时间：2022-03-24 18:34:13
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团队营销正是基于这一理念，强调营销手段的整体性和营销主体的整体性，尽量为最终消费者创造最大的让利价值，使最终消费者满意最大化，使企业从中获得长远发展和长期利润。但是怎样才能做好团队营销，具体来说，有以下几个方面： 以市场为中心
公司不可能在每个市场上经营满足每种需求，甚至也不可能在一个广阔的市场上做好每一项工作。公司只有仔细辩明市场范围，确定其目标市场；再针对每一个目标市场，各个部门协同努力，制定出一套行之有效的营销整合措施。
以最终消费者为向导，以最终消费者满意为最终目标
使最终消费者满意是极其重要的。因为公司每一个时期的销售，基本上来自两种最终消费者群；新最终消费者和老最终消费者。吸引新最终消费者往往比保持现有最终消费者要花费更多的成本。保持最终消费者的关键是使最终消费者满意，一个满意的最终消费者会：
1、再次购买；
2、较少注意竞争的品牌和广告；
3、购买公司新加入产品线的其他产品；
4、向至少3个人说公司的好话。
一个不满意的最终消费者会对10个人抱怨所买到的产品。当一个公司认识到一个忠实的最终消费者在几年内可使公司增加收益这一事实，就会感到忽视最终消费者、在小事上委屈最终消费者、使最终消费者抱怨增多是愚蠢的。例如国际商用机器公司规定，每报告一个业务员对失去的每一个最终消费者要写一份详细的调查并采取一切办法使最终消费者恢复满意。
不仅如此，最终消费者满意度还成为衡量企业价值的一个标准，并越来越为人们所重视。美国质量协会和国家质量研究中心投资100多万元联合设立了美国最终消费者满意指数（ACSI），用一种客观的和量化的指标，选取250名最终消费者进行抽样采访，反映最终消费者对约占国内生产总值50％的企业和政府部门的产品和服务的质量评价，一个季度公布一次.ACSI指数高的企业还以此作为广告宣传目标。 职能部门配合一致
企业内部研究开发、采购、生产、财务、人事各部门皆应配合营销部门争取最终消费者。各部门及全体员工须在增进企业整体利益的共同目标下，协调一致，为争取最终消费者发挥应有的作用。市场营销只有一个部门时，是难以展开工作的；只有当所有部门与员工协调一致，成功设计和实施那些富有竞争性的价值然度系统，营销部门才会变得卓有成效。 内部营销与外部营销配合一致
内部市场营销是指企业领导者要视“员工为最终消费者”，通过卓有成效的聘请、训练和尽可能地激励员工来提高员工的满意度。只有在提高员工满意度的情况下，员工才有可外部能很好的为最终消费者服务，从而提高最终消费者满意度。事实上，内部市场营销必须先于外部市场营销。一家旅游投资公司就喊出了员工第一，最终消费者第二的营销思想，在短短的几年中获得了迅猛的发展。另外，企业内部要树立“下道工序是上道工序的最终消费者”的观念，强化内部服务意识。只有让内部营销于外部营销配合一致，才可能形成团队营销的优势。 团队营销管理
营销不仅仅是市场营销人员的事情，它更需要每一个员工共同参与。营销人员仅仅是企业吸引并保持最终消费者这一任务的参与者，世界上最好的营销部门也无法那些质量低劣、无法满足最终消费者需要的产品。因此企业的全体员工是否就营销观念、质量意识、行为取向等方面形成共同信念和准则，以及能否在共同的价值观念基础上建立崇高的目标，决定着企业为最终消费者所提供的产品于服务的质量，从而决定最终消费者购买的总价值。
全过程、全环节、全系统的价值链营销管理
因为最终消费者从价值链中得到的总价值取决于每一项活动过程，任一环节出现纰漏，都将导致最终消费者不满意。当然，价值链营销对各个环节影响程度并不相同，越是靠前的或上游环节，其对最终总价值的影响越大，因此，需付出更大的营销管理努力。通过价值链营销管理不断地完善、强化企业的内部价值创造系统，以维持持续、高效的价值创造力，最终达到最终消费者满意。 营销 策略配合一致
即发挥产品、定价、配销、促销四大策略的整体效应，配合一致，与最终消费者建立有力的联系。同时，还注意企业所有的营销努力，必须在时间与空间上协调一致。
根据团队营销概念，各个部门应积极地参与公司的各项营销决策，对部门的经营活动进行营销管理，为争取和支持企业市场而共同努力。在各部门协调合作进行营销管理时，应遵循以下原则：
协调分配资源原则
因为公司内部的人、财、物等发展资源都是有限的，在企业内部进行资源的优化配置，才能达到最大限度地利用资源和赢得市场的目的。
关键词：企业团队；团队精神
一、如何理解团队
现在，“团队”这个词时常被人们挂在嘴边。可大家有没有认真思考过，到底是什么叫团队？是不是任何在一起工作的一群人，就可以称之为团队？还是你把这群人称为团队，他们就成为团队了？
学过英文的人大概都知道，英文里有二个词，一个叫“team（团队）”，一个叫“group（群体）”。这两个词是很不一样的，所谓群体，就是一群人的意思。但是团队，却不仅仅是这些。团队一定是群体，但群体却不一定是团队。
笔者以为，只有当一个群体，有着共同的价值观，并致力于实现一个共同的愿景或目标，并自发地对此共同承担责任的时候，这个群体才能称之为团队。
可见，组成团队的前提就是要有“共识”。目前由于所受的教育程度不同以及长期的非竞争经营环境等造成了我们大多数人都缺少共同的价值观。如我们现在开展非盐产品经营，就有很多人不理解，列举出种种不利因素和困难，畏难和害怕真正进入市场，这时候如果我们单纯跟大家讲我们一定要怎样地努力工作，跟大家谈奉献精神，那么工作肯定是被动的，被动工作是不会令人感到快乐的，甚至还可能产生许多不满的情绪和抱怨。因此我们要引导职工，树立一致的价值观和目标，明确开展非盐经营不是在为某个人工作，而是在为自己工作，是在为我们的企业更有竞争力，更能直面市场挑战，更有利于企业的发展而工作，通过团队协作，从而使我们变得充实、学到知识、取得经验、得到了锻炼和成长、并实现自身的价值。
共同的价值观是让团队成员走到一起的前提，而致力于实现一个共同的愿景和目标，才能让团队中的每一位成员自发地担负起团队共同的责任。只有当我们每个人都能自发地来共同承担责任的时候，我们的工作才会有自主性。
二、如何认识团队精神
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。明确的协作意愿和协作方式则产生真正的内心动力。怎样打造团队精神，有如下措施：
第一，营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于员工的影响，尤其会增加员工对企业的情感认可。而从情感上相互信任，是一个企业最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同企业，把企业当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
第二，态度并不能决定一切。刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞桃园三结义，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就了大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
第三，在组织内慎用惩罚。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。所以，激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而对员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
第四，建立有效的沟通机制。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。一个企业内若充斥着团队意识的氛围，那这个企业才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。
三、团队精神建设对企业团队的重要性
第一，团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
第二，团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
虽然一个团队的生存与发展类同于一个国家的兴衰更替，一样经历“天下之事，分久必合，合久必分”的命运曲折。然而，既然一个团队能够得以组合，那么这种组合就应该是建立在强大的相互信任基础之上的，无论任何团队的组建、发展、成就辉煌，必须仰仗“信任至上”。
正因为有了一个人无法做的事和一个人无法做成的事，才会产生团队，因为团队能够帮助实现个人的理想。如果在团队中连起码的互信都失掉了，那么团队又怎么能够创造辉煌？
不论是各行各业，都在讲求团队的合作、绩效与价值。只有团队密切配合，通力合作，才能回过头来谈团队创造的价值与成效。因此，团队重要性的发挥来自于每个团队成员之间的相互信任，团队领导与团员之间的相互信任。
这些话与道理虽然浅显易懂，但说起来容易，做起来却难。尽管如此，我认为团队的组建是不易的，达成配合与默契更需要不断地沟通、磨合与深深的信任。那么，团队中如何做到信任至上？
海纳百川 有容乃大
大海之所以宽广无垠，因为它能容纳江河，溪流、湖泊，对多多益善，来者不拒，才成就了海的博大。在一个团队中，虽然我们不可能达到像海一样的气魄，但我们应该练就像海一样的胸怀与宽容。这也就是我们常说的，一个人为人处事时首先要心胸宽广，忍让体谅，这是使团队稳定与长久的基础。
如果团队中的成员没有容人、容事、容物的气量，没有凉解、包容、忍耐的心境，团队是不可能长久存在下去的。这个世界上没有完美的东西，同样没有任何一个团队能让所有人满意。而对于团队所有成员来讲，团队中总有某些不尽人意的地方，需要我们去包容，击理解。有首诗写得很有哲理：
请给我平静 让我面对我不能改变的事实
请给我勇气 让我改变我能改变的事实
请给我智慧 让我辨别这两者的不同
坦诚沟通 不玩弄权术
团队不论大小，沟通非常重要。就像故事《分粥》中讲到的：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，一周下来，只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后他们想出一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
当一个团队遇到困难时，要不断地进行沟通，用最优的办法解决问题。而不是玩弄权术，搞大团队中小团队的宗派矛盾与乌烟瘴气。更重要的是，好的方法、方案、策略、计划往往都是在团队智慧充分碰撞下产生的。沟通绝不仅止干工作上，生活、娱乐、个人爱好、时事新闻都是很好的话题，只有团队中形成用“一个声音讲话”，坦诚相见，才能真正从内心里相互尊重和认可。
严于律己 少说多做
正是因为大家的共同目标与缘分，才会组建了这个团队，总体的利益与价值观应该是一致的。然而，每个人的兴趣、爱好、性格与说话做事的方式都会大相径庭，各有不同。对于此，要想维护好团队的威信与利益，保持团队的长治久安与绩效价值，每个人都必须从自身做起，严于律己，约束自己的一些言行，这样才不会招致团队其他人的反感。
团队的绩效来自每个人的努力，另外非常重要的一点是：少说多做。如果团队中的成员常开空头支票，光说不做，不去将份内的工作和事情执行下去、落实到位，肯定会导致团队产生隔阂。
团队成员在每做一件事情时，没有百分之百的把握之前，切不可盲目表态。而是要踏踏实实地做好每件事，用实际行动表现自己的实力、能力以及敬业精神。
要敢于负责 冲锋在前
通用现任CEO在对话节目中的一段论述很精彩：在团队中，要留住一个员工，就要留住他的心、脑袋和钱袋。这也从另一个方面提醒我们，团队不是靠一两句空话就能打造好的，而是要对团队的生存与发展担一份责任，尽一份义务的。尤其是团队领导，更应承担起团队的这种责任，对来自于团队内部与外部的危机，事件以及紧急处理的棘手问题要敢于冲锋在前，担负起责任来。
此时的团队责任人，千万不能做缩头乌龟，风险总是需要团队共同承担的，团队的负责人对于危机与风险应该义不容辞地去面对，这样才会给每个人做出表率，从而使大家更加齐心协力，增加尊重与信任，共渡难关，共担风险。
打铁还需自身硬
对于团队而言，很多时候都是由一些拥有不同技能的成员组合而成的，每个人的能力与水平得以淋漓尽致的发挥，才会使团队锦上添花。如果团队中哪个成员不是靠自身过硬的本领优势，技能长处取胜，而是靠其他(如关系)进人或加盟到团队中，那么，团队就很容易产生矛盾和不信任，这种和谐因素也就容易被打破。
俗语说得好：一人难挑千斤担，众人能移万座山。这句话告诉我们了一个道理，只有大家团结合作，发挥众人的力量，我们做的事情才能事半功倍。
就像今天我们一共有二十几个人，当然有一半是小朋友。午餐的饭，我们是由两桌的。如果只是一个人烧的话，那还真不知道要到什么时候才能吃上这热腾腾的饭菜了。我们之所以能在这么短的时间内烧好菜，靠的就是大家的团队精神。有力的出力，会烧菜的就烧菜，不会烧菜的就打打下手，比如烧烧火，洗洗菜……连我这个小孩也派上用场了。我也做了好些事情呢！比如，拿柴火，烧火，洗葱……
这无疑证明了这一点，只要我们每个人各自发挥自己的力量，就能吃上香喷喷的菜肴。
什么是团队毒瘤
所谓团队毒瘤，就是个别人的存在和所产生的作用已经影响了团队的健康发展和整体战斗力，更有甚者已经严重影响了团队的稳定，可能或已经对团队造成破坏性甚至颠覆性的影响。
团队毒瘤的类型
第一；颠覆破坏型
笔者的一个朋友老张讲了这样一件事，他到一家企业任营销总监，公司新品上市，团队有扩张需求，这时公司通过报纸以及智联招聘开始招募人员，经过初试，复试，录用了20人，这其中有一个叫寇某的引起了我朋友的重视，这个人有着11年从业经验，在行业多家企业都有从业经历，在初复试过程中对答如流，显得很有水准。公司新品上市正是用人之际，因此我这朋友对他十分重视和期待，期待他能够迅速用业绩来证明自己的能力同时对团队做正面带头示范作用。我的朋友也私下里给他聊过，只要业绩出来，应该在三个月之内，委以重任。这个人也信誓旦旦表示，一定不让领导失望。
接下来的事，则让我的朋友老张大跌眼镜。在经过完整的培训之后，业务团队出差了，可是出差仅5天，就有业务人员反映，寇某煽动业务人员回差，说这个季节是淡季就不应该出差，就应该在总部呆着。老张听后十分震惊，他怎么也不会想到寇某会干这样的事并且还是主谋。很快在接下来的第二天业务人员报岗的时候果然有几位已经开始不报岗了，我的这位朋友终于认识到了事情的严重性，马上着手调查，果然是寇某所为，受其煽动的业务人员达到4人，老张决定变被动为主动，你不是要回来吗，我主动让业务人员回来开会，看你们怎么现原形。老张也立即把事情向老板进行了汇报，老板也十分震惊，但态度很坚决，这些人一个也不留，全部开了。
于是老张马上让助理通知各区域业务经理回来开会，直接宣布了老板的决定，同时和业务人员一起分析市场实际，淡季操作市场的重要性和必要性，同时进一步明确了淡季操作市场的思路和方法。终于稳定住了军心。军心是稳定住了但对新品上市的进程和团队的信心也造成了严重影响。
寇某就属于典型的颠覆破坏型，其起到的破坏作用是极具颠覆性的。但这类人往往有光鲜的从业经历和貌似忠诚的嘴脸，让你一时难以辨清其真面目。但颠覆破坏型由于和整个团队的目标背道而驰，最终大多落得个被炒掉的下场。
第二；目无尊上型
一个朋友老由也讲了一件事，说有个从知名快消品企业出来的职业经理李某到某公司任营销总监，这个公司以前是做外贸的，现在重视国内市场，开始发力国内渠道，李某到了以后开始大肆引进以前自己的部属作为各区域负责人，形成了以自己为首，以从属旧众为辅的营销团队。
这时候，李某的老母亲来到了李某公司所在地西安看望儿子。但是不久因病在李某处去世，因为李某老家在外地，丧事如何处理，李某一时没了主意，这时，公司老总出面帮李某料理后事，并且弄得很像样，李某嘴上也是一个感谢接一个感谢的。接下来老总要求李某赶快出货进入渠道，拉动销售，但是李某不知道处于什么原因竟拒不执行，并且通知各区域部属不要响应公司老总的分销要求。
马上公司老总知道了这个消息，他深感痛心，没想到遇到了这样不靠谱不通情理没有职业道德的人，于是痛下决心把李某开走了事。具有讽刺意味的是李某的部属并没有跟着反水。毕竟找一个收入不错又相对清闲的工作并不是那么容易。
李某属于典型的目无尊上型，目无尊上型的典型特征是以为自己掌控了局面，以为自己可以携团队以令老板，实际上老板永远是老板，老板的权威职业经理永远无法取代。目无尊尚型往往错估了形势和自己的能量，最终落得个灰溜溜走人了事。
第三；盲目自大型
朋友老李讲了一件事，他的公司接了一个新项目，急需用人，公司领导就把这个信息和大家分享，建议如果公司内部员工有合适的人选可以推荐给公司，这时朋友老李就把4年前的老同事杨某推荐到了领导那里，领导一看杨某的简历很光鲜，在行业几个知名公司干过，再加上公司内部员工的推荐，就很快让其入职了。
没想到杨某的入职给整个公司带来了挥之不去的阴影，凡是和杨某合作过的支持部门同事，均被杨某不同程度的呵斥过，责骂过，一段时间之后，同事对杨某纷纷避而远之。杨某却不以为然，以为自己在公司很厉害。更为可笑的时，杨某经常搞不清楚自己在公司到底是什么职位，经常把领导当小弟使唤，据说一次到客户那里，本来领导应该坐中间，杨某竟一屁股坐到了中间，让带队的副总坐到了边上。因为杨某是个女的，领导也不好意思因为座位的事情批评她。
连杨某的老同事进公司的推荐人——老李，杨某也没有客气，在一次和客户讨论时，由于老李的意见和杨某不一致，杨某竟在客户在场的情况下呵斥老李脑子进水了。老李是百感交集，后悔不迭，慨叹四五年前的时候杨某还没这么严重，没想到过了这么几年，年纪过三十了，不但做人上没有提升，反而大幅下降。
杨某就属于典型的盲目自大型，这个类型的典型特征是搞不清楚自己在团队里面的位置，在团队里面起到的不是剂的作用，起到的是切割机的作用，把自己和团队切割了开来，尽是做一些自绝于团队的事，最终因为名声恶臭而被团队唾弃。
团队毒瘤的应对之策
第一；入职做好把关。其实凡是团队恶瘤都一个共性就是以自我为中心，为了避免团队毒瘤对团队造成恶劣影响，在入职之初就应该对其团队执行力和团队配合力进行多题测试，同时可通过背景调查检验其真实面目，做到在入职之初就杜绝此类人的进入。
第二；过程做好监管。有些人可能无法通过测试和背景调查证明其是团队毒瘤，但可以通过阶段性员工访谈和互评﹙可以以月或季度为单位﹚发现问题，发现之后及时对具有团队毒瘤特点人的进行劝诫，如果接下来仍没有改变就要及时下决心清除隐患。
关键词：任务冲突；关系冲突；团队凝聚力；实证研究
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年3月7日
一、引言
20世纪中叶，企业环境剧烈变动，团队这种运作模式应运而生，逐步取代了传统的科层式组织结构。管理者选取异质性的成员组成团队，鼓励沟通和交流，期望团队成员能发挥各自的专业优势，增强团队协作。由于团队成员在责任、利益和价值观上存在摩擦，团队冲突不可避免。近些年，学者们围绕着团队冲突展开了丰富的探索，大部分研究专注于冲突与团队绩效等结果变量的关系，期望得出影响机制，对冲突进行科学化的管理，但是对于冲突对团队运作影响的探索并没有取得一致性的结论。其中一个很重要的原因就是冲突内部本身就存在着关联机制，任务冲突在某种条件下可以转化为情感冲突，本研究通过实证的方法，试图打开不同冲突类型之间转化机制的黑箱。
二、研究理论和假设
（一）团队任务冲突对关系冲突的影响。冲突是团队运作过程中出现的一种很自然的现象，是团队成员因对团队任务理解不同、利益冲突或难以协调的想法表现出来的一种摩擦。学者根据研究需要对冲突进行了各种分类，其中Jehn（1995）提出的冲突二维分法被后世广泛应用，他将冲突分为任务冲突和关系冲突，任务冲突是团队成员对任务的目标、方法有不同的想法、判断而产生的冲突，关系冲突则是一种与人际关系有关的冲突，常表现为团队成员之间愤怒、敌意或者紧张等负面情绪，陈晓红、赵可（2010）在中国情境下对76个工作团队的研究中采用了这种分法，并取得了很好的效果。
国内外学者的研究指出，任务冲突和关系冲突并不是独立存在的。Janssen（1999）在研究团队冲突与绩效的关系中发现，如果团队中任务水平处于较高水平，则会有部分任务冲突转为了人际摩擦，对团队运作产生不利影响。我国学者卫旭华（2014）在利用IMOI模型研究过往绩效与团队冲突的关系中发现，任务冲突在过往绩效与关系冲突的关系链中扮演了很重要的中介角色。最近有关冲突的元分析也表明，任务冲突与关系冲突的相关系数为正，一种冲突的存在会导致另一种冲突的增加。基于此，本文提出如下假设：
假设1：任务冲突与关系冲突正相关。
（二）团队凝聚力的调节作用。最初研究认为，任务冲突可以促进团队成员的交流，产生新颖的想法，而关系冲突则会对团队绩效产生不利影响。De Dreu（2003）等人的元分析却表明，无法在冲突类型与团队绩效之间建立明确的对应关系，即任务冲突也不一定正向影响团队绩效。两种冲突类型相互关联并且之间存在着影响因素，团队凝聚力就是其中一个调节变量。
团队凝聚力是一种团队向心力，表现为团队成员相互吸引的程度，团队凝聚力高的团队中，当团队成员对工作目标产生不一致的意见时，团队成员很少将原因归结为个人间的摩擦，因此不会引起团队内沟通的障碍，影响团队进程，成员会对项目团队有更高的信任，会与其他成员产生更深刻的交流和合作，共同提高团队的创造力。曾圣钧（2010）用实证的方法得出，团队凝聚力能够促进团队成员产生更多的组织公民行为，团队成员的相互合作和吸引会在团队中产生一种氛围，这种氛围可以提升员工的正义感和归属感，促进团队创造力的提升。根据社会交换理论，在凝聚力强的团队中，成员能够接受来自他人的对立的观点和决策，公开的讨论和争辩，减少人际间的不满和怨恨，增加团队士气。基于此，本文提出如下假设：
假设2：团队凝聚力对于任务冲突与关系冲突的关系起负向调节作用。
三、研究的方法和程序
（一）任务冲突和关系冲突的测量。本研究采用Jehn（1995）开发的ICS量表，该量表包括两个部分：第一部分是对任务冲突的测量，共包括4个题项，第二部分围绕着团队成员的人际摩擦展开，测量团队的关系冲突，共4个题项，本文所有量表的记录方式采用Likert5点计数法，分值高低代表被测者对于测量题项的认可程度。该量表已经多次被国内外学者使用，并已证明，在中国情境下，该量表具有良好的信度和效度。
1、团队凝聚力的测量。团队凝聚力的测量，以Henry和Arrow（1999）的研究成果为主要依据。共包括9个题项，分别从情感、任务和行为3个角度测量团队成员的凝聚力，三者共同描述团队凝聚力。
2、控制变量。问卷通过团队成员对任务冲突、关系冲突和团队凝聚力的评价，个体在年龄、性别、教育背景上的异质性会影响他们的判断，本研究将这些变量作为控制变量，其中将性别设为分类变量（女性为0，男性为1），其他的则定义为连续变量。
（二）研究样本和数据收集。本次问卷调查采用现场调查和网络调查相结合的方式，在青岛、烟台和威海等地的15家高科技企业进行了问卷发放，为了保证问卷的有效性和科学性，问卷当场发放，当场收回，共发放问卷150份，删除不匹配和未完成的问卷，有效回收问卷115份。网络问卷共回收65份，其中有效问卷55份，总计回收有效问卷170份。其中男性92人，约占54.1%，从年龄分布来看，25岁以下的有12人，约占7.1%，25～34岁的有71人，约占41.8%，35～44岁的有53人，约占31.1%，45岁以上的有34人，约占20%，从学历分布来看，本科以下的共21人，约占12.4%，本科学历的共81人，约占47.7%，硕士学历的有54人，约占31.8%，博士及以上学历的有14人，约占8.2%。
四、实证检验
本研究采用SPSS17.0依次对回收的数据进行信度和效度分析、相关分析和回归分析，验证主效应和调节效应。首先对问卷进行信度检验，对收集的数据进行分析发现，团队任务冲突、关系冲突和团队凝聚力的Cronbach’s α系数分别是0.824、0.795和0.816，均大于0.7，说明问卷具有比较好的信度，稳定性较高，内部一致性良好。
问卷的效度包括两种，即内容效度和结构效度。本研究使用的3个量表已经多次被国内外学者的研究所使用和检测，KMO值分别为0.721、0.756和0.830，都在规定的范围内，说明问卷具有良好的内容效度。笔者采用因子的方法检验问卷的结构效度，结果如表1所示，每个指标在其公因子的载荷值均大于0.5，因素解释量也高于60%，满足研究的要求。（表1）
（一）描述性统计和相关性分析。由表2可以看出，任务冲突与关系冲突之间具有显著的正相关关系（r=0.41，p
（二）假设检验。本研究采用层次回归方程检验团队凝聚力的调节作用，分三步进行，首先加入控制变量年龄、性别和教育程度，形成模型1，然后再加入自变量，构成模型2，最后加入调节变量和自变量的交互项，构成模型3。（表3）
如表3所示，从模型2的回归分析结果可以看出，任务冲突与关系冲突有显著的正相关关系（β=0.34，p
五、结论及启示
本研究用实证的方法研究了团队内任务冲突与关系的关联机制和团队凝聚力的调节效应，拓宽了冲突领域的理论研究。本研究的结果表明，团队冲突之间存在着转化机制，且团队凝聚力负向调节任务冲突对于关系冲突的正向影响，我们只有对任务冲突进行合理地管理和建设性的引导，提高团队中的凝聚力水平，才能降低其转化为关系冲突的可能性，发挥其促进团队成员交流和合作的积极作用。
同时，本研究具有一定的实践意义，作为团队管理者，一方面要及时发现和控制团队中的冲突，不断地做出决策和调整，鼓励团队成员进行沟通，防止认知上的冲突转化为人际的摩擦；另一方面管理者要提高对提升团队凝聚力的重视程度，构建信任环境，降低任务冲突与关系冲突的关联性。
同时，本研究也存在诸多不足。首先，为了方便取样，本研究问卷发放的对象均是山东地区的高科技企业的员工，并且只回收了170份有效问卷，企业的性质和样本的数量可能会对研究结果造成影响；其次，本研究只研究了团队凝聚力的调节效应，在冲突转化模型中，存在着其他调节变量的影响，如团队规模、领导风格、过往绩效等，未来的研究应加入这些因素，来揭开冲突过程这一黑箱。
主要参考文献：
[1]陈晓红，赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J].南开管理评论，2010.5.
[2]JANSSEN O，VANDE VLIET E，VEENSTRA C.How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams[J].rnal of Management，1999.25.
一、团队精神的作用
1.推动团队有效的运行和发展
团队精神对团队成员的集体共同意志具有一种强化作用，形成强大的内在凝聚力。团队成员之间具有强烈的认同感；成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队决策持有肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。在团队精神的作用下，团队成员互相关心、互相帮助，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，从而使团队精神成为团队生存的内在动力。
2.培养了团队成员之间的亲和力
一个具有团队精神和集体意志的团体，成员之间往往显示出高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性。一个团结友爱、思想品德高尚的团队，能使整个团队成员感受到温情和自豪，也会受到高尚品德的熏陶。
3.为团队成员指引方向、提供推动力
一个团队中的不同成员，由于所处岗位和看问题的角度不同，人生观和价值观的差异也很大，如果没有共同的奋斗目标，团队成员就会迷失方向，很难达成一致。而团 队精神能把人们凝聚在一起，能够为团队成员指引方向、为企业目标的完成提供推动力。团队成员在对目标认知与共识的基础上，鼓舞斗志，团结奋进，自觉为团队贡献力量，并把个体利益升华为团队利益，增强团队凝聚力。
二、团队精神的表现
1.在团队与其成员之间的关系方面，表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感
团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限的忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感，为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，宁愿牺牲私利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员利益目标的高度一致，团队通过一系列的制度安排使他与其成员组成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。
2.在团队成员之间的关系上，表现为成员间的相互协作及共为一体
团队成员彼此把对方视作“一家人”，都是团队的一分子，他们相互依存、荣辱与共。一是互敬互重，待人礼貌谦逊；二是相互宽容，容纳各自的差异，在发生冲突时，；三是彼此信任，待人以诚，相互深信不疑，委以重任；四是相互帮助，在工作上互相协作共同提高，在生活上彼此关怀。一方面，他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面，他们又彼此促进，为了团队的成功指出对方的缺点，终极目标是为了促成更好的合作，追求团队整体的和谐。
3.在团队成员对团队事务的态度上，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力
团队在发展过程中努力争取对成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策。不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性。团队成员把团队的事视为自己的事，干事积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力热情。
三、团队精神发扬的方式
1.关怀团队成员
关心团队、爱护团队、珍惜人才是团队建设、管理和激励过程中不可缺少的重要部分。这要求从小事入手，关心和体贴团队成员，用行动、语言去称赞成员，使团队富有人情味，更能打动人。昌图西站项目部团队成员来自五湖四海，只有项目经理一个人是中铁建设的老员工，在每天业务缠身的情况下，他能够挤出时间，大多是靠晚上时间组织大家学习，锻炼自己，让我们新员工很快地融入团队，使员工们感觉到作为一名中铁建设者很自豪。
对团队成员的关怀和体贴，会使成员内心深处升起“知恩图报”的使命感和奉献精神，愿意尽心尽力地工作，激发团队成员强烈的责任心。受到关怀的成员会觉得这样的团队是一个温暖的有吸引力、凝聚力的团队，成员内心产生的归属感是成员愿意充分发挥自己能力的重要源泉。小事往往是成就大事的基石，团队领导必须在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上关怀成员，用心去领导和影响。
2.尊重团队成员
在团队中，领导与成员之间的区别不在于职务而在于职责。在团队中，应把每一个成员当作一位重要的大人物来看待，使每一个渴望被重视的心理得到满足，从而成为一种积极工作的推动力。
对成员个人优点的认定是他自立于社会或团队的基础，是创造的动力，也是引以为自豪的资本。每一个人都希望得到别人的尊重和承认，所以领导要努力去发现团队成员身上的优点而不是缺点，绝不可以说出伤害他人自尊的话。一个团队的成绩取决于成员的工作态度，是团队里每个成员努力的结果。赋予成员主要的角色，利用所有机会，运用重视“主角”中心人物的做法，领导只需做好从旁支援、协助的工作，便可使团队成员的潜力发挥到极点。
对团队成员的尊重必须是发自内心和始终如一的。它应该使所有员工都感到他们独特的贡献得到承认，这对团队的成功是至关重要的。这种尊重不能由空谈表现出来，而应由看得见的行为表现出来。表现方式之一就是鼓励员工表达自己的想法，耐心倾听，并将这些想法融进团队的管理中去。
3.塑造优秀的团队文化
团队文化是团队在发展过程中形成的，为团队成员所共有的价值观、信念和行为准则及其相应的行为方式的总称。高效团队的文化特征有三个方面：一是团队精神强，团队成员对团队有强烈的归属感、一体感，对团队忠诚，以团队利益为重，团队成员之间相互协作、相互依存，对团队任务全心投入；团队中的每一个人都要团结协作，互爱互助，成分发挥团队的能力，才能成就非凡。二是充满活力，团队成员不畏艰难，始终保持高昂的斗志。三是团队成员不断进取，在工作中充分发挥自己的主动性、积极性，不断提高自己的能力。
从脍炙人口的《三国演义》中可以看出，袁绍的团队文化很不健康，谋士之间互相陷害，最终走向灭亡。刘备的团队屡败屡战、万众一心、积极向上，有明确的团队目标，终成三足鼎立之势。
团队文化建设就是在团队中培植积极向上的意志和风气。它的塑造和建设是长期的，它是一定环境下团队生存、发展的反映。它发端于少数人的倡导和示范，同时也是坚持宣传、不断实践和管理规范的结果。领导者通过制定管理制度和行为规范，并将其进行灌输、宣传和引导，使倡导的团队文化得到员工的接受与认同，一旦新的思想观念和行为方式转化为全体员工的自觉行动时，新的文化就建立起来了。
团队精神代表了一个企业的基本素质，是企业发展繁荣的基本条件。企业要进行现代企业制度的改造，就需要提高自身的基本素质，特别是要在企业内部培养员工的团队精神。大凡成功的企业或组织都特别强调团队精神，昌图西站项目部也是如此：在项目经理的带领下，在一个外聘人员最多、员工能力水平参差不齐的情况下，积极响应集团董事长提出的“打造学习型团队，培养塑造人格、勇气、能力三位一体的全方位人才”，充分发挥团队精神，勤学习，多培训，采取纵向学习，不间断学习，回来开会总结学习心得，使个人能力得到了充分的提高，给团队建设奠定了基础，团队精神得到了很好的发扬，工程的建设成功得到了充分的保障。可以说，昌图西站项目部团队以自己的实践诠释了中铁建设集团的团队精神，取得了不俗的成就。
参考文献：
关键词：团队文化；个性化；和谐；个性化；企业文化
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0042-02
一些专家认为：“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”而这种观点同样适用于团队中。要想成为一流的团队，团队文化的构建是必不可少的。
许多人认为团队文化就是指企业文化，或者是一种团队精神、和谐文化就是团队文化等，笔者认为这类说法不免太片面了。团队文化不同于企业文化，它有自己的形成过程。而由于团队成员个性、心智、行为模式的不同，团队文化也不仅仅局限于“和谐”一说。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。那么如何构建团队文化？如何让团队文化与你的团队更加契合呢？本文将从如下几个方面论述。
1 和谐是孕育团队文化的软环境
由于团队成员异质性的存在，每一位团队成员都有不同的行为模式、思考方式等个性特点。当这些个性不同的人组合成为一个团队时，冲突矛盾就极易显现出来。因此，和谐成为构建团队文化的软环境。那么，如何建立和谐的人际关系呢，主要包括以下几个方面。
1.1 共同价值观的培养
培养共同的价值观是将个性不同的团队成员凝结起来的第一步。所谓共同的价值观就是指团队全体成员对做人、做事的基本态度，是团队成员关于目标或信仰的共同观念和看法，共同的价值观是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键。共同价值观的培养并不是压制个性，而是要在具有共同价值观的基础上彰显个性化。日本松下的创始人松下幸之助创建公司的理念包含了团队组成的目的、发展的方向以及团队生存、发展的宗旨和使命，就是立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器。正是由于这种共同价值观的建立，使松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，成就松下这一辉煌。因此，一个团队在其成长历程中只有形成所有成员共同认可的价值观、共同遵守的行为准则，才能缔造完美的团队。
1.2 珍视差异、相互尊重
团队成员的个性差异使优缺点可以互补，从而使团队能够更加全面的看待问题。然而，正是由于差异的存在，使成员之间的相互合作变得更加困难。因此，构建和谐的人际关系就要珍视差异、相互尊重。面对不同，真诚的欣赏对方的优点，经常感激、尊重他人，将关注点放在差异的互补上，而不是差异的冲突。那么，和谐就不期而至了。
1.3 建立起信任背景
建立和谐的人际关系的又一途径是在团队中建立起信任背景。对个人而言，信守所有约定；对伙伴及整个团队而言，建立起相互之间的信任。高信任度的团队存在着七种信任红利：提高团队价值、促进团结协作、加速成长进步、巩固伙伴关系、改进执行能力、培养创新精神、增强忠实互信。高信任度的团队不仅能提高工作效率，而且还会节约时间、资金等成本，从而带来信任红利。
2 培育个性化的团队文化
并非所有团队都只有一种文化，个性化文化是更契合团队工作的文化，也可称之为适合的团队文化。在中国很多团队都在学习国外先进的团队文化，但简单的复制照搬并不能成功，可能会出现“水土不服”的情况，也就是说别人的文化与你的团队不能契合。这就需要培育个性化的、适合自己团队的文化。在这里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望远镜项目的技术高管，在大量的真实案例基础上，开发出4D管理系统，为我们提供了打造个性化团队文化的工具。它将团队文化分为四个维度：
{1}绿色培养型文化自然地关注人们的需要以及共同的价值观，关注共同利益，把服务他人、支持他人获得成功作为行为准则，强调不损害他人利益的成功。
{2}黄色包容型文化自然地参与团队合作，与人建立关系。采取团队运作与合作方式是黄色团队提倡的行为，强调因和谐而成功。
{3}蓝色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持续产生新颖的远大构想并且宣传自己的想法是蓝色团队提倡的行为准则，强调因卓越和创新而成功。
{4}橙色指导型文化很自然地注意任务、流程和确定性。对工作有计划、并且按计划实施，执行中态度严谨，遵守纪律作为其行为准则。强调因有流程和始终一致而成功。
每一种文化类型都可以成为团队文化的主导方向，但只有一种主导型文化是不够的，亚文化也是不可忽视的。例如，当“蓝色”文化团队进行产品设计构想时，“橙色”文化团队所要求的可行性就制约“蓝色”团队的创造性。因此，兼顾四种维度的文化就更显得尤为重要。在项目开始时，需要蓝色展望型文化来进行创意构想，设计方案。然后需要橙色文化进行项目实施工作。而在这期间需要绿色和黄色文化来凝聚团队，调动团队积极性。因此，兼顾四个维度的文化对团队文化的建立与健康发展有着重要作用。
3 与企业文化的关系
许多企业在团队管理中把团队文化定位成企业文化，这样的定位未免有失偏颇。团队文化并不完全等同于企业文化，团队中有自己的特定文化所在，它孕育在企业文化之中，企业文化指导了团队文化的建立。
中小型企业中，由于人数、分工较少，企业中的团队数量不多或是团队职责类似，在此情况下团队文化与企业文化重叠较多，或者说企业文化就是团队文化。例如红十字会、志愿者协会环境保护协会等一些非营利组织，主要关注体现个人价值和对他人的关爱服务，体现的是绿色培养型团队文化。一些小型服务业可以看到黄色包容型文化，体现的是和谐的群体关系。蓝色展望型文化体现在某些研究机构、研究型大学或者专门提供创意点子的工作室，这种文化主要关注一些创意构想、独立的研发能力。橙色指导型文化存在于大多数的企业中，它注重的是结果与行动。一个团队并非只有一种文化，例如一些小型婚庆公司负责设计并婚礼方案，就拥有蓝色展望型和橙色指导型两种占主导地位的文化。
而在大型企业中，每一个小团队需要明确自己的文化类型。举例来说，在类似海尔这样的大型企业中，根据公司的组织结构分为若干不同类型的团队，例如人力资源部门中的培训团队、设计部门中的研发团队等。海尔文化的核心是创新，在这种企业文化的背景下，每一个小团队也需要明确自己的团队文化。例如，培训团队需要建立绿色培养型团队文化，注重关心公司员工发展，实现员工个人价值，提高员工绩效水平等。营销团队需要建立黄色包容型文化，注重产品市场营销。研发部门的团队需要建立起蓝色指导型团队文化，注重产品设计构想等创意方案的设计。制造团队需要橙色指导型文化，负责将设计图纸变成产品等。
4 与客户文化的契合
团队文化与客户所需文化的契合是团队走向成功的必经之路。如果团队文化与客户所需文化背道而驰，那么无论团队有多么优秀，最终也会失败。因此，与客户文化的契合也是团队文化的组成部分。
5 结 语
团队文化是引领团队走向成功的灵魂，是团队竞争的软实力。建立起和谐的人际关系为团队文化的构建创造有利环境，然后通过建立4D文化方向，培养起适合自己团队发展的健康文化。以企业文化作为指导，以客户文化为契合，从而建立起合适、健康的团队文化，打造团队软实力，构建起团队之魂。
在企业当中，“小团队”之间引发的派系斗争是非常普遍的。任何团队的形成都是建立在共同利益的基础上的。企业、家庭、政党、民族皆是如此。团队中出现的小团队也不例外，共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景极易形成团队内部中的“小团队”。小团队的特点有：较“大团队”的团队精神较差；一般没有领导，但从其团队活动可看出其“代言人”；活动范围较小；能与大团队中的其他人融洽相处但外人较难打入其内部；爱好、性格、价值取向相似。
人的气质和做事风格都是不同的，有合得来的，就有合不来的，合得来愿意多交往，而合不来的则不愿交往频繁，这样就容易出现小团体。哪些人/群体容易形成小团队？
1、来自同一行业/企业的几个人：有些企业在组建一个部门或一个项目团队的时候，在人才招聘上往往热衷于某些特定的行业或企业，如喜欢聘用从竞争对手公司的精英或一线品牌的人才。有时候往往招聘过来的不止一个人，那么这几个一起被招/挖过来人很容易形成“小团队”。
2、同一地区的人：现在一些企业宣称不招来自XX地区的人而受到媒体的指责，但也有一部分企业虽然没有规定不招XX地区的人才，但却特别喜欢招来自某某地区的人。如一家企业的老总是山西人，他就在招人的时候特别留意山西的应聘者甚至在一些条件上能适当的放宽。这些来自同一地区的人走到一起很容易形成小团队——他乡遇老乡感情格外亲！如沿海地区一些制造性的企业生产一线的员工甚至形成几十人甚至几百人的诸如“河南帮”、“湖南帮”……的现象。
3、同一学校毕业的：如团队中的某几个人都是来自XX大学的，同一批进入企业的有共同的话语；不同批进入企业的，师弟/妹喜欢向师哥/姐请教，师哥/姐也乐意向师弟/妹讲讲公司的辉煌或老板的“苛刻”。这些人聚到一起长期的“交流经验”很容易形成小团队。
4、在一起合作过的几个人：同一批招进公司、一起参加培训、一起派往某地实习过。正式上岗后分配到不同的岗位和地区，虽然与新同事、老员工共事能相处融洽，但很多人还是会更愿意和原来的人相处。
5、有共同爱好的几个人：如经常一起打麻将、斗地主的几个人；经常一起打帝国、玩CS、玩魔兽的几个人……有相同爱好的一群人是很容易走到一块的，他们的性格、价值取向相似，这些人长期在一起极易形成小团队。
6、平常经常相处在一起的几个人：如租/住在同一小区内甚至同一单元；合住在公司分配的同一宿舍……这部分人公、私时间在一起都多，如果恰巧又是同一部门的是最容易形成小团队的一群人。
7、同一年代的几个人：如某几个都是80年代的，与其他同事隔的年代较长。这种情况一般少见，但在一些企业转型或作出大的战略调整时人员结构很容易出现年龄段跨度较大的现象，特别是在一起传统企业。
8、其他类型的小团队：如情侣、亲朋等。
9、还有一种很特殊的小团队——嫡系部队：如果将嫡系部队划分到小团队的范围又分领导者自身发展的嫡系部队及前任领导留下的嫡系部队。嫡系部队与其他类型的小团队有一定的区别，嫡系部队相对其他的小团队一般在公司地位较高并且有一定的“团队精神”。另外根据领导者在企业的位置及影响有些嫡系团队有自己的团队目标和愿景。其在企业内部的相对其他同事的优越感和失落感与领导在企业高层的地位和影响有关。
小团队在企业/大团队中会起到什么样的作用？扮演什么样的角色呢？一提到小团队，很多人都会不自然的想到他的诸多坏处，但作为企业或大团队的管理者应客观的看待这一问题：小团队的存在有负面的影响，也有积极的一面。
负面的影响：
1、同事之间互不信任，人际关系紧张：虽然小团队中的成员在公司内也能与周围的同事融洽相处，但这种相处也是内外有别的。特别是团队中存在多个小团队时同事间相处都比较讲究“艺术”，说是非言，做是非事的现象普遍。
2、做人比做做事重要：如某公司五一全国性开展大型的促销活动，公司营销部、广告部、售后等相关部门组成几个“临时推广组”协助区域经理开展工作。广告部门的张经理带了三个人到厦门协助区域经理小王开展活动，到了厦门，张经理象征性的与商见了次面，谈了谈公司的“战略”，“走访”（应该是视查）了几家卖场后便与小王安排了一下“工作计划”，第二天张经理等人便借口去了鼓浪屿……节后回公司作工作汇报，因张经理一行是公司的元老，小王在总结会议上说道：公司这次的促销活动整体上策划不错，张经理等人协助我的区域给商灌输了不少理念，整个活动的效果较好，只是在物料配送方面比竞争品牌稍微慢了半拍……
3、引发派系斗争：小团队多就容易引发派系斗争。特别是当企业面临战略重组或创新的时候，一个小团队的作用将催化出几个小团队而出现派系斗争的现象：如出现“保守派”与“创新派”的斗争，“元老派”与“新势力”的暗战……
4、小团队达到一定的影响后会将大团队的团队精神边缘化：虽然大部分的小团队没有自己的团队精神，但正因为这样，他们也不愿受大团队的团队精神约束，如果大团队提出的合作、发展等精神与个人的利益有冲突时会表现出抵触的心理，甚至不配合。如果大团队的团队精神不强就会导致整个团队的团队精神边缘化。
积极的影响：
1、小团队沟通简单、效率高，也带来合作效率的提高：如搞设计的在沉思一个创意时很多设计师都是很喜欢抽烟的，有些高手还抽得特别猛，如果一个创作需要几个人合作，而大家都是“烟枪”的话，工作效率比与那些不抽烟的的人合作更高。
2、小团队是影响流言走向的关键传播渠道：公司的“流言”一般始于某些关键人物，但在传播过程当中小团队起的作用不可忽视。流言走向积极或负面很大程度上取决于小团队这个传播渠道的传播方式。很多人喜欢将流言及小部分传播流言的人看成是负面的，但笔者不这么认为。要知道，在一个企业当中，流言是避免不了的，流言令人讨厌，但流言也是一个公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影响是负面还是积极？这既取决于流言的传播者，也与流言的传播方式及传播渠道有关。因此，一位高明的领导在面对这种“另类的公司生命力”的时候，他会在传播者、传播方式、传播渠道等方面加以关注及合理的引导而使流言最终转向积极的一面，或将“毒流”在传播过程中稀释、使最终的影响变为中性的。而“毒流”在传播过程的稀释就要合理的利用小团队这一环节。他们在传播方式上经过加工，“毒流”最终将毫无影响，最多变成八卦让员工们八卦两次之后就抛到九霄云外。
3、领导（管理者）在获取信息时小团队是很关键的一个渠道：警察在侦破要案时要获得关键的线索靠正规的渠道往往很难，而通过一些社会上小混混或“线人”往往能获取对侦破案件非常有价值的线索。作为企业的的管理者也一样，管理者管理的对象是人，而其工作职责是整合资源，给团队中的成员合理的分配资源，要想自己的工作有效的开展的前提是必需掌握关键的信息，而信息来源的渠道大部分都是下属，尤其是团队中的小团队往往能提供一些非常有价值的信息。
4、当企业文化欠缺时在小团队中更容易找到归属感：特别是对于那些异地打工的人，加入一个小团体，可以消除寂寞感，产生家的感觉，大家一起娱乐，还可以消除职场疲惫。
如何管理小团队？
1、可以默认小团队的存在，但不可以鼓励小团队的存在：容不下小团队存在的领导是愚蠢的，而鼓励小团队存在的领导更是弱智。
2、好的加以引导，不良的应该坚决瓦解：虽然管理者可以默许小团队现象的存在，但是有一个重要的前提是：这种小团体的构成，一定要基于谋求企业利益之外的东西而形成的，如果这个团体的存在就是为了谋取企业利益（个人利益可另当别论），那么团体的味道就变了，对于这种小团队应予以坚决的瓦解。
3、对待“中庸”的小团队应根据实际需要采取相应措施：有些小团队仅仅是由于成员间的爱好、性格相似而聚到一起的，没有明确的目的性。那么管理者在对待这类小团队时应根据企业或部门(大团队)的实际情况加以对待。如企业处于下滑的阶段，经营效益不佳，应尽量避免团队内部出现小团队的现象；而当企业处于发展阶段，有明确的战略目标，需要一批人共同奋斗，但企业文化不够，团队精神欠缺的情况下可适当的提倡甚至扶持个别“中庸”的小团队，这将为执行企业大的战略时找到较强有力的执行团队，可对相对凝聚力较强的中庸小团队适当的委以重任。
4、控制好小团队的“代言人”，有需要时加以正面的引导：如L公司在营销部为了提高区域经理的工作效率，希望所有区域经理都配备笔记本电脑，于是制定了一些政策：如给予上网费的报销，购买电脑资金可先借支（因大多数区域经理都是新员工，公司不能免费配备电脑）。可是区域经理都不买电脑，都不想改变以前的工作方式。于是营销部经理就找到行业一线品牌任职过的两名区域经理中的一个，与他“交流”，促使他买了电脑，而通过该区域经理又使另一个也买了电脑。此后不到一个月，所有区域经理都配上了电脑，因为他们都向这两人看齐，在区域经理这一层次，这两名公司从行业一线品牌挖过来的区域经理是其他区域经理工作上的“参照物”。
5、招聘环节采取有效的措施：对于一些小团队现象“高发”的企业中如企业文化不强的家族企业，之前有过小团队造成危害，在引进团队成员时应慎重。要避免不良小团队的产生应该从整个企业制度上加以改变：在招聘这一环节就应该采取有效的措施，尽量错开家乡；错开母校；甚至性格特点上也要尽量争取有所区别，产生互补；吸引新人时尽量不要招进与老员工年龄段相差特别大的一群人；
6、心要宽：G公司在战略转型的时候营销部从某名校引进三名高材生，三人加盟后为公司作出过不小的贡献，但三名新新人类（80一族的）工作方式上无拘无束，各方面关系都吃得开——实际上是三人心态好，不像那些德高望重的前辈一样处事非常“艺术”，政治水平高。当三人与公司一元老一段时间交往密切时市场总监表现出了不满，担心双方是否有“政治同盟”？于是在暗示过三人几次而三仍旧我行我素之后，市场总监将三人中一“好表现”者辞退。不久另外两人也辞职，但在三人走后市场总监却找不合适的人来顶替三人原来的工作岗位。作为管理者，看到某些人经常在一起交流就心慌，会议上自己的观点一提出，总有几人当场顶撞，一般的管理者都会在日后的工作中对这些人特殊的“照顾”，但这样做只会让自己调了身价。管理者看下属不顺眼而出手整他，有点胜之不武。做经理的和一个员工发生矛盾是很可笑的事情，整了下属并不光荣。当某一天作为管理者的你怀念那个被你辞退的“刺头”，甚至感到莫名的寂寞时，这将是你的悲哀！除非他人品确实有问题，否则，他的性格、爱好、甚至生活作风等方面管理者应以最大的包容心给予接纳。
7、树立威信，适当的保持距离：都说作为管理者要以个人魅力来领导下属，但真正有魅力的管理者、有好的平台培植领导个人魅力的企业少之又少，对于一些中小企业，领导者在管理团队时还是要靠威信，而威信是与距离相对的，没有距离就没有空间感，就很难产生权威。领导面对下属时在身份、地位上是有优势的，但如果面对几个下属——小团队，如果领导威信不够，小团队就敢于向领导叫板——人多力量大、团结就是力量嘛！
