时间：2022-07-17 05:39:07
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇公司考察报告范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
一、考察情况
在山东期间，考察了山东电力集团公司本部、青岛供电公司、烟台供电公司、威海供电公司、蓬莱供电公司、济南供电公司、曲阜供电公司，了解了企业概况，参观了客服中心、调度、变电工区、多经企业等部门和单位，与各单位领导和主要生产部室负责人进行了座谈，并重点对同业对标指标管理和工程管理情况进行了交流学习。
（一）山东电力集团公司及其地市供电公司的基本概况
1、山东电力集团公司
山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，总部设在山东省省会济南市，公司现有职工4.5万人，下属17个市供电公司，对全省91个趸售县供电企业进行代管。
山东电网是以30万kW和60万kW机组为主力机型、500kV和220kV输电线路为主网架的现代化大电网。1996年，山东在全国率先实现全省户户通电。20*年，山东省全社会用电量完成1640亿kWh，公司售电量完成1188亿kWh，实现电力销售收入499.22亿元。集团公司位列国家统计局公布的全国大型工业企业第14位，《世界商业周刊》公布的20*年中国能源200强第10位。
山东电力集团公司是全国第一家“中国一流管理的电力公司”。近些年来先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全省文明行业”、“全国双文明电力公司”等荣誉。
2、济南供电公司
济南供电公司是山东电网辖区内的大型一流供电企业，担负着济南市11个区（县、市）的供电任务，电网覆盖面积一万多平方公里。共有员工1436人，20*年完成售电量115亿kWh。供电可靠性、电压合格率、线损率三项主要经济技术指标在全国省会城市供电企业中保持领先水平。济南公司积极推进电网管理自动化系统、营销管理自动化系统、数字电网“三大系统”建设，城区电缆化率92.9%，共有41座变电站实现无人值守，全面实现城区配网自动化，自动抄表率达86-90%，在全国多数城市电荒严重的情况下，保证了济南电网的安全、可靠、连续运行，没有出现拉闸限电现象。建立了配电地理信息系统。数字电网系统将所有实时系统互联为一个统一的平台，全部电网信息和营销信息实时显示、在线统计和查询。20*年新增变电容量1*0MVA，新建110kV、220kV项目10项。开展了优质服务向移动、网通学习对标工作；开展了组织变革与流程再造；营销与地调合一，实际了限电不拉路；树立了“只要您一个电话，其它的事由我来做”的服务理念，建立了“彩虹条”服务监督卡；与8家银行联合设立了61个网点收费，方便客户缴费；设立了供电网站，向全社会公开开放。建立了大学生实践导师制度和首席专业技师制度。
公司相继荣获“国家电力公司双文明单位”、“全国一流供电企业”、“城网建设与改造先进单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东电力‘彩虹工程’先进单位”、“济南市安全生产先进单位”等荣誉称号。人培训班、干部进修班、高级主管研修班等等，促进物业管理水平的不断提高。他们举办的物业经理人培训班共有8大类86门学科。如在通论类中包括管理计划的拟订、执行与控制，如何招募人员，如何督导指挥与控制、如何建立圆融的人事关系、如何解决纠纷冲突，如何沟通与协调等等；行政类中如何办好员工考核，作业检查与巡检要领，排班作业与加班费计算，如何撰写签呈、报告、公告、记录以及电脑咨询系统之应用等等；在专业类清洁环境方面，有环境卫生与美化、清洁维护作业准则、主要清洁工具使用要领、清洁用品特性及使用要领等等。科目分布十分详细。再如高雄市公寓大厦管理维护商业同业公会1998年8月起组织培训物业管理事务人员训练班15期、设备安全服务人员培训班13期、防火避难服务人员训练班12期等共培训上千人。从他们提供的资料看，一般员工受训的共同科目有5个，事务性工作的专业科目有5个，消防员工专业课目有4个，设备安全类技术服务专业科目有3个。
1) 定义：
住宅产业化就是以住宅市场需求为导向，以建材、轻工等行业为依托，以工厂化生产各种住宅构配件、成品、半成品，然后现场装配为基础，以人才科技为手段，通过将住宅生产全过程的设计、构配件生产、施工建造、销售和售后服务等诸环节联结为一个完整的产业系统，从而实现住宅产供销一体化的生产经营组织形式。
首先包含标准化过程，然后是工厂化的过程、大规模生产集中、部品化集中以及社会一体化运作过程，以提高住宅生产的劳动生产率和住宅品质，降低成本和能耗。
按照目前发展形式，住宅产业化主要体现在两大方面，一是主体结构，即“PC”技术，二是内装修。
2) 现状：
建设部在1998年就成立了中国住宅产业化促进中心，统筹中国住宅产业化的相关工作，实现住宅建设从粗放型向集约型的转变。
远大于98就开始了住宅产业化的探索，成立了远大住宅工业有限公司，专门从事住宅工业化体系研发和产业化应用。其位于长沙市中心区域的高层住宅荷园的样板房已经面世。
万科于1999年成立建筑研究中心。至2007年8月，国内第一个以工厂化生产方式建造的商品住宅“万科新里程的20、21号楼”通过封顶验收。
2007年06月10日，住宅可持续发展与集成化模数化圆桌会议，主题探讨住宅产业化话题。
3) 前景分析：
中国作为一个发展中国家，可持续发展具有重要意义，政府力导节能减排。
强大的住宅市场需求让中国住宅的产业化趋势越来越明显，房产企业在以资本运营、以土地增值和以房地产热潮这个基本面上来获利的同时，更要整合住宅产业上下游的产品链，提升产品的核心竞争力，实现高质量的增长目标。
在传统的房地产开发过程中，通常以“年”来计算开发周期，通过产业化的手段，今后的房产开发周期有望以“月”来计算，缓解开工建设面积与交付面积比例的悬殊，提高资金的周转速度和利用率。
就目前形式而言，产业化存在几大难点：
a)商业的模式如何和政府的产业政策进行对接，这是值得思考的。
b)工厂化住宅的技术体系突破了现有的技术规范和标准，是适当降低技术标准以迁就目前的结构规范，还是寻求政府的支持来突破现有的规范，并建立新的规范标准？ 远大是采取前者的方式，万科采取后者的方式。
c)什么是有效的整合？是优秀的开发商有能力来整合成品供应商，还是成品供应商来整合产业链？远大是后者，万科是前者。
d)产业化规模的大小？产业化程度的高低？对上下游的依赖程度如何？都直接影响建工成本。如何定位才是最合理的，还是值得研究的。
e)产业化首先是标准化的过程，这就要求房产品的最大程度的提炼共性，削弱个性。客户的接受度如何？
f)随着社会的快速发展，对居住的舒适性要求也在不断提升，产业化的房产品如何能具备灵活的变更性，适合客户的二次装修，三次装修……？
二、万科产业化发展战略与发展预期
1)战略：万科旨在寻求企业与行业长远利益的共赢局面。
a)掌握住宅的工厂化核心技术；
b)第二是研发较传统模式性能更高开发更快的住宅；
c)第三是希望能够推动规模开发市场条件的形成；
d)第四是初步建立相应的专业能力。
2) 发展预期
a)万科住宅产业化研究基地建设。
b)在住宅产业化技术及产品研发方面，大批引进国内外知名机构，形成产业技术和产品研发的集群效应。
c)大量的实验工作，继续推动工厂化住宅技术的探索。
d)专题突破——青年群体客户的高层住宅产品定型。
2008年开始万科以工厂化方式建造的公寓将达到60％；预计到2009年，工厂化建造面积将达到80万平方米，即将有80％的新开工公寓使用工厂化方式建造。
三、远大铃木住房设备产业化定位、战略、核心产品、发展预期
1) 定位：
适用于中等及中等偏下收入阶层
主推户型面积：38、65、75、85平方
2) 发展战略：
以核心技术为基础，专著90平方米以下特定人群的全装修产品的系列化、规模化生产，包括部件的OEM。同时利用政策优势，获取开发利润，扩大品牌的知名度。最终以性价比获得在中低端市场的领先分额。
为了做大做强自己，将技术的暂时领先转化为产业的领先。必须扩大产能，扩大规模。为了这个目标，远大住工做了市场的细分：
a)核心业务集中面对政府主导的经济适用房。
b)部分通过工业置换土地做示范园区，做房产开发。
c)部分做材料供应。
3) 产品的核心：
是整体卫浴系统+整体小型中央空调系统+预制钢筋混凝土高强螺栓结构体系。预制钢筋混凝土高强螺栓结构体系，适合18层以下的建造。
4)发展预期：
产品线从器具配置、装饰选择、设备及空间接口、尺度梯度等方面形成细分的产品目录。以满足不同建筑面积和功能空间划分及成本构成。显然，远大住工认识到自己的核心能力不能提供高端产品所需要的空间安排，于是，它的产品库也做不断的缩减，集中在少数的几个规格中。未来通过制造工业惯常的添加升级来试图提高产品的档次，不断更新换代，获取最大的效益。
四、远大铃木住宅PC工法技术特性，与传统施工技术的比较，与万科PC工法技术比较
比较项目 远大PC工法 万科PC工法 传统工艺
适用层数 18层及以下（50米以下） 18层及以下（50米以下） 无限制
结构形式 框架结构，预制钢筋混凝土框架
框架剪力墙结构，现浇混凝土框架，
预制外墙板、楼板、阳台、楼梯。
无限制
构件生产方式 三级工厂生产模板，施工现场浇筑和养护预制构件 工厂浇筑预制构件，养护完成后运至现场 施工现场浇筑
拼接方式 高强螺栓结构体系 香港“PC”：预制墙板安装就位后，再通过预留钢筋与主体结构连为一个整体
日本“PC”：梁、柱等主体结构完成后，外墙板再通过预埋件与主体结构连接 现浇主体结构，再砌筑外墙和隔墙
现状 完成该结构体系别墅一栋，高层住宅未实际施工完成
完成“新里程”14层高的20号楼与11层高的21号楼
质量（精度） 精度高，以毫米对接 精度高，以毫米对接 精度低
进度 不计局部后浇节点，可在24小时完成6层普通住宅的框架搭建。18层住宅从基础开挖到装修完成，10个月内可交钥匙。 2006年12月底－2007年9月5日，完成“新里程”20、21号楼，建筑面积约1．44万平方米。工期缩短20％ 一栋11层的小高层，建造周期约为12个月
成本 电梯房11层的土建安装成本和装修成本1500元/平方米 建安成本高40％ 1300
优点 施工周期短，较少湿作业，减少劳动力 施工周期短，较少湿作业，减少劳动力，减少外墙、门窗渗漏等
缺点 要求立面简洁，凹凸少，户型类型少 立面简单，凹凸量减少，户型类型少
1)结论
比较远大和万科的“PC”工法，远大的PC更彻底，但目前远大尚未完成多层或高层的实例，只有一幢别墅。其称参照之前的国家规法，需要现浇局部节点，目前远大的“PC”工法没有提供系统的对外介绍资料。万科完成的“PC”楼，客户的接受度，其对装修的影响尚待证实。
在技术未成熟时期，不建议采用“PC”工法。
五、远大铃木住宅全装修与万科全装修的比较
比较项目 远大全装修 万科全装修
保温 外墙内保温 外墙外保温
外立面材料 涂料 面砖
隔墙 轻质石膏板隔墙，内填隔音棉 轻钢龙骨石膏板隔墙，内填隔音棉
预制ACL板
厨卫 整体厨卫（卫生间不做防水）
设备配置 整体中央空调系统，可提供冬季的采暖与夏天的制冷一体化。200元/平方
整体收纳 衣帽间成品收纳
衣帽间成品收纳
门 成品模压门套
排水 直排或横排 同层排水
1)结论：全装修是今后交房的发展趋势。全装修的概念应该是完整的装修，包括供水系统、排水系统、防漏、隔音、空间的有效利用等各方位成熟技术的整合。在模数适用的前提下，采用“远大”的装修模式利于成本的控制，同时对家装上下游产业的依赖较少。“万科”的装修模式优化了传统的施工方法，对家装上下游的产业具有一定的依赖性，需要靠强大的采购系统来支撑。同时“远大”的家装适用于中低端的经济性小户型，客户可选择范围基于其产品目录。“万科”的家装可以通过产品的高低档定位来调整家装的定位。
六、远铃集成家装系统技术特征，产品配置、应用现状
1)技术特征：
SMC材料分析：SMC材料即片状模塑料。SMC材料具有性能可设计性特点，SMC材料的机械强度性能，耐化学性能，抗老化性能，电绝缘性能，导电性能，工艺性能等等技术性能在一定范围内具有可设计性。
2
5)结论
一、该公司基本概况
通过考察我们感到，该公司与我们企业现在的体制基本雷同，隶属于杭州市海外海集团，属于私企股份制企业。95年建成一汽大众特约服务站，至今已十年之久，建站初期，也曾经有过辉煌的时期，由于市场体制和机制等方面存在的诸多问题，从20*年开始，经营形势大幅度下滑，造成*、*、*年连续三年亏损，在20*年的一汽大众评比中，列全国倒数第二，被一汽大众视为砍掉对象，取消单一服务。
二、经营思路的转变
面对这种形势，海外海集团及时调整了现代汽车实业有限公司的领导班子。新班子上任后，就提出了“维修业今后的走向在哪里”这样一个十分现实的课题，他们最后认定了建4S品牌店这样一条道路，首先通过多次整改，得到了一汽大众领导的认可，前后仅用了半年的时间，软硬件均得到了改善，拿下宝莱销售权。*年共投入300万元进行改造，其中销售展示厅只投入了250万元左右，其余的50万元用于车间改造和设备更新，在此过程中一汽补贴了100万元，实际他们仅投入了200万元左右。今年，他们与一汽大众签订了销售780台宝莱车的合同，目前已销售660台，估计完成有一定困难，但一汽大众做出了承诺，只要销售合同规定的85%即可。
他们的一汽红旗维修以建立大客户为主，并随时发展新的大客户。
一汽大众维修主要面对私家车及出租车客户群体，尤其是针对出租车修理，他们采取了比较独特的方式，他并没有利用广告来宣传自己，主要是以自身的维修质量和良好的服务来赢得客户的信赖，并做到了来一个，留住一个。出租车群体希望的是价格最低，质量最好，时间最短，因为他们充分认识到了出租车群体的心理，所以他们实行了出租车绿色通道，设立了几个专用架子，即来即修，修竣即走。
三、机制比较合理
杭州现代汽车实业有限公司在机制建设上动了很多脑筋，想了许多办法，确实调动了员工的积极性。
海外海集团每年都与该公司签定经营目标责任状，公司的高层领导实行年薪制，完成目标责任状年薪100%兑现，完不成扣发相应比例，平时按75%借资。现有员工110人，其中一线工人66人，销售人员20人，管理及勤杂人员20人。集团每年核定工资总额，具体的分配办法自己确定，员工平均工资在1.8万—2万元之间，但最低工资在800元左右，在分配上他们的原则是在同行业中工资不能偏低，否则留不住人才，因为在杭州，同行业竞争比较激烈，尤其是修理技能人才的竞争更是异常激烈。具体的分配办法是，工人取消保底工资，收入主要依据本人工时收入去掉税金后的25%提取，如果维修质量高，服务水准高，用户满意度高的员工工时可上浮30%，员工所提取的工资相应提高30%。管理人员的工资按工时收入的2.8—3%提取。副经理的工资按车间当月收入的额度乘以一定系数发放，同时还有新增大客户，应收款的回收情况，均纳入副经理的工资考核内容。
备件经理的工资按配件的差价的一定比例提取。凡是与创造经济效益有关的工作内容及涉及的人员均实行适当的奖励办法。平时考核主要依据，修理按核心流程手册中规定的内容进行考核，现场按照4S标准进行考核。
一、商务考察经过
我们一行三人到和涂料公司后，受到了涂料公司的热情接待，涂料公司领导同志向我们介绍他们公司的发展经过、基本情况，着重介绍了他们公司的产品与市场销售以及企业发展的前景。我们在听取情况介绍的同时，提出了一些问题与看法，同志耐心地一一作了说明和解释，使我们更加了解了涂料公司的情况。接着，我们在涂料公司领导同志的陪同下，参观、考察了涂料公司的几个大型项目及生产车间、中心实验室、成品仓库等，与生产工人、技术人员、管理人员进行了亲切交谈，了解了涂料公司的第一手情况。我们还与涂料公司领导就具体的战略合作细节进行了洽谈，达成了某种共识。整个商务考察较为圆满成功，为我们公司与涂料公司今后的战略合作，打下一定、良好的基础。
二、涂料公司基本情况
市涂料有限公司创建于1995年，位于省市的区工业区，毗邻福厦高速公路、324国道，交通便捷，生产工作环境优美。公司占地面积100余亩，员工中大专以上学历占60%以上，研发技术人员占20%以上，是目前国内涂料行业中研发实力雄厚、生产能力强大、发展最快的“新星”之一，涂料的研发与生产实力跻身于国内品牌十强，为国家高新技术企业和市百家工业重点企业。
该公司拥有目前国内涂料行业中最先进的生产设备和检测仪器，具有科学的生产管理系统，年生产能力10万吨以上。产品主要有工程机械涂料、重防腐涂料、工艺品涂料、防盗门涂料、高温涂料、木器家装涂料、地坪涂料以及建筑涂料等系列。他们在引进国外先进技术的基础上强调自主创新，与国内外多家研究机构及著名大学联合成立产业化研发基地，多种产品在国内涂料运用领域占有领先地位。其中厚浆型重防腐涂料、双组份汽车面漆的主要技术指标达到国际或国内领先水平，“双组份汽车面漆”项目填补了省内的空白。同时率先推出防盗门液体涂料，创新研发具有主动环保功能的“田园风光”系列家装漆。他们实行服务主导型的营销模式：即“我们不只是销售产品，而且还为客户提供涂装的整体解决方案”。卓越的品质和优质的服务，使涂料赢得了大量国内知名龙头企业的信赖，被业界誉为“专注于为客户提供涂装整体解决方案的涂料专家”。
该公司重视企业基础管理，坚持走品牌经营之路和诚信经营，相继通过了ISO9000、ISO14001、OHS18000等体系认证，荣获“全国用户满意产品”、“省名牌产品”和“省著名商标”等荣誉，连续多年被授予“省用户满意企业”、“省用户满意产品”、“重质量、守信誉”示范单位、“省守合同、重信用企业”等荣誉称号，同时还被认定为省省级企业技术中心、市技术创新示范企业。
三、商务考察结论
通过这次考察，我们比较熟悉掌握了涂料公司的产品和生产、经营、管理情况，经过认真总结，仔细分析，提出以下意见与建议，供公司考虑。
1、与涂料公司进行战略合作的可行性
为全面落实集团公司建设资源节约型和环境友好型企业的部署和要求，充分发挥效能监察工作为节约生产经营成本，推动党风廉政建设，提高企业经济效益，促进公司“节约年”各项目标任务的实现。从4月份开始公司立项开展了“节能降耗”和“成本控制”效能监察，现将工作开展情况报告如下：
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
20xx年6月4日，在程总率领下公司一行对xxxx焦化有限公司进行学习考察，考察目的主要是通过“对标”提升金晖煤焦综合管理水平，对比标杆找差距，对照标准提问题。人力资源部主要与金华焦化有限公司经营部（企管）进行接头，通过深入了解考核模式，受益匪浅，现将考察学习情况汇报如下：
（一）经营（企管）部情况
经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、ERP系统、修缮项目等的管理。编制情况为：部长1人，科员3人（其中2人分管材料计划等申报工作）。
（二）工作的亮点
1.该公司考核紧紧围绕“全面预算管理”“成本精细化管理”体系运作，各单位定岗定编、燃料、动力、材料消耗、其他支出均进行核定量化，并层层分解，逐级落实到各班组、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。
A、对单位的考核：考核指标为产量（核定单价：吨焦工资单价测算单价为 xxx元/吨、发电度数工资单价为 xxx元/万WKH、粗苯产出率工资单价为 xxx 元/吨、焦油产出率工资单价为xxx元/吨）材料、耗电、计划外修、影响生产时间（并折合成产量）。
公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位工资基数，实行工资总额包干，原则上增人不增加工资，减人不减少工资。鼓励各基层单位合理安排用工，最大限度的减少人浮于事现象，提高劳动效率，增加职工收入。
产量完成计划，方可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须达到21个班以上，方可得奖。
B、对中层管理人员的考核：根据其工作性质，实行岗位工资，并进行切块挂钩考核，挂钩任务（焦炭产量）、经营（利润、成本费用、支出）、质量（焦炭质量、安全质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时性任务）、安全（事故）等指标。
各单位正职每月要填制“正职月度工作情况考核表”，对当月主要工作完成情况做出简要总结，于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部（企管），不提交领导签字考核表的，挂钩本职工作部分工资免发。
单位副职的岗位工资为正职岗位工资的90%。副职考核工资为正职考核后应得工资的90%，其中：10%部分由正职对副职实行二次考核，由正职填报 “副职月度工作情况考核表”。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部（企管），正职不对副职考核的扣正职考核后工资的10%。
主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核，实行百分制考核，按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极性、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核，按分数比例兑现挂钩部分工资。
2.精细化管理
各单位实行精细化管理考核，考核办法及标准明确，项目合理、量分准确、切合实际、便于考核，我们深入到化验中心进行观摩学习，确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求，填写A、B、C三卡。A卡由本人填写签字，班组考核打分（班组长由车间考核打分）；B卡由班组汇总，公示每日考核结果；C卡由单位汇总，公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。
各单位按照公司规定的分配方法及单位月度考核结果分配绩效工资，并将分配方法及分配结果进行公示，杜绝考核后人为加分或扣分现象。
经营部（企管）对各单位的精细化管理考核工作，每月进行一次督导检查，并加大对中层管理人员的考核力度，挂钩工资由原来的100元提高到200元，对考核中违反以上规定的，按挂钩工资比例进行扣罚。
（三）我们的差距及改进点：
我公司实行绩效管理以来，重点对部门绩效情况进行监控，在激励上力度不明显，甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前满负荷生产，员工劳动强度一定程度上加大，但在激励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极性不高，得过且过，关注流失员工后公司的态度。
任何一套管理模式不可复制拷贝，不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理，提出我们的思路。马上公司要进行20xx年上半年总结回顾，我们要重新打量现运行绩效考核指标，对不可控、考核模糊的指标要重新修订，在工资分配上凸显激励性。
我们企业管理拘泥于表面工作，就单基层管理方面公司先后引进6S、OEC管理、规范化操作、ISO9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、军事化管理等，但管理的起色不是很大，这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情，我们当前就是要把规范化操作工作做好、做扎实，避免因操作不当等造成不必要的后果。
以上是自己不成熟的想法，恳请公司领导谅解！
一、该公司基本概况
通过考察我们感到该公司与我们企业现在体制基本雷同隶属于*市海外海集团属于私企股份制企业95年建成一汽大众特约服务站至今已十年之久建站初期也曾经有过辉煌时期由于市场体制和机制等方面存在诸多问题从20*年开始经营形势大幅度下滑造成*、*、*年连续三年亏损在20*年一汽大众评比中列全国倒数第二被一汽大众视为砍掉对象取消单一服务
二、经营思路转变
面对这种形势海外海集团及时调整了现代汽车实业有限公司领导班子新班子上任后就提出了“维修业今后走向在哪里”这样一个十分现实课题们最后认定了建4S品牌店这样一条道路首先通过多次整改得到了一汽大众领导认可前后仅用了半年时间软硬件均得到了改善拿下宝莱销售权*年共投入300万元进行改造其中销售展示厅只投入了250万元左右其余50万元用于车间改造和设备更新在此过程中一汽补贴了100万元实际们仅投入了200万元左右今年们与一汽大众签订了销售780台宝莱车合同目前已销售660台估计完成有一定困难但一汽大众做出了承诺只要销售合同规定85%即可
们一汽红旗维修以建立大客户为主并随时发展新大客户
一汽大众维修主要面对私家车及出租车客户群体尤其针对出租车修理们采取了比较独特方式并没有利用广告来宣传自己主要以自身维修质量和良好服务来赢得客户信赖并做到了来一个留住一个出租车群体希望价格最低质量最好时间最短因为们充分认识到了出租车群体心理所以们实行了出租车绿色通道设立了几个专用架子即来即修修竣即走
三、机制比较合理
*现代汽车实业有限公司在机制建设上动了很多脑筋想了许多办法确实调动了员工积极性
海外海集团每年都与该公司签定经营目标责任状公司高层领导实行年薪制完成目标责任状年薪100%兑现完不成扣发相应比例平时按75%借资
现有员工110人其中一线工人66人销售人员20人管理及勤杂人员20人集团每年核定工资总额具体分配办法自己确定员工平均工资在1.8万—2万元之间但最低工资在800元左右在分配上们原则在同行业中工资不能偏低否则留不住人才因为在*同行业竞争比较激烈尤其修理技能人才竞争更异常激烈
具体分配办法工人取消保底工资收入主要依据本人工时收入去掉税金后25%提取如果维修质量高服务水准高用户满意度高员工工时可上浮30%员工所提取工资相应提高30%
管理人员工资按工时收入2.8—3%提取
副经理工资按车间当月收入额度乘以一定系数发放同时还有新增大客户应收款回收情况均纳入副经理工资考核内容
备件经理工资按配件差价一定比例提取
凡与创造经济效益有关工作内容及涉及人员均实行适当奖励办法
平时考核主要依据修理按核心流程手册中规定内容进行考核现场按照4S标准进行考核
还有维修工时标准用户满意度等均纳入考核范围常年实行维修日报、效益月报方式进行考核
一、检查情况
年，农村公路建设目标任务是重点围绕城乡交通实现一体化目标，以构建现代综合交通运输体系为主线，大力推进城乡交通协调发展，逐步开展农村客运通达线路改造工程，本年度计划新建、改造农村公路59.95公里，计划总投资约1800万元。
截至目前，全区道路开工33个（划至洋河新城的王康线一段和王和王康线二段不包含在内）完工20个。其中郑楼镇完成灰土路基1.5公里，完成计划的51.3%中扬镇完成灰土路基和砼路面各3.83公里，完成计划的100%龙河镇完成灰土路基1.6公里，完成计划的66.7%埠子镇完成灰土路基2.58公里，完成计划的100%面层完工1.41公里，完成计划的54.7%耿车镇完成灰土路基和砼路面各1.16公里，完成计划的100%仓集镇完成灰土路基和砼路面各1.11公里，完成计划的22.3%屠园乡完成灰土路基8.59公里，完成计划的67.0%完成砼路面6.0公里，完成计划的46.6%陈集镇完成灰土路基8.59公里，完成计划的67.0%完成砼路面6.0公里，完成计划的46.6%罗圩乡完成灰土路基0.63公里，完成计划的37.1%
二、存在问题
一）计划执行力还要再加强一是各乡镇工程进度不平衡。中扬镇和耿车镇进度较快，均已完成年内计划目标；仓集镇已完成的1.11公里为去年实施，剩余的3.87公里也只完成了征地拆迁。二是部分乡镇对农路建设计划重视不够。屠园乡和郑楼镇均有一条道路计划今年不能实施，计划执行极不严肃。
二）质量管理还要再强化。一是个别项目施工管理不到位，存在极大的施工质量隐患，如郑楼镇张渡路在路基石灰土厚度检测不合格的情况下，就仓促施工砼面层，埠子镇靳桥路在灰土检测不合格的情况下，完成了水泥砼路面。二是个别项目存在病害现象，仓集镇夏郑线和老沈线已经出现纵横裂缝和起砂病害。
三）内业资料还要再进一步规范。本次检查过程中，个别乡镇未能提供项目招投标的相关资料，同时存在无试验资料以及资料整理不及时等问题。
三、下一步工作要求
一、考察盐业公司的基本情况
上海市盐业公司下辖四个批发部、一个闵行盐库、一个浦东盐司，有一个黄浦江上专用的可停靠3000吨盐船的码头。该盐司供应人口约1800万人，全年应销口盐8万吨左右，总销量约26万吨。全司职工230多人，但仅140人经营主业，90多人搞非盐产业，因而人均销盐约1800吨。该盐司年销售产值约2亿元，年创税利约3000万元。苏南盐业公司供应苏州、无锡、常州三个市，辖七个配送中心，2100万供应人口，年销量41万吨，其中15万吨食盐，直接口盐9万吨，年销售额3.175亿元，年利润约4000万元，其经营按经济区划，盐政管理按行政区划。考察主要采取听、看、问、论等几个方面进行，在上海盐业公司和苏南盐业公司都听取了盐司领导较为详细的情况介绍，还现场参观了上海盐司的四批发部、闵行盐库和苏南盐司的张虞配送中心。虽然考察时间短暂、走得急促，但看到上海、江苏同行主业和非盐产业的迅猛发展，考察团一行人可以说既紧迫又紧张，既发热又发慌，同时也能感到已经激发了大家发奋图强、奋起直追的决心和信心。
二、考察盐司的主要特点
(一)思想“新”。综合考察所到之处，最突出的是一个“新”字，观念新、思路新、举措新。盐业公司在积极借鉴吸收发达地区的先进经验和典型做法的同时，结合盐业实际，灵活运用专营政策，敢于创新，勇于开拓，创造性地开展各项工作。
(二)气魄“大”。所到盐业批发部或配送中心，深刻感受到了一个“大”字，大思路、大举措、大手笔、大框架、大发展。各盐司坚持高起点规划，占地面积宽，基础设施配套，绿化美化面积大、机械化装卸程度高。
(三)管理“实”、措施“硬”。上海和苏南盐业公司从管理上说都不搞什么花架子，从领导到一般员工都参与到质量管理工作过程当中。上海盐司是按照ISO质量标准“想到就做到，做到就一定记录到”，责任落实，奖罚分明。苏南盐司虽然没有通过ISO质量认证，但操作过程按质量标准一丝不苟地执行，从进货到储存再到销售发货收款和售后也都是一环扣一环，环环有制度和措施，有决策科学民主、执行雷厉风行、监督铁面无私的良好机制。
(四)基础“稳”、后劲“足”。稳定是发展的前提和基础，没有稳定，发展就无从谈起。上海、苏南盐司通过近几年人事制度、物流配送体系、连锁经营模式、激励机制等方面的改革，已使职工队伍较为稳定，市场份额及盈利模式较为稳定。精简高效的用人机制、发达地区宽阔的土地面积、自有的码头和独立的写字楼盘，已彻底的彰显了我们能干的同行十足的后劲。
三、考察地主要经验和做法。
(一)上海盐司的经验：三补四做：
以小补大------较小数量的多品种盐的销售额弥补大众普通口盐销量的下降；
以下补上------砍掉部份，控制终端，逐步扩大基层销量弥补一定量的丢失的市场份额；
以外补内------不断扩展非盐这一块产业以弥补主业的下滑；
做专、做精、做实、做强主业。
重点抓成本价格、服务诚信、网络配送。
贯标和创三A是提高核心竞争力的抓手；人均销量2500吨是目标；白领+适当的灰领是较好的人力资源配置。
(二)苏南盐司的经验：
1、物流配送体系布局合理、功能完备，以形成核心竞争力；
2、连锁经营模式成新业态，以控制终端,直批直送，搞苏盐连锁加盟店，以规范特许经销商的管理；
3、自主开发信息系统，办公、业务、盐政、财务，整体推进,最终实施ERP；
4、动态调整产品品种体系，使原有购销渠道增值。
5、制定客户至上、流程合理规范的流通模式。
(三)推行ISO9001-2000质量管理体系的经验：
推行ISO质量管理体系意义何在？
1、采购控制，能够帮助公司建立一套完善对供方选择和评价的方法，以合理的价格买到满意的产品。
2、降低成本，提高质量以服务顾客为中心，建立完善的制度化管理体系，建立公司工作流程，提高工作效率，降低成本，持续改进企业产品质量和服务质量。
3、顾客满意，开拓市场。准确的识别顾客需要，并不断满足顾客需要，争取超越顾客期望和增强顾客满意，扩展顾客网络。
4、树立品牌企业形象。通过ISO国际标准化认证，公司才能具备满足顾客质量要求的能力，从而取得顾客的信任，扩大企业的知名度，促进业务的发展。
5、开拓国内外市场的需要
WTO世贸组织的加入，商机已无国界，由于我国ISO9001认证已取得了国际互认，因此也就为通过认证企业的产品打入国际市场开辟了通道。为将来企业彻底面向市场打下了基础。
2000版ISO9001标准的质量管理原则：
1、是以顾客为关注焦点。公司应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
2、是领导作用。领导者确立本企业统一的宗旨和方向。
3、是全员参与。只有让员工充分参与，才能使他们的才干为企业获益。
4、是过程方法。将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
5、是管理的系统方法。识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于企业实现其目标的效率和有效性。
6、是持续改进。企业总体业绩的持续改进应是一个永恒的目标。
7、是基于事实的决策方法。有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
8、是互利的供方关系。互利的关系可增强双方创造价值的能力。
贯彻ISO9001质量管理体系的具体操作方法：
1、领导重视，组成贯标班子；
2、在考虑资质及人员素质的基础上选择咨询机构；
3、组织广泛的培训；
4、对组织体系进行既符合标准，又符合实际运作的策划；
5、编制程序文件和作业指导书及相关记录册；
6、建立质量方针和目标；
7、推进和执行标准；
8、以顾客为关注焦点持续改进。
(四)达AAA食盐批发企业技术等级标准的经验：
1、建立组织机构
2、学习标准，营建氛围
3、抓住重点，对照标准，严格检查。结合现状：一是与实现年度经营目标相结合；二是与贯彻ISO9001—2000标准相结合；三是与推进食盐流通现代化相结合；四是与创建文明单位相结合。
4、绩效挂勾：责任在领导，重点在部门，关键在员工。
四、几点启示
参加考察的同志一致认识到，与上海、苏南盐业公司相比，从表面上看我们是数字、指标的差距，实质上是人的差距，是思想观念、体制机制和实干精神上的差距。上海、苏南盐业公司善于运用先进的模式和理念发展经济，其思维境界、知识结构、工作思路、办事效率、言谈举止，体现出了开放、超前、文明、精干的综合品位。通过考察学习，得到了以下几点启示：
第一，思想是行动的先导，思想的解放程度决定着经济发展的速度。我在十年前就到这些先进地区盐业公司考察过，当年已看到我们与之差距，但多年过来这些差距在某些方面却越来越大，根本原因是我们的思想没有真正解放，即使想到了也没有体现在行动上。从现在起，我们就应该找差距、见行动，实现“五破五立”。要破除自我满足、墨守陈规、四平八稳的保守思想，树立敢闯敢试、敢冒、敢于突破、大胆思进的观念；破除被动应付、懒惰思想，树立勇于拼搏、主动出击求发展的观念；破除畏难发愁思想和唯条件论，树立上下一体和靠发展解决问题、赢得支持的观念；破除形式主义、思想，树立求实务实、真抓实干的观念；破除盐业改革与己无关的思想，树立振兴重庆盐业，实现渝盐二次创业人人有责的观念，形成人人想改革、个个谋发展的浓厚氛围。
第二，思路决定出路，只有科学明晰的大思路，才有跨越式的大发展。面对重庆盐业今年以来发生的巨大变化，我们必须进一步审时度势、正视挑战，制定好改革和发展的思路和方向目标，实现大的发展。
第三，实现重庆盐业跨越式发展，必须走集团化和市场化的路子，总公司对此已有明确思路，不再赘述。
第四，坚定信心,迎接挑战。对比上海江苏，我们的确有较大差距，但不能气馁。我们要深刻分析他们的改革思路和发展轨迹，从中比出信心，比出勇气，比出加快发展的干劲来。上海和苏南盐司也有它们的“薄弱环节”：一是市场管理力度和对市场的控制力上有所下降,市场占有率也在同时下降,盐的吨平销价偏低；二是员工年龄结构趋于老化,不利于企业长远发展；三是管理上偏重操作面，弱于对原理的探究，会影响企业整体素质的提升。这些正是我们当前需总结的教训。要让盐业跨跃式前进、超常规发展，就要把眼光放远、把目标定高、把位置定准、把步子迈大，要有敢于跳跃发展的勇气和胆略。要建立新的用人机制和干部考核机制，调动方方面面的积极性，推动我市盐业的大发展。
五、下步打算
通过上海、苏南盐司的考察，我们对照先进找差距，结合实际,初步打算如下:
(一)近期，促销增效，为完成总公司“10、30、3500”的目标尽我们最大的努力。我们要制定和调整多种销售策略促销增效；要加强市场监管，把市外盐坚决堵在境外，同时加强内部管理，开源节流，力争全面完成总公司下达的目标任务。
(二)中期，迎接总公司人事制度上、分配制度上、业务流程上改革的到来。我们要根据总公司的半年工作会精神，逐步开展我们在批发网络建设、连锁经营体系改革等方面的试点，同时通过思考、探讨、总结，提出我们的机构调整和人事制度改革等等方案，为各项改革工作作出有益的探索。
