，因此，迫切需要人们以系统化思维和信息化手段来尽快地解决科研机构在项目管理中遇到的复杂问题。根据我院项目管理的特点，在满足不同来源项目管理的个性化要求的同时，还要满足项目管理流程中规范性的要求。而这些特性都使得科研机构项目管理工作呈现出繁琐和复杂及交叉的现象。医院的科研信息化管理就成了我们必须要解决的重大问题。
目前我国各个领域的科研项目的信息化管理建设已经发展到较为成熟的开发和应用阶段，已经跨过了之前单纯的摸索和试验及研究的推广阶段，中国医学科学院整形外科医院也适时建立了自己的网上办公和电子政务的管理系统。因在具体的信息化发展中的起步相对较晚，和西方的发达国家相比依然存在较大的上升空间。
科研项目管理是中国医学科学院整形外科医院内部管理的核心之一。其为了达到满足各部门的需求，必须要对有关的研究信息进行收集、整理、存储、分析科研管理，而在这个过程中所用到的最为简便的技术就是信息化的管理技术。在科研项目管理过程中如何总结工作经验，同时积极的结合实际并利用现代计算机技术、网络技术、科研项目管理信息技术，提高科研项目管理水平和服务水平，成为科研项目管理部门面临的重要问题。
一、科研项目管理信息化建设的意义
对于中国医学科学院整形外科医院的科研项目管理信息化建设而言，其在科研项目管理信息化建设的意义主要的表现在以下几点：分别是对实现科研项目管理数据，提高科研项目数据的利用率，简化科研工作流程，降低科研管理成本，提高科研项目管理水平和工作效率等方面起到重要作用。
（一）实现经费按合同预算分类管理，改变经费超支的被动局面
对于实现经费按任务书预算分类管理，改变经费超支的被动局面，首先按照任务书的经费预算，将项目的总金额和分类预算金额分别录入科研项目管理信息系统，从根本上可以改变之前的科研项目经费支出中的模糊不清的情况，进而最大化的预防超支预算的现象发生。同时由于在相关的信息技术引入之前，经常发生的一种情况是科研项目管理部门和财务部门会因为中间的沟通过少，时常导致研究项目的经费出现混乱。如能建立科研项目信息管理具体办法，应该在很大程度上可以保证科研项目经费使用的原则性，又具有一定的灵活性。
（二）实现科研项目管理科研数据，提高科研数据利用率
实现科研项目管理科研数据，提高科研数据利用率。对于科研项目管理而言，其在这个过程中主要是快速、准确、高效地管理科研数据，并且最大化地利用现代化的管理技术和手段将具有有关数据批量导入和过滤的功能，进而使得其在此基础上快速和准确的生成部分统计图表，为医院领导的决策提供更加科学、准确、及时的数据支持。以此来保证科研数据的更新和日常的查询工作，有利于数据的统计与分析。
（三）简化科研项目工作流程，提高水平和工作效率
科研项目管理信息化建设简化了科研管理的工作流程。这一点笔者认为对于有关的科研人员是具有很大的帮助的，以其经费手续为例，在没有信息化管理之前，其科研项目的工作人员如果要到行政仓库领用实验用品，那么其必须要走的一个程序是：必须要持科研经费本在多个管理部门之间才能完成报销手续，而在建立信息化的平台之后，通常情况下只要行政仓库将购买的物品价格输入相关的系统，那么扣费即可实现，从这一点我们也可以看出信息化的发展能够解放管理人员的大量的繁琐事务工作，进一步提高了和简化科研项目工作流程和管理水平，从而提高工作效率。
二、科研项目管理信息化建设的发展及建议分析
（一）科研项目信息化管理的实施应用发展
科研项目信息化管理操作平台应用发展科研项目信息化管理操作平台应该要遵循以下几个特点：首先是可以使用SQL查询功能，保证数据查询的简单准确，科研项目信息化管理信息的录入可以是采用姓名及部分不规范数据名称之外的项目，使用数字代码式的数据输入方式;其次是其必须要有较高的普及性且具有可操作性，简单实用的特点和系统使用单一功能的模块，相关的研究人员在经过简单培训就可以进行操作，无须专业人员进行操作，以便于系统的检查与维护工作的进行;最后是可以将数据库中的信息导出，以便对信息进行统计，绘制等的处理工作。
科研项目的信息化管理应用发展。院外基金项目委员会，从科研项目的立项到科研项目具体的形式审查，实施情况及验收工作基本已经实现了都信息化管理，其在相关的管理中实现实施的查询各职能部门及上级卫生管理部门的项目立项、成果这些材料都可以迅速，完整的查找到，并做出综合性的数据报告。因此中国医学科学院整形外科医院的信息化管理，在未来的科研项目的研究中，其在管理层面的应用发展也会有进一步的拓展。此外，积极的推进科研项目进程检查和流程管理及科研项目经费管理等，使得科研人员在解决项目的实施过程中遇到的问题与困难等工作时，能实现信息的及时反馈和科学标准的管理。
科研项目人员对信息化管理系统的使用发展。在其科研项目的信息化管理过程中，人员作为管理决策的制定者和执行者主要是通过具体工作来体现，同时更为关键的是科研项目信息化管理将查阅大量的网络数据资源和数据，为科研项目人员营造良好的学术氛围，优化学科梯队的建设工作，进一步的扩大科学研究成果的影响范围。科研项目信息化管理数据库可与国家科学项目等的重大的申报和建立科技资料的资源共享，最大化的提高科研项目信息化管理的服务能力和进一步推进科研项目信息化管理的进程。
（二）科研项目管理信息化建设的建议分析
建立科研项目信息数据库。近年来随着我国的科技水平的不断提高，尤其是在医学方面的研究有了很多创新性的突破，各个医学研究领域的机构在信息化系统的运用上都有了不同程度的发展，国内多数的医院在信息化建设上对取得较大程度的进步与发展。虽然有着这样的发展成就，但是依然难以从根本上改变我国当前阶段科研项目的管理信息化的总体现状。因此建立科研项目信息数据库，将计算机技术运用到整形外科医院科研项目信息化管理中，不但从根本上使得管理工作变得规范、标准、统一，更为重要的是其还可以提高医院的科研实力及现代化管理水平。这样就可以将许多的规范而准确的科研信息提供给科研人员，最大化的实现医院科研项目资料的标准、科学的信息化管理以及科研资料的信息化查询，同时也使得其在具体的信息查询工作也变得更加便捷，提高了科研项目管理工作的质量和效率。
积极完善科研项目信息系统。若要建立科研信息化管理必须要做到以下几点：首先是增设信息化查询点，提高资源利用率。其次是加强医院各信息管理模块之间的关联，实现资源共享。最后是加强信息化的自动化建设，医学科研项目人才评价的多样性、多叉性等特点，决定了科研工作量统计是一项繁琐、精细而耗时的任务，所以实现信息化管理，能够达到信息便捷利用，可操作性强。
加强科研项目人员素质建设。加强科研项目人员素质建设首先要加强信息化专业技术队伍建设。若要建立信息系统，要有一支稳定的专业技术队伍来专门负责系统运行的安全问题，为此医院应重视专业技术队伍建设，确保信息的安全运行。其次是医院应该转变管理观念，开拓管理思路，应积极的重视对科研项目管理人员的信息化管理培训，提高管理水平，以适应信息化建设的需要。
三、结束语
通过上文的分析，我们可以看出实施科研项目信息化是实现科研院所项目管理创新的支撑技术和手段。而在这个过程中，对于科研项目本身而言，其信息化建设不可能只是单纯的工作，而是非常复杂的系统性工程，因此进行科研项目信息化建设的过程中应结合医院的实际情况和大环境，从组织的管理信息化建设目标及整体发展战略出发，充分重视和做好科研项目管理制度和管理模式的匹配工作，力求在信息化与管理两方面找到最佳契合点，只有这样才能发挥信息化的最大效益，进而最大化的提升中国医学科学院整形外科医院科研项目管理水平。
参考文献：
[1] 陈瑛，周波.科研项目管理信息化系统的设计与研发[A].广西计算机学会，2011（7）：7-10.
【关键词】建筑企业；项目管理；信息化
一、建筑企业项目管理信息化概述
建筑企业项目管理信息化是利用计算机、数据库、网络等一系列数字化信息技术以具体项目为对象的整合、系统的管理控制方法。通过建立专业的控制系统，对建筑企业项目进行高效、准确的规划、组织、引导和管理，以保证整个项目在管理和目标实现上到达和谐统一。
通过前期的数据信息收集、整理及处理，达到项目管理的高水平、低成本和高效率。在当今信息化时代，建筑企业项目管理信息化即使管理方法的发展趋势，亦是整个企业信息化建设的重要组成部分，同时其也为整个行业的信息化建设打下了坚实的基础。
从当前看来，建筑企业项目管理信息化主要利用先进的数据信息处理技术，借助于计算机、网络、专业软件和通信手段来对相关项目管理的信息进行收集、存储、处理并得出可靠的结论和结果，为企业领导层的决策提供有效依据。建筑企业项目管理信息化高效、准确、专业的优点越来越被专业人士所认可，相关企业对项目管理信息化的要求也越来越高，其不仅能够提升企业的核心竞争力，在市场经济浪潮中占据行业的一席之地，更能为企业带来大量的经济效益，为企业良性、可持续发展提供了动力。
二、当前我国建筑企业工程项目管理信息化的困境
1．未制定建筑行业项目管理信息化规范
由于历史和社会发展的原因，我国建筑企业项目管理信息化范畴内还没有建立起标准化、规范化的成熟体系和制度。国内建筑企业自成一体，各自开发建设其自有的项目管理信息化模式，这种混乱无序的局面导致我国建筑行业内整体信息化水平处于初级阶段和较低水平。
从目前情况看来，建筑企业项目管理信息化系统的建立主要依靠两种途径：第一，购买国外成熟、可靠的成品软件，这样的优点是节省了大量的时间和资金投入，可以直接应用于企业现有项目的信息化管理体系中。但是，国外项目管理体系与我国的国情发展存在一定的差异，造成“水土不服”的现象，导致可操作性差，效果不理想等问题。并且没有自主知识产权，往往会浪费极大的资金成本去购买国外软件；第二，国内建筑企业自行投入资金开发设计，适合自己的信息化管理系统，这样能够很贴切的服务于企业的需求和发展。但是，研发周期长、资金投入大、人才引进难等问题制约管理信息化系统的开发，并且孤立的开发与应用，造成企业与企业之间会出现对接不兼容的情况，共享信息的难度增大，反复资金投入常常发生。
2．企业管理者理念陈旧、普及信息化难度大
我国现有的企业项目管理模式是建立在经济相对不发达的基础上，管理项目相对简单，随着社会的发展和科技的进步，社会对项目建设的需求日益增大，对建筑项目的工程质量的要求也日益增多，随之而来的是信息交流的不断频繁，建筑项目难度的不断升级，在企业的管理层即出现了以下问题：第一，企业内部信息不对称。企业的各个职能部门不是彼此独立的，而是互相依存的，并将各部门的现实情况及时反应给上级主管部门领导，由各部门领导统一汇报到公司的决策领导层，全面、完整的信息决定了管理者的决策的正确性。第二，企业的决策层领导不准确。企业的领导者不能根据企业自身的情况特点，制定出最适宜的工作模式，从而导致企业的施工效率低下；第三企业决策层等领导者制定出的规章、制度不能在现实中被有效的贯彻执行；第四，企业财务核算体系复杂繁琐，致使核算周期长，使项目成本管理的难度增大。
3．企业缺乏有效的科技技术应用
（1）要研制出适合中国国情的信息化软件体系，必须由精通软件专业知识，并了解中国现实国情的高端人才组成团队，共同研发而成。而我国目前的信息软件开发现状是企业委托软件开发机构代为设计开发信息软件系统，这样做的结果是由不懂企业建筑项目管理的计算机专业人员开发应用于建筑项目的软件，那么，其开发出的信息软件只能满足企业的技术要求，但很难考虑到现实中的可操作性等因素，从而很难在现实中得到普及和发展。
（2）企业的建筑施工者在使用由专业计算机人员所开发的信息软件的过程中，也会出现某些操作不当的情况出现。这正是由于信息软件的开发者和信息软件的使用者未能有效接轨有关。常常存在现实中的软件使用问题长期得不到有效的解决，严重制约着企业信息软件的发展与应用，影响企业信息化的发展。
（3）我国的信息化软件开发所经历的时间较短，还处于开发的初期，所以现有的信息化软件系统还没有得到实践的检验，更不用说在现实中飞速发展了。现有的信息软件系统在使用的过程中，仍存在很多漏洞和未知的问题风险。
4．不能得到有力的执行
国内很多企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。
管理是十分复杂的系统工程，设计大量的数据信息，计算机软件平台能够高效地收集、处理即时信息，同时使各部门及时共享处理结果，更能为决策层提供准确、真实的数据，但是这些明显的优势并不能使项目参与者欣然接受。一方面，高度的信息透明度会损害到某些部门和个人的利益；另一方面，信息化是新兴事物，企业员工不能够快速掌握，久而久之产生厌倦情绪，慢慢抵触信息化。而这两方面是造成管理信息化执行力降低的主要原因。
