时间:2022-07-02 07:15:54
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一、前言
包括工程概况简述,建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式,施工项目及工程主要技术指标,合同额,工程量清单,施工总工期及节点工期,质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
二、项目部管理目标
质量目标:单元工程合格率 %,优良率 %,分部工程优良率 %;
安全目标:重伤率 %,生产性死亡为率 %;
进度目标:合同工期完工时间: 年 月 日;
成本目标:实现公司或分公司计划成本目标 万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间,并严格执行。不限于以下规章制度)
1) 项目管理人员岗位责任制度;
2) 项目技术管理制度;
3) 项目质量管理制度;
4) 项目安全管理制度;
5) 项目计划,统计与进度管理制度;
6) 项目成本核算制度;
7) 项目材料,机械设备管理制度;
8) 项目现场管理制度;
9) 项目分配与奖励制度;
10) 项目例会及施工日志制度;
11) 项目分包及劳务管理制度;
12) 项目组织协调制度;
13) 项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况
优化配置,动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员),以精干、一人多专(岗)为原则,应有组织机构框图,可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁),租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息,按照程序办理。
五、项目分包策划
分包项目及分包原因,对分包商考察及其信誉情况,包括分包风险分析、分包价格分析,降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包,则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格,包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制
1、项目经理部运行费用测算
应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式),包括业务费,表格形式反映。
2、项目工程成本测算
应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式),每项单价均应有成本单价计算过程,表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划
变更项目分析,索赔阶段性工作计划等。
八、进度控制
项目总工期及节点工期,业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收
表格形式反映。
十二、项目竣工验收阶段管理
十三、项目的考核评价
十四、项目回访保修管理
关键词:项目管理策划 目标 合同分解 组织 责任分工 计划
中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号:
项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内,交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点,项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此,项目管理策划作为项目管理的依据,对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。
1 项目管理策划的类型
项目管理策划根据项目管理服务对象的不同,分为:为业主服务的项目管理策划,为设计单位服务的项目管理策划,以及施工单位服务的项目管理策划。其中,为业主服务的项目管理策划最为普遍,所涉及的问题最多,也最复杂,需要系统运用建设项目管理的基本理论。
本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。
2 项目管理策划的内容
项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。
2.1 项目管理目标策划
项目管理的目标,是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向,解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标,项目管理工作将围绕这五大目标而开展,并随着项目工作的逐步推进,而相应调整。各目标的主要内容如下:
质量目标:1、质量达到国家质量合格标准,2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。
进度目标:工程形象进度节点完成时间,如完成正负零以下工程的时间,完成结构封顶的时间。
投资目标:工程结算合同价不超工程概算总额。
安全管理目标:杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故,创建文明工地。
环境保护管理目标:不发生环境事故、事件。
2.2 项目管理工作内容分解
项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等,分工程实体与管理工作两个维度进行分解,以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作,清晰地表示各项目工作之间的相互联系,展现项目最主要工作内容,说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容,包括:施工类、设备采购类,施工类又具体分为:建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程;设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。
横向维度为管理内容,分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。
2.3 项目合同分解
目前综合性的建筑工程,往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多;一个项目往往由若干个不同的合同组合构成,在项目管理策划时,要在前期做好合同分解工作,如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购,设计勘察类又分为:建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。
2.4 项目管理组织架构
在项目管理中,根据项目特点选择的组织架构与管理模式,是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。
项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式,由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征,项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理,是目前通用的较为合适的组织模式。
2.5 项目管理责任分工策划
项目管理的精髓之处在于其对所有的项目(无论大小)都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定,责任分工不仅仅包含了:人力资源的职责、岗位,还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定,好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。
为了解决参建单位之间职责不清晰的问题,首先应该有一个非常清晰的责任矩阵,左侧是项目基本工作包WBS,通过明确各个部门之间的配合与沟通管理,这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。
2.6 项目管理总控计划
项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础,是对项目总体计划的规划,它从整体上指导项目计划工作的有序进行,并协调所有项目计划的文件,帮助指导项目的执行和控制,并作为二级计划、三级计划的编制依据,其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。
在项目计划管理中,项目经理必须运用项目整合管理技巧,用来自建设项目方方面面的信息,与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系,项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目,可以按下图进行计划总控管理,分别编制各级计划,并定期评估、调整。
图-1 计划总控策划图
2.7 项目管理制度策划
项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一,是为了达到管理目标,需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括:沟通制度、考核制度、工作流程等。
总结:
工程建设全过程项目管理策划能力不仅是进入项目管理市场的敲门砖,也将是实现工程建设全过程项目管理目标的保障,同时也是项目管理的核心,做好项目管理策划,将为后继的项目管理工作,提供良好的管理基础。
关键词: 工程项目管理;前期策划;过程;工程测量学;变形观测;限差
Abstract: the earlier stage of project planning, including project design, survey, problem definition, objectives, establish the target system, the target of system optimization, project definition, project proposal, feasibility study, project decision and adopt scientific necessary project measurement. Project planning project is the incubation stage, to project the whole life period, and even for the whole system to have conclusive effect, so the project management, particularly in the upper management ( decision makers ) on the stage at the work should be paid enough attention to.
Key words: project management; planning; process engineering; surveying; deformation observation; error limit
中图分类号: [P258] 文献标识码:A 文章编号:2095-2104(2012)
项目前期策划主要从上层系统(国家、地方 、企业) 的角度出发,所以必须对上层系统的问题、战略和大环境作全面的和足够的调查研究。在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案,特别是项目的技术方案。其中工程前期测量尤其为重要,测量学是从人类生产实践中发展起来的一门历史悠久的科学,是人类与大自然作斗争的一种手段。
一、项目前期策划的过程
1.工程项目构思产生和选择
任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业 、部门)问题的期望,或为了满足上层系统需要,成为实现上层系统的战略目标和计划等。 这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必 须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。
2.项目的目标设计和项目定义这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题 提出项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的局面说明形成项目定义。
3.可行性研究
即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测,并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败 ,而且这种失败常常是无法弥补的。可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上,为工程项目作 决策,其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。
二、工程项目的前期测量内容
如果按其服务的对象来讲,包括工业建设测量、铁路公路测量、桥梁测量、隧道及地下工程测量,水利工程建设测量、输电线路及输油管道测量及城市建设测量。一般的工程建设基本上可以分为三个阶段,即规划设计阶段、建筑施工阶段与经营管理阶段。
1.工程建设规划设计阶段的测量工作。在本阶段中,主要是提供各种比例尺的地形图与地形数字资料,另外还要为工程地质勘探、水文地质勘探及水文测验进行测量。对于重要的工程或地质条件不良的地区进行建设则还要对地层的稳定性进行观测。
2.工程建设施工阶段的测量工作。每项工程建设的设计经过讨论审查和批准之后即进入施工阶段,这时首先要将所设计的建(构)筑物,按施工要求在现场标定出来,作为实地建设的依据。为此,根据工程现场的地形、工程的性质,建立不同的施工控制网,作为定线放样的基础,然后采用不同的放样方法,逐一将设计图纸转化为地上实物。
3.工程建设经营管理阶段的测量工作,在工程建筑物运营期间,为了监视其安全和鉴定情况,了解其设计是否合理,验证设计理论是否正确,需定期地对建筑物、构筑物进行位稳、沉陷、倾斜以及摆动进行观测,并及时反馈测量数据、图表等工作。
三、工程前期测量和策划的重要性
项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的 批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用。
首先,工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工 程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管 理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。在工程设计中提供图纸资料、明确占地范围了解周边工程、了解占地范围内有无城市地下管线、是否对勘探和机械设施造成影响,如果没有工程测量带来的各种比例尺地形图及管线探测图,工程设计就成了无米之炊。
其次,在施工过程中,工程的第一步就是建筑物、构筑物的实地定位放样,因为建筑物在什么地方摆放,不可能随随便便找个地方,根据建筑物的用途、工艺流程或对于同一建筑物的各个不同部分,其精度要求是不一致的,而且往往相差非常悬殊,此时应正确制定工程建筑物定位的精度要求,如果定得过宽,就可能造成质量事故,反之若定得过严,则给放样工作带来不少困难,从而增加放样的工作量,延长放样时间,也就无法满足现代化高速度施工的需要。项目的建设必须符合上层系统的需要,解决上层系统存在的问题。
第三, 工程建成后无法正常的运行,达不到使用效果;虽然可以正常运行,但其产品或服务没有市场,不能为社会接受;运营费用高,没有效益,没有竞争力;项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。就是确定建筑物放样的精度,建筑物竣工时的定位误差是由施工误差和测量放样误差所引起的。由于各种建筑物或同一建筑物中各不同的建筑部分,对放样精度的要求是不同的,因此应考虑到施工现场条件与施工程序和方法,分析这些建筑物是否必须直接从控制点进行放样,对于某些建筑元素,虽然它们之间相对位置精度要求很高,但在放样时,可以利用它们之间的几何联系直接进行。
四、关于测量的策划的工作准备
1. 因此工程测量工作前,制定必要的合理的精度,是关系到该工程建设中周期长短的一项重要的工作。在工程施工过程中,从工程开工一直到工程结束,均离不开工程测量工作。首先对建筑物进行定位,确定建筑物的实际位置,有了准确的地面标识然后才能确立次区域是否有设计后新增建(构)筑物及新埋入地下管线,以保证机械设备的使用,在基槽开挖完毕后,要进行基槽验收,以及后续的垫层、底板线的投测,对于重要设备基础,如有螺栓、预埋件及预留孔等,在稳固好后,应及时进行测量轴线标高复验,并在砼浇筑过程中进行连续监测,以防备砼浇筑过程中,发生位移、沉降等质量事故的发生。
2. 在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是 确定项目目标,进行项目定义,分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。在整个过程中有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原 定的构思、目标或方案。在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。
3.在基础施工完毕后,进行竣工线的投测,接下来设备安装需连续对设备的平整度、标高进行跟踪测量,以确保设备的工艺流程完好,保证设备联动达到设计要求。竣工测量是规划管理竣工验收的一项重要程序,竣工测量形成的成果报告是规划竣工验收审核的重要依据,竣工测量既有工程测量的普遍性要求,也有规划管理的特殊性要求,不仅涉及到影响测绘管理部门掌握现状地理信息的正确性,而且涉及到影响规划管理部门规划审批的落实和监督管理,因此竣工测量是关系到城市建设管理和规划实施落实的一项重要测绘工作。
4.在建筑物运营管理阶段,工程测量起着极其重要的作用。由于各种因素的影响,建筑物及其设备在运营过程中,都产生变形。这种变形在一定限度之内,应认为是正常现象,但如果超过了规定的限度,就会影响建筑物的正常使用,严重时还会危及建筑物的安全。因此在工程建筑物的施工和运营期间,必须进行监视观测,通过变形观测取得第一手的资料,可以监视工程建筑物的状态变化和工作情况,在发现不正常现象时,应及时分析原因,采取措施,防止事故发生并改善运营方式以保证安全。
五、 结束语
由以上可以看出,工程测量是贯通整个工程建设的前后,而且在工程建筑物的运营阶段也离不开工程测量,工程测量为城市工程建设的各阶段服务,是实现城市规划,保证工程质量的重要手段。策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定 程序运作的系统活动。
参考文献
[1]成虎.《工程项目管理》.中国建筑工业出版社,2001年6月版
关键词:项目管理;商业策划;系统性思维
中图分类号:F426.61文献标识码:A文章编号:1006-8937(2015)31-0048-02
作者简介:胡婕(1984—),女,回族,上海人,在读工商管理硕士、工程硕士,研究方向:工商管理、项目管理
商业策划是一种需要极高能力的商业活动,运用到商业上,往往能起到事半功倍的效果。国外学者CecilBullard曾经发表文章《Planforbusinesssuccess》来强调商业策划的重要性[1]。目前,虽然互联网上可以搜索到很多的商业策划模板,但是粗略的框架下如何将复杂的因素考虑全面并有效的结合成为一个有效完整体,这种思路是模板无法告知的。目前已有的理论和方法,其关注点较为集中,未能从整体出发给策划者以引导,最终采取具有全局观的战略和策略。因此,在这样的商业背景下,将商业策划进行系统性研究具有非常重要的意义,离开系统的观点和系统的分析方法是难以协调地组织和推动现代化生产的[2]。商业策划本身就是一个复杂的系统,这可以帮助商业策划的入门者更加全面地进行思考,也利于策划人之间的传播和分享。本文将以PMBOKR指南(第五版)为理论基础,利用PMBOKR指南中的五大过程组和十大知识领域建立管理商业策划的模型,从而帮助策划者能够系统性的管理和监控商业策划的过程。
1商业策划特点
商业策划的特点之一,就是不确定性因素较多。首先,是策划者自身的不确定性,优秀商业策划者应具备知识体系完善、思考逻辑严密、市场敏锐性高等素质,这些素质和策划者的知识水平、经历、学历背景等息息相关,这将会直接影响策划的结构、研究角度、信息的完整性、市场的把握等。除此之外,企业自身的不确定性、市场变化的不确定性等,这些都加大了商业策划质量的不确定性。本文期望目标,就是利用科学的方法减少甚至规避不确定因素所带来的弊端。把商业策划作为一个项目时,可以探索将项目管理的知识领域和管理方法的整体思路应用其中。
2项目管理在商业策划中的应用探索
建立商业策划的整体流程模型步骤如下:
2.1项目管理工作分解
利用WBS(WorkBreakdownStructure,WBS)方法,将项目管理的十大知识领域结合实际的工作进行分解。十大知识领域包括:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。所参考的项目管理知识领域根据不同的项目特性可以有所删减。在商业策划项目中,省去了项目人力资源管理这个知识领域。项目人力资源管理是指对项目团队成员的管理。更适用于人数较多、较为复杂的运营机构中进行规划管理。因为商业策划的特殊性,一般情况下,项目成员人数不会过多,3~5人较为常见,且组织机构较为扁平,因此,无须进行人力资源管理,只需将其归入项目干系人管理范围内即可。
2.2建立整体流程模型
以《PMBOKR指南》中五大过程组为流程关系(流程顺序为启动过程组、规划过程组、执行过程组和收尾过程组,另有监控过程组从启动过程组到收尾过程组之间会持续出现),将采用WBS方法分解的工作任务按照前后顺序链接,并用箭头标明流程方向。掌握了《PMBOKR指南》之后,会发现其中强调的是知识领域,对于如何构建流程较为弱化。但是每个知识领域所需进行的过程都会有详细的讲解和分析。以项目干系人管理为例,包含了4个细节过程,分别为:识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。这4个过程分别对应属于4个过程组:启动过程组、规划过程组、执行过程组和监控过程组。根据五大过程组的前后顺序,这4个过程组对应的细节过程在流程中要注意前后顺序。同样的,其他知识领域的内容也会按照此方法分类好。在建立整体流程模型的时候,按照五大过程组的前后顺序,将所有的细节过程按照流程构建。
3项目管理在商业策划中的作用
如果按照《PMBOKR指南(第五版)》为理论基础所建立的流程模型进行商业策划,则可以起到如下作用:
3.1全面掌控商业策划的过程
根据相关知识领域的内容进行WBS任务分解,可以帮助策划者整理需要作的任务,检查工作是否有遗漏。
3.2流程的建立可以提高项目绩效
由于项目涉及的干系人较多,事物复杂,流程管理可以提供标准流程,协调沟通,让各方取得共识,从而提高项目绩效。
3.3可使商业策划可操作性加强流程意味着可为项目提供标准程序,更易量化,可操作。
3.4降低风险
项目管理中的风险管理可以帮助减少商业策划中受到不确定性因素的影响,从而提升商业策划的成功概率。另外,商业策划的评价,需要从政策性指标、经济性指标、资源性指标、时间性指标来评价。通过本文所述的流程建立,可以更加有效地把控商业策划进展的时间、成本、人员安排等,从而在商业策划的过程中就可以及时的评价实行效果,减少在策划结束时再进行评价而产生的风险成本。
4结语
商业策划的系统性研究,对于商业策划者整体把控商业策划质量来说,是一个值得探究的方向。如何简单、有效的帮助商业策划者完成此项目,是极具挑战性的。但是目前国内外对此方面的研究较少。项目管理之前在IT和房地产等产业的具体建设项目中应用较为广泛,而应用在商业策划中却是一次尝试。本文将《PMBOKR指南(第五版)》中的十大知识领域,按照五大过程组的关系进行了排序,建立了整体流程模型,帮助策划者系统性管理策划过程。特别是流程的建立,可以提高项目绩效,最大程度规避风险,有助于提高和培养项目管理能力,是项目成功的重要保障[3]。但是,在商业策划项目实际操作过程中,在活动的选取和前后顺序设定方面可能不同的策划者会有不同的选择,这对最终的效果是否有影响,影响的程度有多大,还需要在大量的应用案例进行总结和分析。
参考文献:
[1]CecilBullard.Businessplanforsuccess[J].MOTOR,2011,(10):27-28.
[2]项目管理协会PMI(美).项目管理知识体系指南(第5版)[M].北京:电子工业出版社,2015.
1.1项目管理策划的内容
为达到上述目标,项目管理策划一般需涵盖以下内容:(1)必须对项目的背景、特点和目标等进行分析。通过项目基本情况的分析,对项目的各种约束制约条件、管理要点等进行宏观把握,为后续的各种管理措施的规划做好前期的准备。(2)在明确项目的基本情况之后还必须就项目的管理职责从企业和项目组的层面进行区分,以便划清企业和项目组的工作界面,保障后续项目实施过程中明晰责权,即保证项目组能充分行使对项目的自,又保证企业能对项目进行合理的监控。(3)为保障项目的顺利实施,有效指导项目的实施过程,还必须对项目过程中的管理措施进行分析。这些管理措施包括资源需求、人力资源、采购、进度、成本、质量、沟通协调、风险、变更、重用、问题等方面的内容。高科技企业项目管理策划的内容如图1所示。
1.2高科技企业项目管理策划的分类
项目管理策划具有鲜明的项目特色,项目不同,项目管理策划的侧重点也不同。对高科技企业的项目划分维度有多种,但从项目的管理模式来区分主要有两种:自主研发项目和订单产品项目。高科技企业项目的分类如图2所示。这里界定的自主研发项目是指从项目启动到小批试制,订单产品项目是指从获取订单开始,经历小批试制然后再到批量生产。自主研发的创新性比较强,是创新型社会企业的核心竞争力,也是企业未来生存至关重要的决定因素。因此,是企业关注的重点。订单产品项目是企业为了顺应市场,根据客户的需求进行产品的设计或做适应性调整后再进行订单生产。订单产品项目源自于客户的订单合同,直接创造企业的经济收益,在客户需求日益个性化的趋势下,订单产品项目也越来越受到企业的重视。
2自主研发和订单产品项目管理策划的区别
自主研发和订单产品作为高科技企业项目管理的两种主要模式,其主要区别主要体现在以下几个方面:
2.1项目管理策划涉及的业务流程不同
项目管理策划的目的是在项目实施前对项目进行整体规划,因此,必须综合考虑项目的整个业务过程,对项目的整个过程进行管理策划。(1)对自主研发项目而言,其业务过程开始于项目立项,接着进行项目的启动、项目计划、项目的研发、项目的小批量试制和验收,最后是项目的收尾。对订单产品项目而言,项目的业务过程开始于订单合同,接着是项目启动、项目计划、项目的研发、项目的小批量试制、项目的批量采购、项目的批量生产以及项目的交付验收,最后是项目的收尾及项目的售后服务[3]。(2)从自主研发和订单产品项目的业务流程可知,订单产品项目的业务流程相对于自主研发多了后续的一些环节。因此,订单产品项目的项目管理策划也必然会因业务流程的不同而需关注不同的内容[4]。
2.2项目管理策划的理念不同
理念是贯穿项目管理策划过程的核心思想。(1)对于自主研发项目而言,项目的重点在产品设计研发阶段以及小批试制验收阶段,小批试制之后是否批量生产以及是否能实现批量生产都不是自主研发项目重点考虑的,即自主研发项目的管理策划也只针对研发和小批试制的阶段。(2)对订单产品项目来说,项目的目标是通过完成客户的定制化研发或改型设计,进行批量生产,最终向客户交付另其满意的批量产品。所以针对订单项目的项目管理策划不仅关注业务流程的单个环节,更关注各环节的关联性和可持续性。即:订单产品项目每个环节的关注都不是最重要的,重要的是一种综合协调管理的思想,把每一个环节都纳入一个系统中,通过对每个环节的综合管理,各阶段的并行实施,实现资源的最优利用,最终实现通过管理来获得效益的目标。订单产品项目不仅仅比自主研发多了后续的环节,要真正实现订单产品项目的成功,还必须具备系统、综合协调的管理理念。
2.3项目管理策划关注的重点不同
由图3可知,自主研发和订单产品最大的差别在于订单是发生在产品实现前还是产品实现后。对于自主研发项目,无论是创新性产品实现还是改型设计性产品实现,都是在产品已经生产出来之后,才去寻找市场,寻找客户订单,也即自主研发项目针对的客户是非定向的。而对于订单产品项目,无论是ATO制造订单,还是MTO订单或ETO订单,均是根据订单客户的需求进行相应的设计或更改后再行生产制造,即订单发生在生产制造前,也即客户是定向的。通过上述自主研发和订单产品项目的对比可知,客户的定向和非定向性,导致在项目管理的过程中,订单产品项目由于是根据客户的意向进行的设计、制造,客户会全程参与产品实现项目的整个过程,所以企业在对项目进行管理策划时必须将客户管理作为重要方面进行重点规划,确保在项目实施过程中可以尽量全面地兼顾客户的需求,进而在项目结束时赢得客户方的满意,最终实现项目的成功。
3结语
关键词:施工项目,管理策划影响因素分析
1 引言
随着社会的发展、科技的进步,建设项目从形式到内容都处于不断演变和发展中。周期短、规模大是目前建设工程项目的最新也是最显著的特征[1]。而由于国内外市场环境的变化,投资人和工程承包单位两大主体不同程度地受到了市场环境的冲击。工程承包单位的施工项目产生利润空间越来越小,为了减少设计、施工、采购等环节产生的费用,其更多采用了工程总承包、项目总承包的模式承揽工程承包业务,并不断提高全过程项目管理水平,以满足投资者的需求,同时也可以保证自身效益的最大化。但要提高项目管理水平,首先必须提高企业对施工项目全过程管理策划的能力。
2 施工项目管理策划的现状
随着国外项目管理水平和策划能力的提高,国内项目策划虽然有了发展,但策划水平与国外还存在一定的差距。项目策划的种类很多,国内各行业策划水平参差不齐,建筑施工企业的总体策划水平落后与国内其它行业,更落后于国外先进的建筑企业。一些建筑企业项目管理策划仍停留在简单的模仿水平上,没有充分领会和消化国外项目管理的精髓,在实施上还有很多亟待改进创新的地方[2]。
3施工项目管理策划影响因素分析及应对措施
3.1施工项目管理的相关方关注度分析
对于建筑施工单位,按照相关方的关注度,可分为三个层次:核心层、中间层和层。三个层次的相关方对项目的影响程度是不同的。
a.核心层是对项目直接责任的各方,属于紧密层,对项目的成败相关度大。核心层主要包括本公司的项目经理部、本公司的主管部门、建设方代表、建筑设计单位、监理单位、施工分包单位等。
b.中间层的数量最多,是项目的其他参与方和有关方,对项目的成败有一定的作用。例如公司董事会、建设单位、律师事务所、项目使用单位、政府主管部门、参与项目的其他公司等。
c.层与项目相关度较小,但也不能忽略。包括行业协会、社会公众、现场周围单位及居民、社会团体、新闻媒体等。
核心层是项目的主要威胁者或促进者。中间层和层可能是项目诘问者,也可能是支持者,随着项目管理的进行,会发生变化。
利益相关方关注度的对项目策划的影响,还体现在利益相关方的关注角度的不一致。因此,在项目策划中,不仅要考虑相关方的关注度的影响力,也要考虑相关方的关注度的差别。
3.2项目与企业总部的关注度偏差
由于项目经理部与企业总部在项目管理中的定位不同,项目与总部对项目的关注度产生差别,从而使项目与企业总部在项目策划问题上存在一定的偏差,其原因主要有以下两点。
1)企业总部与项目目标定位错乱
由于项目经理部权限的约束,项目是以降低成本为目标,而企业作为集团公司的总部,是以价值最大化为目标。但是,目前大部分项目经理部的目标定位与企业不一致,仅以本项目利益为目标。
2)项目对经营与管理的关系不理解
企业是利润中心,项目是成本中心,企业层次与项目层次是“服务”与“服从”的关系。因此,企业层次是市场竞争主体,合同履约主体和企业整体利润主体;项目负责单体工程项目的质量、工期、成本等管理。理解了这层关系,就能更好领会经营与管理的关系。
3.3施工项目管理策划的执行问题
在项目施工管理中,项目策划执行很难到位。通过分析主要存在以下几方面原因。
(1)投标阶段的策划与实际出入较大。
由于市场竞争的激烈和残酷,在投标过程中,项目组织机构的建立、施工设备的选择、施工方案的编制都不同程度的与实际存在的差距,致使中标后,无法按照投标文件组织施工。
(2)项目经理的策划意识淡薄,策划组织仓促,策划成果与实际相差大。
项目周期变得越来越短,企业管理力量的增强跟不上产值规模增加速度,致使策划过程仓促,策划成果与实际差距较大,无法对项目的实施进行有效的指导 [3]。
(3)编制项目策划人员的水平较低,由于对项目管理范围模糊、管理目标不明确、风险管理能力较弱,使策划与项目实际不一致,很难成为执行的依据。
3.4施工项目管理策划的外部环境影响因素
项目策划的外部环境影响因素主要包括市场情况、竞争者情况、企业形象、地理条件、地域条件、社会条件、人文条件、景观条件、技术条件、经济条件,以及总体规划条件和城市设计等。对项目策划外部影响因素的把握,是一个复杂的多方位、多渠道、多手段的综合过程,项目经理需要在实际项目的研究策划中,根据具体情况予以完善并加以运用。
3.5施工项目管理策划应对措施
(1)做好与业主等利益相关方的沟通协调工作,把握主动权,及时准确制定施工项目管理策划文本。
(2)各层从思想上要重视。特别是决策层和管理层,要切实认识到策划的必要性和重要性,将策划作为项目施工管理的第一步,落实责任,认真组织实施,提高项目策划的及时性和有效性。
关键词:建筑工程;问题;分包管理;体系完善
中图分类号: TU198+.6 文献标识码:A 文章编号:
引言
从未来行业发展来判断,大型建筑工程将成为城市改造的重点项目,有范围广、施工难、工期长,耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目,则工程建设期间会存在较大的风险,不利于发包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
随着建筑行业的快速发展,国内工程项目的数量也日趋增多,施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略,必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为,该总承包人并不退出承包关系,其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
2.建筑工程项目管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。
众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。
(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通过控制手段,在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在预算(计划)范围内。
4.成本控制的特点
4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
4.2成本控制的综合性。
4.3成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制以近期成本为主。
4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。
4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。
5.工程分包管理体系的完善
5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。
6.对未来建筑工程项目分包管理的展望
6.1专业化程度更高,总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。
6.2组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
6.3管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高,分包商权力会增大,总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受欢迎。
7.结束语
随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。
(一)项目策划的目的
项目策划是项目开工前由公司和项目部共同完成的,旨在指导项目经理部对项目施工阶段实施管理。它是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划和安排。其作用是制定施工项目管理目标,规划实施项目目标的组织、程序和方法,落实责任。若在单个项目上项目策划会取得明显的成效,在一个公司所有项目进行项目策划,将取得巨大的成效,可以最大限度地避免因管理不善造成的成本过大导致的亏损,使所有项目管理有章可循,始终处于可控状态,走上良性发展的轨道。
(二)项目策划的具体内容
第一,依据:设计文件、标准、规范与有关规定;招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料;或公司对招标文件的分析和研究结果;工程现场情况;相关的市场信息和环境信息;同类项目的相关资料。
第二,主要内容:工程概况;项目的组织机构及总体部署;主要工程施工方案;主要节点工期;大型临时设施布置;劳力、设备及材料供应量计划;项目部责任目标;项目部管理目标;项目二次经营目标;项目成本控制要点;项目经营风险管理措施;公司主管部门对本项目的其他要求。
第三、为了规范项目实施过程中的各项管理,达到项目预期的期望,在项目开工前进行项目策划,有必要编制《项目实施指导手册》,用以指导项目实施的各项活动,规避各种风险。《项目实施指导手册》主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传及党风廉政及项目经理的会计准则。它集施工技术、工程经济、法律事务和政治工作于一体。
(三)项目策划工作的开展
第一,施工调查工作尤为重要。策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查,通过施工现场调查确定现场三通一平,调查主要材料来源、产量、价格,调查当地工程机械设备资源情况。
第二,施工组织。施工组织主要包括如下的内容:工程概况、项目组织机构及总体部署、总体施工顺序及施工方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的配置及注意事项。
第三,做好图纸会审和数量清理工作,并与合同工程数量清单对照,找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题,及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更。
第四,反复比选和优化大型临时设施布置,确定修建规模和标准。根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施,它是保障项目施工生产正常的关键环节。
第五,项目目标成本的测定是策划工作的重点,为保证目标成本的准确性,重点从四个方面入手:一是对初步选定的施工队分项目进行招议标,锁定分包单价;二是根据机械设备需用量,调查确定设备的租赁价格和使用时间,确定机械费成本;三是要测定好混凝土成本,主要材料成本;四是确定项目管理经费。
第六,项目策划还要做好外施队伍选择,做到先签合同后进场。让参加投标的外施队伍察看现场后报出实价,并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从集团合格名录中优选。
第七,分析业主招标文件和合同文本,根据图纸分析制定二次经营目标。制定出具体实施计划,并落实责任人。
第八,根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如:强调月度末项目部必须进行经济活动分析,季度公司级盘点分析,收支查证反映项目经营情况,做到动态控制。
第九,针对项目特点,在《项目实施指导手册》中提出法律事务方面的具体要求,防范经营风险。如代协作队伍向第三方付款,要求按照公司规定完善委托付款手续,填写委托书;严格项目部印章使用台账管理制度;劳务付款不得出现超付、预付、欠付;主材、设备采购不得向无资质的单位进行采购等等。
(四)项目策划任务的实施
具体实施执行上述所提到的《项目实施指导手册》,如下表所示:
项目管理表格
项目策划任务表
表格编号
项目名称及编码
项目基本情况
项目策划依据
序号
项目前期工作事项
完成程度
生成时间
联系人
联系方式
1
项目中标通知书
2
项目合同及合同谈判资料
3
项目设计文件
4
项目建设方调查
5
项目现场调查
6
项目投标成本测算
7
项目招标书
8
项目投标书
9
类似工程的历史数据
10
其它
项目策划工作安排
序号
策划项目
要点
责任部门或人员
完成期限
实际完成
1
项目管理目标
2
项目部授权
3
项目进度计划
4
项目部管理团队
5
分包采购方案
6
物资采购方案
7
施工机械、设备计划
8
模板架料策划
9
监测设备计划
10
办公设备计划
11
现场临建方案
12
临水临电
13
现金流管理
14
税收策划
15
保密策划
16
文化风俗禁忌策划
17
其它
本表发放情况
部门
签收
部门
签收
部门
签收
制表
审核
批准
时间
时间
时间
二、项目管理中实施有效监控的做法 为维护项目策划,贯彻落实总计划和安排,对项目实施有效控制是企业对项目管理的重点课题。综合国内外的项目管理经验和我国施工企业对项目部监控的实际情况,笔者认为对项目部实施有效控制应主要从以下几个方面入手:
(一)建立项目经理竞争机制
作为基层领导,项目经理一般都通过常规的人事考核程序,由企业经理委任,没有形成项目经理竞争上岗,对企业内部机制发展造成不良影响,因此要引入竞争机制和激励机制,企业除了在社会公开选聘项目经理外,更要重视在企业内部培养和造就一批优秀的项目经理。
(二)进行项目成本测算和核算
成本管理是项目管理的核心,进行项目成本测算是项目成本管理的必要内容。项目部作为成本中心,起到的作用相当于企业里的生产部门,为确保必盈不亏,成本管理必须采取事前管理和过程控制,而不能是事后控制。
(三)对项目部的人事监控
项目部人事监控的目的一方面是为了防止出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,另一方面企业决策层应该洞悉各项目管理人员的能力及人事关系,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源。
(四)确定重大事件决策权
关键词:前期策划;工程项目;管理;重要性
Abstract: in this paper we XinBao highway subgrade L2 contract period of the project as an example, a discussion on the planning in the highway engineering project management of importance.
Keywords: prophase planning; Engineering projects; Management; importance
中图分类号:U495文献标识码:A 文章编号:2095-2104(2013)
从2009年省局开始监管我公司以来,对我公司的建设任务一管到底,在他们的管理体系下,我公司确实取得了不少成效,前期策划报告在我公司从中标到进驻工地建设甚至到竣工验收都起到了一个非常重要的作用,就忻保高速公路路基L2合同段来详细说明下。
一个好的项目的前期策划报告,就要求解决好四个方面问题:
(1)项目目标是什么?达到什么程度?
这问题正是我们项目经理与公司领导签订的目标责任书及我们的目标成本预测,目标责任明确,数据性也强。
(2)由谁来完成目标?
这正是我们的项目经理委任书,明确责任人。
(3)如何在期限内完成目标?
这一项正是要求我们的项目经理、总工制定出一套确实可行的实施性施工组织设计,要在最短的工期内统筹安排最合理的施工顺序,以至实现工期目标。
(4)建立详细的目标考核制度。
这一点很重要,要实现目标责任书,质量目标、安全目标、进度目标、利润目标,没有一个健全的管理制度是很难实现的。
我公司正是抓省局领导要抓的这四个方面,对忻保路基L2进行了严密的管理,以至最后取得了比较好的成绩。
第一进驻工地后,我公司立即组织了有经验的总工,可以说是策划者,连同各岗位人员进行了会务讨论,明确项目目标,实现目标分解。
根据局领导给予我们的目标责任,明确了我们的总目标,包括质量目标、安全目标、进度目标、利润目标,这些目标几乎每个项目都差不多,但是由于每个项目具体情况又都不一样,所以我忻保项目部首先根据实际情况对这些总体目标进行了细化及分解,依据业主下发的阶段目标提出我项目部阶段性目标。阶段性目标与总目标相比更详细、更具体,还要有可操性。其次,为保证目标的实现,我们还对阶段性目标按部门和岗位进行了量化分解,使项目班子中各岗位员工明确自己的期间工作目标。同时在分解目标时注意到了以下四方面:
(1)时效性。即目标无论大小都应有执行期限。
(2)目标量化。即所有目标都要以数字来衡量,这样,无论对管理者还是对操作者,都有一个明确的目标,为考核和执行提供了方便和可操作性。
(3)重点突出。即每个目标都要有明确的指向,包括数量、质量、时间、成本等都要有确切描述,含糊不清的目标会让人抓不住重点,从而失去目标的作用。
(4)下一级目标对上一级目标要构成全面的支撑。即在目标分解时,下一级目标要根据上一级目标的要求逐项梳理,确保不漏项,唯有如此,上一级目标才有可能完整实现。
第二 要保证以上目标的顺利实现,建立一个完善的组织体系是必须的。建立一个完善的组织体系,就是要根据项目的目标,确定项目管理所需的工作,进行工作分析,确定岗位和责任人,为空缺和潜在空缺的岗位寻找合适的人选,使得项目部成为一个有机协作的整体,从而每个人都为实现项目目标而努力奋斗。
现在我公司好多项目在施工中,总觉得人手不够用,有点力不从心,一方面,因省内开工的工程确实多,人力资源不足;另一方面,主要是人的主观能动性并没有完全调动起来。造成上述问题原因:项目部的薪酬制度不当或激励措施缺失,造成员工的潜能得不到激发。因此,作为项目经理,在把握好合适岗位人选的情况下,要关心员工的福利,重视员工的发展,建立健全激励机制。经实践证明,没有激励,一个人的潜能只能发挥20%,有了激励措施,人的潜能便能发挥80%到90%。所以项目部要建立多层次的激励机制,从物质、精神、职位等方面着手,对员工进行合理的激励,让员工感到满意。
第三 认真编制了实施性施工组织设计,明确各类计划、措施及其所需资源也是业主、监理及局领导一再强调的一项工作,也是忻保效益取得好成绩的一主要原因。
为了实现项目目标,我忻保项目部进驻工地后,总工,工程部长及领工员、技术员积极组织熟悉施工图纸和其他与施工项目有关的文件、规定,制定工程总体进度计划和阶段性进度计划。根据这些计划,找出活动的关键点和难点,对症下药,制订了解决措施,估算完成这些工作所需的资源,包括人员、材料、设备及其他辅助物,以及必须进场的时间,编制了实施性施工组织设计。
因为我们深知投标书上的施工组织设计中的计划和措施都是在理想状态下进行的,而我们到场后,对整个项目状况进行了全面了解后,在实际工期下,认真编制了实施性施工组织设计,作为我全体项目人员的具体工作依据。
第四建立了一套完整的目标考核制度。
有了完善的组织体系,又明确了各自目标,又有了确实可行的实施性施工组织设计作为工作依据,还是缺少不了一套完整的目标考核制度。
建立目标考核制度,就是为了获取项目的实施情况,掌握目标动态,以便及时采取有效的措施纠正目标偏差,保证目标顺利实现。由此我部同时也制定了详细的目标考核制度条款,对目标设定情况逐项明确了考核内容,对目标完成程度进行了确切的评价。