时间：2022-12-19 07:50:50
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由于网络的急速发展，数字营销方式开始冲击传统营销方式，营销人利用网络的精准性和互动性，快速扩大品牌及产品影响力。为了在夏季旅游航空“战役”抢占先机；全日空航空公司除了在线下进行“美丽女孩”体验小资日本之旅的选择活动之外，利用网络广告的精准与突破时空的特点，将“体验小资日本之旅”的信息传达给更多乘客与旅游者。而悠易互通为代表的精准广告实现了覆盖的全面性、传播的精准度、时空的突破性，为全日空在夏日旅游航空公司市场份额的争夺带去了有利的竞争力。
不一样的小资受众，一样的精准定位
针对全日空的“小资日本之旅”活动的主题、内容与目的，悠易互通将目标用户定位在大中城市的都市白领，他们拥有一定的社会地位和财富，稳定的收入让“小资们”要求追求高品质的生活，旅游则成为必要的放松与享受活动之一。城市白领对流行与最新话题有着较强的敏感度，所以悠易互通选择了国内重要的门户网站新浪以及新闻性网站环球网。MSN成为城市白领不可或缺的沟通交流工具，MSN也进入悠易互通选择投放的媒体中。
除了各类综合性网站，针对白领们旅游需求现状，旅游类垂直型网站成为必要的选择。在乐途旅游网与九游网上，也对目标用户匹配了全日空的广告。通过定向技术实现对用户网络行为的跟踪，根据不同目标用户的兴趣投其所好，不仅减少了用户对弹出广告的排斥感，而且提升受众对受众的关注度和好感度。
关键词定向，引导小资用户广告点击行为
关键词在精准广告的投放中起到了关键作用，关键词与所选媒体页面内容进行匹配定向，可以更加精准地找到目标受众，使广告效果最大化。悠易互通坚持“以人为本”，以用户为导向，进行广告的精确投放。通过长期对用户网络行为的跟踪和分析，悠易互通能够了解一个客户最近关注的品牌是什么，近期有多少次的浏览，从而得出他喜好的领域与产品，以及最近的关注点集中在哪里，经常浏览的网站及网页内容是哪些，最后确定关键词的设定。以用户为中心，通过用户信息的辐射广度与深度，投放适合的媒体与匹配的广告。
“互联网+”是创新2.0下的互联网发展的新业态，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产关系，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的网络平台。互联网正以改变一切的力量，在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革，而人类正站在一个新的时代――互联网时代到来的前沿。
“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断发展演变，从而带动经济实体的生命力，为改革、发展、创新提供广阔的网络平台。通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的二者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各领域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
目前，“互联网+”已提升至国家宏观战略层面，随着移动互联网、云计算、大数据、物联网等计算机新兴技术的深入发展，势必会使互联网从消费领域向生产领域拓展，因此，我国“互联网+”时代的到来是必然趋势。伴随着“互联网+”时代到来的大数据分析为企业的内部控制管理与创新提供了一个有机的平台。
二、“互联网+”时代对施工企业内部控制的影响
1. 加强“人治”向“法治”的转变
传统的施工企业是由一个个单个的项目部所组成，这些项目部就像一个个独立的小王国，项目经理在项目部拥有一定意义上绝对的人权、事权和财权， “人治”大于“法治”。我们在日常工作中经常看到在一个同样的法人公司治理结构下，由于项目经理的不同，导致了项目经理部管理制度、企业文化以及经济效益存在天壤之别。长此以往，不仅容易导致企业无法形成长期稳定的“企业文化”，使得企业缺乏竞争软实力；更严重的是容易导致权力失控，企业内部控制形同虚设。
“互联网+”时代的到来，拉近了公司总部与项目经理部之间的距离，也拉近了企业制度与经理权力的距离，有利于“将权力关进制度的笼子”，项目经理必须在公司制度制定的权力范围内行使权力，使得企业内部控制更加规范化。
2. 加强企业数据由“单项”向“综合”的转变
传统的施工企业数据通常都是按照业务性质来进行垂直管理的，比如物资系统按照物资管理办法进行物资管理，填制物资报表；合同部门按照合同管理办法进行合同管理，编制合同报表；财务部门按照财务管理本法进行财务管理，编制财务报表；大家进行条块分工。这种管理模式从表面上看分工明确，各司其职，保证了施工企业有条不紊的运行。但是这种数据垂直管理的模式只能保证企业在条块范围内正常运行，无法做到数据的在企业内部的综合分析，而且数据的“单项”管理可能导致数据由于口径不一致导致数据重复或者数据遗漏，可能导致决策重大失误。
3. 加强企业数据由“独有”向“共享”的转变
传统施工企业数据通常都是和企业管理一脉相承，数据以项目部为基本管理单元，由项目管理独立组成，上升到公司层面后也是一个个公司独立的数据库，使得数据无法为企业管理提升提供更多的支持。“互联网+“时代的到来以及大数据技术的应用，使得企业数据由“独有”向“共享”的转变，施工企业可以将本企业所有项目部的数据共享后进行内部比对，同时也可以将本企业数据在同行业进行对标分析；还可以根据地域特点和工程特点进行管理分析，可以有效提升企业管理水平，使得企业数据发挥更大的作用。
4. 加强企业数据由“反映”向“应用”的转变
传统的企业数据通常都是事后反映类型，这种企业内控管理模式在一定程度上只能客观反映一个企业的内部管理水平和业绩经营水平，无法反过来指导企业的日常生产经营，企业只能被动的去通过事后汇总的数据来分析日常生产经营中存在的问题。“互联网+”大数据时代使得企业数据反应速度大大加强，企业通过互联网数据提前预设好项目部乃至公司的生产经营数据模型，项目部以及公司在生产经营过程中的生产经营如果与数据模型出现偏差，系统自动报警，及时预警企业决策者，促使决策者及时对数据进行分析，大大提高企业数据的应用能力。同时大数据时代还会促使施工企业在市场中由盲目被动投标揽活向主动分析选择市场转变，施工企业通过数据分析对市场跟踪的信息进行数据比对，主动筛选市场信息，更有利于企业有的放矢的进行市场开拓。
5. 加强内部审计由事后反应向过程控制的转变
传统的企业内部审计由于管理思维以及数据独立、滞后等影响，通常都是事后审计，秋后算账。这种审计只能反应结果，无法进行主动预防效用。现代企业管理内部审计更应该强调的是“事前预防、过程监控、事后总结”的作用。“互联网+”时代大数据的应用可以有效解决内部审计在企业生产经营中的全过程作用。内部审计提前介入企业预设生产经营的模型数据设计中，通过日常监控发现生产经营中存在的问题进行反馈，将以往在事后被动反馈的数据提前到数据出现问题时，确保企业正常生产经营有序进行，不会出现偏差。事后更过体现的是审计的总结以及成果应用作用。
三、施工企业在“互联网+”时代提升内部控制的对策
1. 建立完善的现代企业内部控制制度
“互联网+”时代的到来，对施工企业的内部控制来讲，具有划时代的意义。由于施工企业的施工项目地域分布广，施工业务繁杂等特点，施工企业在以往很难按照现代企业管理制度形成符合现代企业管理的内部控制制度，往往都是公司制定公司的制度，项目部“因地制宜”按照自己的管理风格来管理，由于“天高皇帝远”的原因，只要不出大问题，公司也是睁一只眼闭一只眼。
“互联网+”技术的应用，拉近了“地球村”的距离，项目部与公司机关的距离被网络技术这个千里眼，顺风耳变得近在眼前，尤其是几年来施工企业纷纷覆盖了网络视频等，使得建筑施工建立完善建筑的现代企业内部控制制度由可能变为必要。
施工企业应该充分利用“互联网+”时代的有利时机，根据自身企业情况认真做好企业各项业务流程工作，制定相关的内部控制制度，并利用互联网技术加以应用；
2. 建立反应快速的内控风险预警机制
施工企业所面临的风险是方方面面的，所以必须强化风险内控意识。施工企业的特点是，企业项目资金额度大、运行周期长，因此必须建立重大事项风险决策预警机制。利用“互联网+”及时建立快速反应的内控风险预警机制，形成标准化、规范化、程序化的决策执行程序，建立公司一体的全面风险决策机制，让企业在施工中降低运行风险，并对重大经济业务以专项负责的跟踪监控制度的方式进行管理，整合自身的战略管理和资源，积极开展事前的防范跟踪，对发现的问题及时解决。
3. 建立全网络覆盖的内控管控机制
建立全网络覆盖的内控管控机制，纵向到边、横向到沿，使得公司的内控网络不留死角。充分利用“互联网+”技术，建立全网络覆盖的内控管控机制，利用信息及时及时发现内控管理存在的问题并加以整改；重视“互联网人才”的引进、成长，利用信息技术强化公司的内部控制执行，在全网络覆盖的内控机制面前，重视“冰冷冷”的内控数据，轻视“笑嘻嘻”的人情关系，使得企业的现代企业内控制度落到实处。
4. 建立注重过程控制的内部审计制度
强化内部审计的监督作用，是内部控制的重要保证。利用“互联网+”技术建立起全网络覆盖的现代企业内控制度后，并不是说内部审计就没有什么作用了，而是内部审计的职能得到了极大的拓展，由传统的事后反应审计向过程控制前移，将企业由以往“失控脱轨”的事后事故分析式的内部审计强化转变为“风险预警”的过程纠正式的内部审计，确保企业在运行的快车道上不再出现“失控脱轨”的风险。
在大多数互联网公司都是采用敏捷开发进行产品迭代，因为其符合精益创业的最小可用品原则，以最快的迭代速度，时刻保持跟用户之间的接触并获得反馈。我在担任项目经理期间，结合公司自身的情况，推出了一套适用于公司的敏捷开发项目管理流程。
项目管理的四大角色
产品经理
产品经理作为产品的第一责任人，负责带领团队做出有价值的产品。
产品经理的责任和义务：
清晰地表达产品的需求清单(需求记录清晰，没有歧义)
对产品需求清单的条目进行归纳(同类需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求归类)
确保开发团队所执行工作的价值(解决用户的实际问题)
确保需求清单对所有人可见、透明、清晰，并指示团队的下一步工作(需求清单公开)
确保开发团队对产品需求清单中的条目达到一定程度的理解
项目经理
项目经理是项目进度、项目质量的监督者，负责团队的进度跟踪和质量把控，在敏捷迭代的模式中，项目经理是一个服务式的领导。
项目经理服务于产品经理：
清晰地和开发团队沟通愿景、目标和需求清单
找到有效管理需求清单的技巧
理解长期的产品规划
项目经理服务于团队：
指导开发团队自组织完成产品迭代
领导开发团队创造高价值的产品
帮助开发团队移除进展过程中的障碍
协助开发团队进行需求分解
评审小组
评审小组是由开发团队leader组成的团体，评审小组从系统实现的角度评估需求的合理性、可行性，对产品的设计提出建设性意见。
评审小组的职责义务：
协助产品经理评审方案的可行性，找出产品方案可能存在的问题
协助产品经理评估方案预期的工时，让产品经理心中有数
协助产品经理分析方案对其他模块的影响，做好跨产品线协作
项目组成员
项目组成员作为需求的实现者，按照迭代计划完成产品需求，交付高质量的产品包。只有开发团队的成员才能创造产品的增量(产品增量通常指一次迭代交付的可用的软件包)。
项目管理的四大工件
需求清单
产品需求清单是一个排序的列表，是一个持续完善的清单，包含所有产品需要的东西，也是产品需求变动的唯一来源。产品需求清单包含所有的特性、功能、需求、改进和缺陷等对未来产品进行的改变。
需求清单的内容、可用性、优先级等由且仅由产品经理负责管理。
任务清单
任务清单是一份足够具体的计划，包含对需求清单的分解。开发团队在整个迭代过程中都会修改这份清单，比如开发团队对需求有了更多的了解，需要增加一些新的任务到清单中去。
任务清单的修改只能由项目经理负责，该列表只属于开发团队。
项目周报
项目周报是对项目组本周工作内容的总结、以及下周的工作计划汇报，同时项目周报需要及时反馈本周工作中存在的问题以及需要领导协调的资源。
项目周报中切忌报喜不报忧，要反映项目的真实情况。
迭代总结记录
在每个迭代结束后，项目组成员聚在一起召开总结会议，回顾一下在本次迭代过程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潜在的可以改进的事项，作为将来的改进计划。迭代总结会议记录就是这样一份将会议过程记录下来的清单已经后续跟进的依据。
项目管理的五大活动
需求清单梳理
产品经理会从不同的来源，获取各种需求。需求清单梳理的主要工作是根据需求优先级进行需求调研、分析需求、对需求归类、对需求分解、预估下一个版本解决什么问题。
可行性评审例会
项目经理组织评审小组对初步的产品方案进行可行性评审，主要由技术团队发现其中可能存在的问题，给出建议。产品经理根据评审小组给出的建议优化产品方案，确保进入迭代阶段时应该为当时最优的产品方案。
进度评审例会
每个迭代以进度评审会作为开始，项目组成员从需求清单中挑选出高优先级需求并配合产品目标组成当前迭代的计划。项目组成员对需求进行拆解，形成一个个可独立部署的任务，并对工作量进行评估，若超出迭代周期则需要压缩工作量或移出需求。
每日站立会
每日站立会议在同样的时间和同样的地点召开，会议准时开始。每日站立会议不得超过15分钟，每一个开发团队的成员都必须发言，会议中不进行讨论，发言内容需提供以下信息：
昨天完成了什么
今天即将做什么
遇到了什么困难
每日站立会议即不是向管理层汇报，也不是向产品经理、项目经理汇报，它是开发团队的沟通会议，能帮助团队快速发现问题。项目经理在会议结束后对会议中开发成员提出的困难进行一定的援助。
关键字：：敏捷项目管理；敏捷；KANBAN
互联网运维项目专门面向互联网数据中心和云计算服务平台，项目范围包括数据中心容量和性能提升、设备替换、技术改造、产品部署等等。由于互联网运维项目的独特性，很多企业仍然沿用传统瀑布式的项目管理方法，无法快速交付高质量的运维项目。如何提升互联网运维项目管理的整体水平，对敏捷运维项目管理的方法论研究和实践的重要性就不言而喻。
互联网运维项目的敏捷项目管理方法研究
KANBAN（看板）是敏捷的一种方法论，是一种敏捷的变更管理方法。目前它被用于最广泛地管理 IT支持和维护工作。也更适合于有一个恒定的正在进行的工作流程的IT部门或互联网运维中心，而不是项目的可交付成果。
KANBAN的核心是要赋予项目团队管理工作量，定期交付业务价值，团队要提交真正可以交付的工作：不多也不少，KANBAN也是一种时间驱动器，来管理任何点的工作 （WIP，working in process）。如果业务要求解决更高优先级的工作，利益相关者必须确定当前的哪些工作可以腾出足够的人力资源来满足高优先级业务需求。同样在开放 的WIP 队列中，团队和利害关系方可以确定应该专注的下一步的最高优先工作。
KANBAN也是组织和团队解决工作瓶颈，克服障碍，以及持续改善的文化，最大限度地提高他们的生产力。看板让项目团队基于部门的具体要求建立审查周期和释放时间。为了适应敏捷文化，许多从业者也已经开始使用混合的方法，如结合SCRUM的KANBAN，将有效的敏捷实践，如每日站立会议，也吸收进KANBAN。
互联网运维项目的敏捷项目管理方法实践成果
在经过对敏捷KANBAN方法论的研究和多个项目进行实践后，作者本人作为云服务运维项目经理就开始和团队一起进行了实践，成果分享如下：
第一， 敏捷KANBAN项目管理方法最适合互联网运维项目
我们云服务项目团队在KANBAN实践过程中吸收了SCRUM思想。管理方法以KANBAN为主，SCRUM为辅，主要以KANBAN搭载互联网运维工作流程，同时采用SCRUM敏捷框架中的3个角色（PO，Team member，SCRUM Master）。
使用KANBAN方法符合了互联网运维项目的多种特征，完全包容了具有高度依赖性和突发性特征的运维项目工作，是精益现场工作管理方式的又一种行业应用。另外KANBAN所搭载的工作流就如水流一样，要向前不停流动。项目团队所追求的就是水流的速度越来越快，水流的管道越来越粗，其实也就满足了运维项目的业务目标和客户价值需求。同时KANBAN方法里面的工作项有优先级排序，有交付物验收和质量要求，并不仅仅是追求项目速度和交付物数量。
使用SCRUM的思想主要是体现敏捷思想的价值观，期望每个成员在信任、开放、尊重、承诺的意识下积极主动的工作。我们在实践中的KANBAN也有daily standup meeting，每天或适时的进行多个项目的状态同步和问题同步，会后进行问题分析和解决应对。并且项目经理与团队一起确认工作的轻重缓急，实时协调人力资源，把人力集中在优先级最高的任务上。
第二，互联网运维项目使用的敏捷KANBAN工作板
我们知道，吸取了SCRUM敏捷思想的KANBAN项目管理方法，最直接的体现方式就KANBAN工作板，我们云服务项目团队的KANBAN工作板如图所示。
横轴是互联网运维项目工作流，任务从左向右流动，大的流动过程分别是：计划好的项目任务清单，任务文档和设计准备、任务实验室阶段完成、任务在产线阶段实现、 任务Done。竖轴是按照优先级排序的并在进行中的工作任务（WIP）。竖轴的WIP容纳多个运维项目任务便签条，并且用不用的便签条颜色来区分不同的项目。每个便签条有3项内容：任务描述、任务拥有人、交付物开始日期和期望的结束时间。最下面放的是任务库存。右下角是多个项目在一年之内的路线图。
接近1年的敏捷KANBAN项目管理实践后， 团队的凝聚体不断提升，项目效率和质量也明显提高，同时也大大提升了项目交付度和满意度。
结语
互联网运维项目本身具有工作清晰性、变化随时性，协调复杂性的特征。为了能够最大化的避免运维项目的失败，提升项目的效率和质量，让运维项目走上成功之大道，那我们就要未雨绸缪，以正确理念为指导，使用正确的敏捷项目管理方法，正确建立项目团队，恰当使用资源，做好项目监控。只有这样，才是企业互联网运维项目管理良性发展的重要保障。
参考文献：
[1]罗伯特・K・威索基.《有效的项目管理（第五版）》.（美）电子工业出版社，2012
光大科技-项目经理岗
职位描述:
全面负责项目的进度、质量、成本、绩效管理
岗位职责：
1、整体负责项目进度、质量、绩效、风险、变更等工作。
2、掌握项目核心技术、业务知识，组织完成需求分析、方案设计等关键交付物。
3、负责项目的实施和管理，按计划达成各里程碑、组织项目验收、投产、结算等。
能力要求：
1、大学本科以上学历，计算机及相关专业毕业，具备3年以上项目管理经验。
2、具有良好的项目管理和沟通协调能力，具PMP证书者优先。
一、 介绍
项目管理（PM）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。
二、项目中的流程
流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施ISO 认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（Six Sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、GE 和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。ISO 与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：
——启动-授权项目或过程
——规划-定义与确定目标，选择最佳行动完成目标
三、实施与控制过程的主要挑战
设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：
——如何激励员工
——如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理
考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。
流程问题：
流程没有很好规划-ISO没被正确执行；
遵循不一致的流程-依赖于人的技巧与意愿，努力程度-结果工作质量不稳定；
人员问题：
花费很多精力在纸上实施ISO-虽然需要，但项目组成员感觉无味，做了许多不增值的工作，影响主要任务与技术工作的正常完成；
过份依靠项目组成员的自觉性-人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；
沟通问题：
花费太多时间沟通，了解问题与变更-在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；
不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。
如何处理流程问题？
凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。
我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：
谁处理这些表格？
这张表格流经多少个步骤？
每一步会通知谁？
路径会按什么顺序走？
权限是保密问题，即谁可看哪张表格？创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。
举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送VO、更新计划、变更计划、执行，确认VO，进行生产。
这个流程包括以下步骤：
项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送VO”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部“确认VO”至工厂。最终，工厂从“确认VO”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送VO”与“确认VO”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否， 角色下矩形表示作什么工作？箭头表示方向。
在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。
四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通
这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。Lotus-Notes 是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用Lotus-Notes 作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，Lotous-Notes有很多局限。
五、总结
流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分， 需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具， 建立一套可行的流程管理体系， 有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下：
项目成员可在任何地方、任何时间访问信息，了解项目最新进展情况，及时作出反应，了解全局（特别是不同参与方项目）；
有效执行ISO标准；
即使地域分散，也可实现在线合作-节省成本，快速解决问题；
通过流程设置，文件自动流转，自动通知-使流程标准化实施，保证质量；
在“互联网+”背景下，物业管理与其他各行业的融合已经成为可能。“互联网+”带给整个行业最现实、最直接的成果是对现有物业管理概念的突破。
2003年国务院颁布实施《物业管理条例》第二条规定：“本条例所称物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域的环境卫生和相关秩序的活动”。根据这个规定，我国物业管理只囿于保洁、绿化、秩序维护和设施设备的维修与管理。根据这个定义，物业服务企业除了这五个方面的业务，开展其他的经营活动都可以冠以不务正业之名。
然而，发达国家的物业管理经过上百年的发展，早已与各行业高度融合，物业管理的内容也从传统意义上的楼宇维修、养护、清洁、保安延伸至工程咨询监理、物业功能布局与划分、物业市场行情调研预测、目标客户群认定、物业保险、物业租售推广、通讯及旅行安排、智能系统化服务、专门性社会保障服务等诸多方面。以美国最大的物业服务企业――为您服务公司（Service Master）为例：该公司在全球拥有7300家分公司、涉及45个国家、服务800万客户、共有2万多名员工。该公司2012年产值达32亿美元，曾被英国《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。在其住宅及商业物业的服务中，开展的业务有：家居清洁、白蚁和虫害控制、草坪、树木和灌木的护理、家庭保镖和灾后重建、家庭财产担保和预防性维护等。其中有我们熟悉的绿化和保洁，也有不同于秩序维护的家庭保镖，更涉及到灾后服务，财产担保等全新领域。经过比较，我们发现，“互联网+”不是物业管理行业的掘墓人，而是物业管理行业利润边疆的拓荒者。
从国外物业管理发展的经验、目前我国物业管理相关法律制度的安排以及业主自治组织自身的能力等几个方面综合考虑，住宅小区走业主自我管理的路是行不通的。
在“互联网+”风云际会之时，又遇国家暂时取消了注册物业管理师的考试。于是有许多人就不约而同地提出一个疑问：“互联网+”背景下，物业管理是不是不再需要专门人才了，物业管理项目经理这个职位将会消失吗？
这种忧虑并非空穴来风，根据调查，目前已经有极少数小区不再聘请专业的物业管理公司，而是将小区管理分成几块，分别聘请不同的专业公司进行管理。其中，小区保安承包给具有资质的保安公司，卫生清洁承包给有资质的保洁公司，园林绿化承包给有资质的园艺公司，并聘请财务、房管、机电、维修等专业人员对小区进行服务。
从世界发达国家的物业管理来看，物业管理这个职业不是消失了，而是越来越专业了。例如，美国的房地产经纪人协会物业管理学会（IREM）是负责培训注册物业管理师的组织。其总部设在芝加哥，有l00多个地方分会。目前，注册物业管理师约有15000名，他们管理着全美8770亿美元的房地产，960万套住宅，76亿平方英尺的商业楼宇。任何一个管理师只有在达到IREM制定的严格标准以后，才能得到注册管理师（CPM）证书。
“互联网+”必将导致物业企业成为物业服务的集成商，物业企业为了适应“互联网+”新形势，势必进行结构性调整。随着专业服务公司的大量出现，物业企业必将把劳动密集型、高成本，低效益的部门剥离，如保洁、保安、绿化等。物业公司现在就要认真分析自己的价值链条，哪些是不可能外包的，那就是公司的核心业务，就是自己的核心竞争力，物业公司通过“互联网+”完成专业细分与外包后，将轻装上阵，成为物业服务信息的集成与供给商，物业服务产品的设计、生产的组织与项目管理的运营服务商。
“互联网+”将滞缓物业企业数量的增长速度，物业企业将出现兼并与重组潮。30多年来，物业管理从业人数和新增企业数量，每年都呈大幅增长的趋势，而与之相应的是物业管理纠纷、业主投诉的数量也是逐年增长。造成这种局面有多方面的原因，如行业技术含量不高，入职门槛低，行业监管不严，竞争不充分等，但有一个重要的原因往往被忽视，那就是物业管理信息的不透明。随着互联网的发达，业主获取企业信用信息和从业人员信息档案会比现在快捷且方便，业主自然会选择信誉好的企业，有良好从业记录的物业管理人员为自己服务，市场倒逼物业企业重新洗牌，兼并与重组将不可避免，结果是企业数量和从业人员数量都将出现负增长。
“互联网+”背景下，受雇于业主，不属于任何一家物业企业的独立物业管理经理人将出现。由于“互联网+”和专项服务公司的出现，业主可以通过网络找到专业服务商。但由于业主自身对于物业管理缺乏专业性，这种情况下，市场将出现物业管理职业经理人，类似于物业管理“个体户”。职业经理人受雇于业主，代表业主与专业服务商约定服务标准、服务价格，代表业主进行物业管理过程监督，向业主大会负责，而且一个职业经理人可能受雇于几个小区。
然而，“互联网+”物业管理还有很远的路要走，因为有几道坎横亘面前。
第一是物业企业还要用相当长的时间来还历史的欠债。在这三十多年里，其他行业中的许多企业早已经跨过了创新1.0，高歌跃进到了2.0时代。而物业管理行业在这三十多年间，信息技术应用的技术储备和信息技术应用的人才储备，始终处在一个相当低的水平，计算机信息技术的应用在行业内很难推广，这早已成为制约行业发展的又一个瓶颈。既无人才又无技术，有的企业宁愿要一个能喝洒的，也不想招一个懂计算机的。这种状况下，物业管理谈何“互联网+”。
第二是物业企业缺乏使用“互联网+”的内在动力。现代管理学之父德鲁克有一段关于创新的论述：“我们知道变革并非由成就和希望促成，而是来自于陈腐衰败、日暮西山的观念和组织和无法自我创新的困境。”现实中，新建物业项目还在源源不断地投放到市场，政府、企事业单位、公共设施场地等大量物业走向社会化，物业管理市场存量基数巨大，物业企业即使是原始粗放型地经营与管理，通过恶性竞争，依赖于规模发展，游走于违约与侵权之间，企业还能活下去，有的还活得很好。物业企业生存还没有到山穷水尽的时候，企业缺少了创新的压力与动力，企业经营战略的转型还没有真正放到“互联网+”时空。
第三是物业企业基本上没有建立大数据平台，现实中，大部分物业企业所掌握的业主信息仅是业主入住时所填写业主资料，对于入住后业主的服务需求可以说是一无所知，更谈不上动态更新。比如说居家养老，目前物业服务企业对于老年业主的健康信息、心理信息、医疗信息、兴趣爱好信息等都收集储存甚少，目前还只能部分满足老年生活护理，这是远远不够的。在物业服务中，了解业主需求固然重要，但创造需求更重要。了解业主需求，满足业主需求这是低层次的经营理念，在此基础上还应该创造业主新需求，引导消费，创新物业服务市场。
“服务进化”浪潮，以会议为例
本轮会议革命由网络视频会议引发。在基于网络的视频会议浪潮到来之前，传统的会议方式是去公司或酒店面对面地开会。现在，游戏规则变了，企业应用网络会议可以随时、随地召开会议并展开即时协作。
如果说网络会议使会议摆脱了时空限制，那么中国首家分散式酒店会议视频网的运行，则进一步将本轮会议进化的步伐引向了纵深，面向特定的人群，提供整合性的服务，被业界概括为“服务进化”。
但凡一种新的生产方式兴起之时，首先的任务是孕育出新的法则。近期，分处于两个不同市场的中国领先的在线旅行服务公司携程以及中国远程会议的领导者全时，双方不但不约而同地选择了“服务进化”战略，还不约而同地确立了“一站式服务”式的价值定位，由此，已有业界人士将“一站式服务”看作是“服务进化”浪潮之中的新法则。
从携程到全时：“一站式服务”彰显法则之效
以“商旅管理”为例，在“一站式服务”这一新定位下，携程围绕商务人群对商务旅行的“需求六要素”――食、住、行、游、购、娱，以携程网为平台，从顾客价值出发，全面而迅速推进着资源整合。比如与酒店的合作，虽然在酒店预订业务中，携程与酒店早已建立起密切的合作关系，但基于公司的新定位以及现实市场环境的变化，携程开始动用资本的手段，寻求二者之间彻底融合。“我们现在对酒店的投资仍属于财务投资，但不排除后续会出现业务合作或者战略合作。”范敏说。
几乎就在携程大举实施“旅游服务进化”的同时已经初步确立了通用的远程会议产品及服务优势的全时，投入3000万，构建了中国首个“酒店视频会议网”，大规模进入了“会议服务进化”的轨道。而且，全时同样确立了“一站式服务”的价值定位。
全时推出的“一站式服务”体现为三个方面：一是完整的产品线；二是对准需求，严格、准确、全方位地针对客户需求进行响应并提供服务保障；三是酒店视频会议网络联盟的布局。
在产品线方面，全时实现了高清硬件视频会议系统与互联网直播和电话语音无缝整合，适应各种远程活动的需求；在服务响应及保障方面，由项目经理、现场技术支持团队、项目执行团队和客户服务支持中心组成了三级服务团队架构。项目经理作为唯一的客户接口人，保证项目信息无缝沟通，如此布局细密的服务体系建构，也令全时成为了中国唯一通过IS020000认证的会议服务公司。
全时“酒店视频会议网”的背后
2010年6月10日，全时“酒店视频会议网”为客户举行了首次商用体验，分处于上海、北京两地酒店的70多位来宾，与其他分散于全国各地的上千名互联网直播参会者，共同进行了中国首次“酒店视频会议网”应用体验。“这种多酒店互动视频会议，为中国开启了高端会议的新纪元。”到场的一位嘉宾说。
的确，创新都是从客户的忧虑之处起步的。客户需要视频会议服务商同时具备基础设施和全面服务能力，但在“酒店视频会议网”推出之前，由于市场上的服务供应商无法将两种能力融合为一体，令用户经常感到忧虑忡忡。原因很简单，电信运营商通常具备基础设施服务能力，它凭借着网络资源优势，在全国各地部署视频会议室，客户到指定会议室参加会议。
面对互联网企业对部分传统金融业务的攻城略地，传统金融并未惊呼“狼来了”。相反，他们正以开放的心态迎接、拥抱互联网时代的金融创新。
“互联网金融为我们打开了一扇门，时间可能提前了一点，但我们只能去面对，面对的方式是快速地去创新。”作为格林大华期货的IT负责人，马文杰坦言：“互联网企业代表了大量客户群，与互联网企业合作，可能是未来金融机构必须走的路。而合作的前提是能够契合互联网企业背后广大客户的投资意向。”
由系统集成商实施顾问转型，进入期货业长达11年，目前已身居要职的马文杰周身上下还带着工程师特有的让人踏实的气场和务实严谨的个人风格。
对于期货业的转型创新，已在管理岗位任职多年的马文杰深切地理解到，随着职位变化，自身的关注点、眼界、考虑问题的视角都要变化，必须以开阔的视角、长远的思路、全局的眼光，结合公司经营策略，来判断、处理事情，从而帮助公司高效配置资源，探索技术创新实践的最短路径。
“作为公司管理层的一员，我不能坐等，需要不断丰富自身知识结构，新业务、风控、交易规则、交易策略等一系列内容，都需要不断学习、掌握。”温和、谦逊的马文杰如是说。
中国信息化周报：您进入格林大华期货之前，公司信息化建设情况如何？
马文杰：我是2003年进入公司的，当时期货公司乃至整个期货行业还处在信息化建设的初级阶段。
比如：网上交易刚刚普及，大量客户进行现场交易、电话委托报单等；行情还采用卫星的方式，速度相对较慢；期货公司交易系统还主要以单机为主，缺乏保障机制。
中国信息化周报：格林大华期货的信息化建设何时开始起步，目前建设情况如何？
马文杰：2005年，格林大华期货开始实施信息化建设，当时为了首先解决系统稳定性的问题。最早总部技术部门仅有3个人，我在北京进行异地管理。从那时起，逐步建立起一套基于交易中心的分层架构模式。
由于保证交易系统稳定是技术部头等大事，故技术部团队基本是围绕交易系统设立，部门职责也相对单一，就是确保运行稳定。部门由经理进行统一把控协调，部门副经理坐镇各个交易中心，带团队进行本地运维工作。
随着期货公司信息化水平的逐步推进，各种与业务相关的软件系统开始搭建，比如CRM、OA等。技术部的架构再次发生变化，目前我们逐步将开发团队与运维团队进行剥离，形成两只侧重点不同的工作团队。新独立的开发团队，将围绕着公司的业务应用平台建设，提供支持和后期维护，同时也承担部分交易策略开发工作。
中国信息化周报：格林大华期货现有哪些系统，这些系统是如何支撑业务运营、改善客户服务及规范公司管理的？其中您认为哪些应用是最具代表性的？其特点何在？
马文杰：目前公司系统分两大部分，一块是交易系统，一块是后台应用系统和服务支持系统。由于期货公司主要的收入来源是通道服务费用，所以支持业务运营的主要系统就是交易系统。公司现有5套交易系统，正在准备上中金所的飞马系统，预计今年4月份完成。这样公司可以为客户提供全市场交易的软件平台。
同时公司还提供多种交易终端软件，满足不同客户需求，如多帐户、程序化交易、手机终端等。
代表性应用方面，在格林期货与大华期货两家合并的过程中，我们采用了金仕达主席交易系统的双中心架构。其特点是两个中心同时运行，提供服务，承载不同客户。但如果其中之一出现问题，另一个随时能够接管。双中心架构的优势有三点，一是不影响终端用户体验，二是交易系统几乎零中断，三是充分整合利用了灾备、运维资源。
这种架构在行业内是比较有代表性的，在北方使用金仕达作为主席的期货公司中，我们是第一家。从2013年7月获得合并批文，到9月18日移仓实施日，用时不到两个月，我们完成了金仕达主席交易系统的合并工作，可以说是创造了期货公司交易系统合并最短时间记录。后台职能部门对业务和系统的熟悉，以及金仕达团队的支持，是确保合并项目顺利实施的关键因素。
中国信息化周报：面对利率市场化，互联网金融对传统金融的冲击，期货行业应该如何去应对？
马文杰：短期来看，利率放开，将减少期货公司现有收入。利率市场化长期来看，带给期货公司的应该是利好，有利于期货公司通过期货杠杆的运用，以及自身风险管理经验丰富的优势，为客户提供量身订做的风险管理方案，规避利率波动带来的资金风险。这要求期货公司必须从经纪业务尽早转型，由通道商向对机构（产业链）客户的风险管理服务、资产管理服务和国际化去转型。
中国信息化周报：格林大华期货未来是否会考虑与互联网企业合作？可能会采取哪些触网方式？您如何看待期货业务未来的转型与创新？
马文杰：我认为，和互联网企业合作是金融公司未来必须走的路。互联网企业代表的是大量客户群，与互联网企业合作，更多地要去考虑互联网企业背后这部分客户群体的风险承受能力以及对金融理财或投融资需求。
但期货行业有其一定特殊性，它基于保证金制度，有一定风险度，如果做单品投机交易，市场波动比较大，对客户风险承受能力要求高。而这种投资方式未必适合互联网上绝大多数客户对投资回报的稳健需求。
当然，不是说我们不“触网”，前提是我们能够契合互联网企业背后的广大客户的投资意向。面向互联网用户的金融服务，其定位更多偏向理财方式，是一种低风险投机，这部分客户我们可以去关注。但期货核心定位是服务产业链客户、服务国民经济。经过多年积淀，我们对涉及期货品种的上下游企业都有很深的研究，这部分我们不应该丢掉，反而应该更加专注、深入。
未来，行业内不同公司可能会根据自身优势有不同定位，有针对互联网客户提供单客户服务成本较低的标准化服务的，这类公司触网更多，与互联网企业合作也更为紧密。有深挖产业链客户的，可能侧重贵金属、化工、农产品等不同期货品类，进一步细分产业链，不同公司专注在不同专业品种上。
再有就是与国际化接轨。格林大华期货目前是最早在境外开立子公司的六家期货公司之一。我们也会有一个考虑，如何把境内和境外资源有效匹配结合，为客户提供跨地域、跨国界的国际化交易平台通道，同时把相关资讯有效推送给不同期货品类的客户，通过研发和投顾，建立一些境内外的套利产品，能够提供给境内外客户，这也是一种经营模式。
对于互联网金融，我们应该以开放的心态去接触和看待。我觉得，未来期货业态一定会有不同侧重点，相对专业，精细化运作。
中国信息化周报：互联网思维的核心之一是关注用户体验。从信息技术手段完善用户服务的角度，格林大华期货进行了哪些探索？
马文杰：例如：基于微信，实现投研报告的营销、推送；与银行合作，通过网银实现期货客户预约开户。从客户需求角度出发，用户可以通过微信、电话、网站、网银，将预约请求发送到我们终端客服系统，客服系统将有需求的潜在客户信息提供给就近的业务经理或市场开发人员，由这些人员与客户进行一对一沟通。
中国信息化周报：格林大华期货今年的信息化核心工作是什么？
马文杰：我们希望构建新一代客户关系管理平台。通过整合格林大华期货内外部不同数据源的数据，将其落到一个平台上，并通过数据分析引擎和编译算法，定位客户的真实需求，在为客户提供统一接入、统一视图、统一交易界面的基础上，针对性地推送我们的投顾产品或研究报告。
此外，公司合并后，更多工作是基于指引对两家公司的系统进行综合梳理，从目前来看，公司对IT资金、人才方面的投入都有倾斜，我们有信心在夯实我们作为期货公司信息技术分类评级3类的基础上，向4类公司稳步迈进。
我认为，未来符合指引要求、ITIL标准的自动化监控、运维系统是我们现阶段寻找的关键。因为我们已经尝试了不少管理系统，但相对都片面，功能有限。目前我们也在积极和多家供应商联系，对系统进行评估。
中国信息化周报：格林大华期货已向协会提交了网上开户试点的申请，目前进展如何？在高强度安全认证方面，采取了哪些措施？
马文杰：目前，期货行业网上开户并未被证监会完全认可。我们仅向期货业协会提交了网上开户试点的申请，但还需要等待协会反馈，才能进一步开展工作。
只说一点身份认证有关的措施。证券目前使用的是中证登的数字证书，但中证登和期货保证金监控中心的数据并未打通，从理论上来说，如果期货公司开展网上开户，需要业内权威机构提供数字证书才能确保安全。但目前期货保证金监控中心还没有这方面职能，也许今后，这部分工作将由新成立的中证信息技术服务有限责任公司来完成。
中国信息化周报：作为格林大华期货IT负责人，你如何理解“像运营企业一样运营IT”这一观点？ IT如何才能从成本中心变化为价值中心？
马文杰：我认可这一观点。IT负责人不仅是运维和管理的角色，需要去经营IT部门，了解公司业务发展方向，从业务发展态势去自发地进行提前设计和规划，适当引领业务发展，才能突破红海竞争，进入蓝海。具体来说，可从以下三点来做。
首先，思路要广，层次要高。一个企业生存与否，取决于其市场定位的准确，以及持续带来收益的经营策略。从IT部门来看，应该要结合公司发展战略定位信息系统的建设，站在公司管理层的角度，适时提出合理化建议，由IT适当引领业务发展。
其次，积极参与公司业务流程的制定。如果由IT来统一牵头管理流程，就更容易实现企业业务流程的一体化管理，还能有效推动业务流程与IT系统的结合。类似的还有数据管理、知识管理、业务分析、电子商务，等等。CIO扩大自己的管理半径，把这些非技术层面的管理领域都包括进来，是可以创造效益的。
最后，把IT部门看作一个业务来运营，就要考虑成本，考虑投入产出比，还要不断推出新产品、新服务，同时还要不断降低成本。这样的话，IT部门就不是一个支持部门了，而是提品与服务、创造价值的部门，不再依赖于企业中的一些业务部门。
中国信息化周报：您的职业生涯中，项目实施的成功经验有哪些？项目实施过程中会面临哪些共性难点？具体如何解决？
马文杰：在项目实施过程中，我们一般会成立跨部门的临时工作组，由分管领导任组长，业务副总、职能部门副总视情况参与，下面是副组长，然后组员。针对IT这块，组员就是项目经理，由他来协调IT团队内部工作。通过开发项目经理负责制，由以前多头对接，变为单点对接，各方项目经理负责协调公司内部需求，整合资源。再通过会议方式明确需求点、确定实施时间进度和培训安排。
共性难点基本上在前期需求的沟通上，业务单位不断提出新的需求，导致项目的实施边界无限制扩大。采取的方式：会议沟通，形成会议纪要，确定最后反馈时点，逾期反馈不予支持。但实际过程中会参照项目进展的实际情况，适当对逾期需求给予支持。
中国信息化周报：在您个人的职位变迁中，您觉得最大的压力或挑战来源于哪里？
马文杰：简单说下我个人近几年的工作情况。最早是对系统的完善，集中在网络、数据库等底层层面。随着行业新业务不断开展，逐步由具体技术工作向管理转型。
这几年我感觉知识不足，一直在努力学习新的东西，尤其是业务知识。对于IT主管来说，应该是熟悉行业发展，多了解行业先进经验，结合公司实际情况，形成适合公司发展的规划，因地制宜，分步实施。
目前，格林大华期货有成熟的运营团队和切换机制，双活系统的支持，以及每季度的灾备演练。运维支持方面，我并不担心。
个人认为，IT负责人最大的压力应该是担心在技术创新过程中，能否为公司找到推动业务高速发展的最短路径。一旦技术支持的侧重点出现偏差，可能会导致公司在转型时间上的浪费。
记者手记
整个采访过程中，马文杰强调最多的就是期货业是朝阳行业，正处于转型创新的关键时期。格林大华期货在不断探索、不断爬坡过程中，展示出旺盛的生命力和强劲的发展势头。
正因为格林大华期货是处于上升期的企业，才使得已在格林大华就职11年的马文杰没有丝毫厌倦感。
在马文杰看来，未来新的挑战已经出现。
在业务驱动下，如何有效配置信息资源，满足来自前端的多点需求，如何做到有的放矢，使关键技术力量契合公司核心需求，真正做到技术适当引领业务创新。用马文杰的话说：“这几年，我一直感觉知识不足。期货早期是同质化的，随着业务创新，资本涌入，各家期货公司关注点不同，技术投入方向不一样，IT架构也存在差异。相比北方公司，南方公司更聚焦在为客户提供超高速的交易通道。我们也在学习经验，追赶期货业跻身前列的公司。”
格林大华期货在不断爬坡、跃升，因为期货行业本身在发展，公司也在不断壮大；而马文杰和他的IT团队也在调整工作重心，面对日新月异的市场环境和技术条件，他们将排除一个又一个故障，克服一个又一个困难，迎接一个又一个挑战。
技术架构变革之路
期货技术团队从最初围绕交易系统建设，以运维支撑为核心，开始逐渐分化剥离为开发和运维两个团队。前者支撑公司业务应用平台建设和客户交易策略个性化开发，后者确保交易系统运行稳定、高效、可用。
技术积累改善用户体验
我们希望构建一个客户综合服务平台。通过整合格林大华内外部不同数据源的数据，将其落到一个平台上，并通过数据分析引擎和编译算法，定位客户真实需求，针对性地推送投顾产品或研究报告。
